Nejen znovu vstát: Propojení systémové a individuální odolnosti v proměnlivém světě

Na jaře jsem měla příležitost vystoupit na konferenci Smart Zero City 2025 na Tchaj-wanu, kterou pořádala Yuan Ze University a vedla profesorka Miko Yu. Šlo o setkání odborníků, inovátorů a lídrů měst, kteří se zabývají tím, jak připravit městský život na budoucnost. Mluvilo se o digitální infrastruktuře, zelené energii a chytré dopravě.

Konferenci zahájil prezident Yuan Ze University profesor Ching-Jong Liao, který zdůraznil význam chytrých technologií pro dosažení uhlíkové neutrality měst. Profesorka Miko Yu upozornila na potřebu mezioborové spolupráce při prosazování udržitelné inovace. Ve svém výzkumu se věnuje dynamice mezinárodního vysokoškolského vzdělávání a jeho roli při budování odolných znalostních systémů (Yu, 2018). Právě tento rozměr – propojení systémové a institucionální adaptability – je klíčem k pochopení skutečné odolnosti.

Já jsem se zaměřila na lidi uvnitř těchto systémů. A to, co mě zasáhlo nejvíce, bylo, jak často v širší debatě chyběli.

Obvykle vnímáme odolnost buď jako osobní nastavení mysli, nebo jako technickou vlastnost systémů. Ve skutečnosti ale skutečná odolnost existuje mezi těmito póly – v tom, jak se lidé a struktury dokážou přizpůsobit společně. Tímto směrem jsem se zabývala už v dřívějším článku pro Business Impact, kde jsem psala o tom, že odolnost, zejména vytrvalost (grit), se dá naučit a není jen vrozenou vlastností. Tento nový text na tuto myšlenku navazuje a rozšiřuje ji o systémový rozměr odolnosti a význam tvorby vzdělávacího prostředí, které propojuje jednotlivce s institucemi.

Na NEWTON University se právě na tento průsečík soustředíme v našem výzkumu i výuce. Zkoumáme, jak rozvíjet odolnost nejen jako způsob myšlení, ale jako schopnost, která vzniká v propojení lidí, systémů a institucí.

Vidět souvislosti jasněji

Pokud chceme brát odolnost vážně – ve městech, organizacích i ve vzdělávání – musíme o ní přestat mluvit odděleně. Individuální a systémová odolnost nejsou dvě vrstvy. Jsou vzájemně utvářené.

Když mluvíme o odolnosti jen jako o osobní vlastnosti – schopnosti vytrvat, zvládat stres nebo měnit nastavení mysli – riskujeme, že přehlédneme strukturální podmínky, které určují, zda se lidé vůbec mohou přizpůsobit. A když naopak hovoříme o odolnosti pouze na úrovni systémů – o energetických sítích, institucionálních panelech nebo krizových plánech – zapomínáme, že tyto systémy řídí lidé, jejichž schopnost reflektovat, spolupracovat a učit se hraje zásadní roli.

Při pohledu napříč obory, teoriemi i praxí je zřejmé, že stejné principy posilují odolnost jak na individuální, tak na systémové úrovni. Patří mezi ně kontrolované vystavení výzvám (Meichenbaum, 1985; Westley et al., 2013; Tabibnia & Radecki, 2018), rozmanité strategie a reakční cesty (Hayes, 2019; Folke et al., 2010; Denckla et al., 2020) a podpůrné prostředí založené na důvěře a zpětné vazbě (Masten, 2001; Williams et al., 2017; Njaramba & Olukuru, 2025; Masten & Monn, 2015).

Právě tyto prvky stojí za efektivním týmovým učením, adaptivním leadershipem a organizační transformací. A platí to i na úrovni organizací. Mnoho nejrobustnějších organizačních praktik odráží stejné principy, které pozorujeme u jednotlivců. Decentralizované struktury vedení, které podporují lokální rozhodování, fungují na podobném principu jako rozmanité individuální strategie zvládání stresu. Ekosystémy s více cestami a cykly adaptace připomínají odolné studenty, kteří využívají různé přístupy k řešení problémů. Stejně tak psychologická bezpečnost, klíčová v učebnách i při outdoorovém tréninku, je základem inkluzivní pracovní kultury podporující inovace a přizpůsobivost.

Zároveň vidíme, jak se odolnost na úrovni systému hroutí, pokud ignoruje principy, na nichž stojí odolnost jednotlivců. Typickým příkladem je selhání protipovodňového systému při hurikánu Katrina – vysoce technicky navržená infrastruktura měla katastrofám předcházet, ale její centralizovaný a rigidní design bez rezerv a adaptability vedl k selhání. A to nejvíce dopadlo na ty, kteří byli už předtím zranitelní (Folke et al., 2010; Meerow et al., 2016).

Tyto paralely nejsou jen metafory. Ukazují skutečné propojení mechanismů odolnosti napříč úrovněmi. Berkes a Ross (2016) tvrdí, že efektivní plánování odolnosti musí brát v úvahu propojené systémy, protože lokální odolnost závisí na mikro dynamikách (jedinec/domácnost) i makro dynamikách (politika/společnost). Na tuto myšlenku navazuje Ungar (2021), který shrnuje multidisciplinární pohledy a zdůrazňuje, že odolnost je vždy víceúrovňová – formovaná biologií, psychologií, institucemi i prostředím.

Čím jasněji vidíme tyto průniky, tím lépe dokážeme navrhovat instituce, které podporují odolnost záměrně, ne náhodou.

Poznatky z konference SmartZeroCity 2025

Konference SmartZeroCity 2025 jasně ukázala, že debata o městské odolnosti se rozšiřuje. Nestačí jen chytrá infrastruktura, potřebujeme také chytré potravinové systémy, inkluzivní správu a propojené vzdělávací strategie.

Jedno z nejzajímavějších vystoupení vedla Dr. Perez Ochieng, generální ředitelka SACOMA Global Foods Innovation a průkopnice v oblasti navrhování zdraví prospěšných potravinových systémů. Upozornila na to, jak úzce jsou propojeny naše zdraví, klima a dodavatelské řetězce, a jak zásadní roli hrají potravinová bezpečnost, výživa a udržitelné zemědělství pro odolnost jak planetární, tak lidskou. Její práce zdůraznila, že chytré potravinové strategie nejsou jen o udržitelnosti, ale především o tom, jak lidem umožnit prospívat – fyzicky, psychicky i sociálně – i v časech narušení a nejistoty.

Diskuse na konferenci potvrdily, že odolnost nepatří jen do jednoho oboru. Ať už se díváme na mikrobiom nebo energetickou síť, schopnost přizpůsobovat se, měnit a udržet závisí na rozmanitosti, zpětné vazbě a decentralizaci.

Závěry nebyly jen technické, ale především lidské. Ukázaly, že chytré politiky musí odrážet složitou realitu a že žádný systém nemůže být odolný, pokud nejsou odolní lidé, kteří ho tvoří.

Tyto poznatky zároveň potvrdily směr, kterým se ubíráme ve vysokoškolském vzdělávání. Pokud chceme připravovat lidi na měnící se svět, musíme je učit přemýšlet napříč systémy, obory i úrovněmi.

Naše chystaná kapitola o evropských přehledech odolnosti (EU resilience dashboards) (Cagáňová, Krausova & Stehlikova, forthcoming) vychází právě z tohoto přístupu. Rozlišuje mezi udržitelností a odolností a upozorňuje na riziko jejich zaměňování.

Zatímco udržitelnost se často zaměřuje na udržování rovnováhy v čase, odolnost klade důraz na schopnost systému přizpůsobit se, reorganizovat a proměnit v reakci na narušení.

Tvrdíme, že skutečně potřebujeme udržitelnou odolnost – u lidí, institucí i politik. Tedy schopnost zůstat věrný dlouhodobým cílům, ale zároveň být flexibilní a adaptabilní tváří v tvář změnám.

Na základě případových studií z evropských inovačních politik ukazujeme, jak mohou přehledy odolnosti pomoci tyto dynamiky zviditelnit a poskytnout integrované nástroje pro propojení strategického učení, environmentálního monitoringu a rozvoje leadershipu.

A tím se vracím k tomu, jak o odolnosti učíme na NEWTON University.

Výuka odolnosti prostřednictvím designu

Na NEWTON University jsme tyto teoretické principy převedli do praxe prostřednictvím našeho tréninkového programu X-tream, který tvoří základ rozvoje adaptivního leadershipu u našich studentů.

Program vychází z teorie D. Meichenbauma (1985) o „očkování proti stresu“, která říká, že jednotlivci si mohou vybudovat psychologickou odolnost tím, že jsou bezpečně a postupně vystavováni zvládnutelným stresorům. Tuto teorii dále rozvíjejí výzkumy Driskella, Salase a Johnstona (1999), kteří prokázali, že trénink zvládání stresu lze přenést i do nových situací a že zlepšuje reakce lidí v neznámých nebo vysoce náročných podmínkách.

Náš model propojuje tyto poznatky s behaviorální diagnostikou a teoriemi týmového učení. Studenti nejprve absolvují sadu diagnostických nástrojů, které mapují jejich tendence při rozhodování a strategie emoční regulace.

Poté se zapojují do outdoorových simulací a týmových výzev, které napodobují nejistotu, soutěžní tlak a strategické situace. Po celou dobu jsou sledováni pomocí nositelných biometrických senzorů a dostávají individuální zpětnou vazbu.

Stejně jako v ekologických teoriích odolnosti není důležité samotné vystavení zátěži, ale schopnost systému vstřebat ji, reorganizovat se a poučit se z ní (Folke et al., 2010).

A co je klíčové – musí jít o správně nastavenou zátěž přiměřenou kontextu, cílům a kapacitě studenta.

Příliš málo stresu nepřináší růst, příliš mnoho může systém zlomit nebo vést k úniku.

Tento princip optimální kalibrace stresu je pro náš přístup zásadní, protože umožňuje nastavit individuální úroveň výzvy, která rozvíjí, ale nepřetěžuje.

Z našich pozorování vyplývá, že studenti, kteří mají širší škálu strategií seberegulace, z programu těží nejvíce. Zároveň se však ukazuje, že rozhodující je i kvalita prostředí – důvěra ve facilitátory, jasně stanovené cíle a propojení se skupinou.

Na náš přístup má vliv i práce Angely Duckworth (2016) o vytrvalosti, která ukazuje, že vášeň a vytrvalost lze rozvíjet postupně, zejména pokud studenti fungují v prostředí, které oceňuje úsilí, pokrok a smysl.

To odpovídá i výzkumům Tabibnie a Radeckiho (2018), kteří dokázali, že strukturovaný trénink odolnosti může přeprogramovat reakce na stres a zlepšit výkon v různých kontextech.

Margolis a Stoltz (2010) pak připomínají, že odolnost není krátkodobá dieta, ale dlouhodobý tréninkový plán.

Na NEWTON University proto studenty neučíme být tvrdí.

Učíme je být adaptabilní, reflektivní a aktivně zapojení do systémů kolem sebe.

Tím vytváříme model vzdělávací instituce, která je sama o sobě odolná – reaguje na změny, opírá se o data a je pevně zakotvená v rozvoji člověka.

Učíme odolnost ne jako sílu vůle, ale jako schopnost přizpůsobovat se v kontextu.

A tím studentům ukazujeme, že odolné systémy, stejně jako odolní lidé, se po krizi jen nevracejí zpět.

Oni se učí, vyvíjejí a propojují.

Video

References

Berkes, F., & Ross, H. (2016). Panarchy and community resilience: Sustainability science and policy implications. Environmental Science & Policy, 61, 185–193. https://doi.org/10.1016/j.envsci.2016.04.004

Cagáňová, D., Krausova, A., & Velinov, E. (forthcoming). The Green Dimension of Resilience Dashboards: Bridging Systems Thinking and Leadership in European Innovation. In Smart City, Smart Life, Smart Education: Innovations in Business, Mobility, and IoT Technologies (EAI/Springer).

Denckla, C. A., Cicchetti, D., Kubzansky, L. D., Seedat, S., Teicher, M. H., Williams, D. R., & Koenen, K. C. (2020). Psychological resilience: An update on definitions, a critical appraisal, and research recommendations. European Journal of Psychotraumatology, 11(1), 1822064. https://doi.org/10.1080/20008198.2020.1822064

Driskell, J. E., Salas, E., & Johnston, J. H. (1999). Does stress training generalize to novel settings? Journal of Applied Psychology, 84(3), 329–343. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.3.329

Duckworth, A. (2016). Grit: The Power of Passion and Perseverance. Scribner.

Folke, C., Biggs, R., Norström, A. V., Reyers, B., & Rockström, J. (2016). Social-ecological resilience and biosphere-based sustainability science. Ecology and Society, 21(3), 41. https://doi.org/10.5751/ES-08748-210341

Folke, C., Carpenter, S. R., Walker, B., Scheffer, M., Chapin, T., & Rockström, J. (2010). Resilience thinking: Integrating resilience, adaptability and transformability. Ecology and Society, 15(4). https://doi.org/10.5751/ES-03610-150420

Hayes, S. C. (2019). A Liberated Mind: How to Pivot Toward What Matters. Avery.

Hillmann, J., & Guenther, E. (2021). Organizational resilience: A valuable construct for management research? International Journal of Management Reviews, 23(1), 7–44. https://doi.org/10.1111/ijmr.12239

Krausova, A. (2024). Can you teach grit? Rethinking resilience in business education. Business Impact Magazine. https://businessgraduatesassociation.com/can-you-teach-grit-rethinking-resilience-in-business-education

Margolis, J. D., & Stoltz, P. G. (2010). How resilience works. Harvard Business Review Press.

Masten, A. S. (2001). Ordinary magic: Resilience processes in development. American Psychologist, 56(3), 227–238. https://doi.org/10.1037/0003-066X.56.3.227

Masten, A. S., & Monn, A. R. (2015). Child and family resilience: A call for integrated science, practice, and professional training. Family Relations, 64(1), 5–21. https://doi.org/10.1111/fare.12103

Meichenbaum, D. (1985). Stress inoculation training. Pergamon Press.

Meerow, S., Newell, J. P., & Stults, M. (2016). Defining urban resilience: A review. Landscape and Urban Planning, 147, 38–49. https://doi.org/10.1016/j.landurbplan.2015.11.011

Njaramba, F., & Olukuru, J. (2025). Surviving a crisis: A multilevel model of leadership styles, employees’ psychological capital and organizational resilience. PLOS ONE, 20(2), e0318515. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0318515

Tabibnia, G., & Radecki, D. (2018). Resilience training that can change the brain. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 70(1), 59–88. https://doi.org/10.1037/cpb0000110

Ungar, M. (Ed.). (2021). Multisystemic Resilience: Adaptation and Transformation in Contexts of Change. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/oso/9780190095888.001.0001

Westley, F., Zimmerman, B., & Patton, M. Q. (2013). Getting to Maybe: How the World Is Changed. Vintage Canada.

Williams, T. A., Gruber, D. A., Sutcliffe, K. M., Shepherd, D. A., & Zhao, E. Y. (2017). Organizational response to adversity: Fusing crisis management and resilience research streams. Academy of Management Annals, 11(2), 733–769. https://doi.org/10.5465/annals.2015.0134

Yu, M. C.-Y. (2018). Internationalisation and the resilience of higher education systems: Reflections from East Asia. Asia Pacific Journal of Education, 38(4), 533–547. https://doi.org/10.1080/02188791.2018.1530193