Nielen znovu vstať: Prepojenie systémovej a individuálnej odolnosti v meniacom sa svete

Na jar som mala príležitosť vystúpiť na konferencii Smart Zero City 2025 na Taiwane, ktorú organizovala Yuan Ze University a viedla profesorka Miko Yu. Stretnutie odborníkov, inovátorov a lídrov miest sa zameralo na to, ako pripraviť mestský život na budúcnosť. Diskutovalo sa o digitálnej infraštruktúre, zelenej energii a inteligentnej doprave.

Konferenciu otvoril prezident Yuan Ze University profesor Ching-Jong Liao, ktorý zdôraznil úlohu inteligentných technológií pri dosahovaní uhlíkovo neutrálnych miest. Profesorka Miko Yu poukázala na dôležitosť medziodborovej spolupráce ako kľúčového faktora udržateľnej inovácie. Vo svojom výskume sa zaoberá dynamikou medzinárodného vysokoškolského vzdelávania a jeho úlohou pri budovaní odolných systémov poznania (Yu, 2018). Práve tento rozmer – prepojenie systémovej a inštitucionálnej adaptability – je jadrom pochopenia skutočnej odolnosti.

Ja som sa vo svojom príspevku zamerala na ľudí, ktorí tieto systémy tvoria. A najviac ma zasiahlo, ako často v širšej diskusii chýbali.

Zvykneme vnímať odolnosť buď ako osobné nastavenie mysle, alebo ako technickú vlastnosť systémov. Skutočná odolnosť však existuje medzi týmito pólmi – v tom, ako sa ľudia a štruktúry dokážu prispôsobovať spoločne. Týmto smerom som sa zaoberala už v predošlom článku pre Business Impact, kde som sa venovala tomu, ako sa dá odolnosť, najmä vytrvalosť (grit), naučiť, a nie ju vnímať ako vrodený talent. Tento nový text na túto myšlienku nadväzuje a rozširuje ju o systémový rozmer odolnosti a o význam vytvárania vzdelávacieho prostredia, ktoré prepája jednotlivca s inštitúciami.

Na NEWTON University sa práve na túto oblasť sústreďujeme vo výskume aj vo výučbe. Skúmame, ako rozvíjať odolnosť nielen ako spôsob myslenia, ale ako schopnosť, ktorá vzniká v prepojení ľudí, systémov a inštitúcií.

Vidieť prepojenia jasnejšie

Ak chceme brať odolnosť vážne – v mestách, organizáciách aj vo vzdelávaní – musíme o nej prestať hovoriť oddelene. Individuálna a systémová odolnosť nie sú dve vrstvy, ale vzájomne sa vytvárajú.

Keď vnímame odolnosť iba ako osobnú črtu – ako schopnosť vytrvať, zvládať stres alebo meniť spôsob myslenia – riskujeme, že prehliadneme štrukturálne podmienky, ktoré určujú, či sa ľudia vôbec môžu prispôsobiť. A keď ju zas vnímame len z pohľadu systémov – energetických sietí, inštitucionálnych panelov či krízových plánov – zabúdame, že tieto systémy riadia ľudia, ktorých schopnosť reflektovať, spolupracovať a prispôsobovať sa je kľúčová.

Pri interdisciplinárnom pohľade na teórie a prax odolnosti v rôznych kontextoch je zrejmé, že rovnaké princípy podporujú oba stupne: kontrolované vystavenie výzvam (Meichenbaum, 1985; Westley et al., 2013; Tabibnia & Radecki, 2018), rozmanité stratégie a reakčné cesty (Hayes, 2019; Folke et al., 2010; Denckla et al., 2020) a podporné prostredie založené na dôvere a spätnej väzbe (Masten, 2001; Williams et al., 2017; Njaramba & Olukuru, 2025; Masten & Monn, 2015).

Práve tieto prvky stoja za efektívnym tímovým učením, adaptívnym líderstvom a organizačnou transformáciou. A platí to aj na úrovni organizácií. Mnohé z najpevnejších organizačných praktík odrážajú tie isté princípy, ktoré pozorujeme u jednotlivcov. Decentralizované štruktúry vedenia, ktoré umožňujú lokálne rozhodovanie, fungujú podobne ako rozmanité individuálne stratégie zvládania stresu. Ekosystémy s viacerými cestami a cyklami adaptácie sa podobajú odolným študentom, ktorí využívajú rôzne prístupy k riešeniu problémov. Rovnako psychologická bezpečnosť, kľúčová v učebniach aj pri outdoorovom tréningu, je základom inkluzívnej pracovnej kultúry podporujúcej inovácie a prispôsobivosť.

Zároveň vidíme, ako sa systémová odolnosť môže zrútiť, ak ignoruje princípy, na ktorých stojí individuálna odolnosť. Typickým príkladom je zlyhanie protipovodňového systému počas hurikánu Katrina – vysoko technicky navrhnutá infraštruktúra mala predchádzať katastrofám, no jej rigidný, centralizovaný dizajn bez flexibility a redundancie spôsobil, že keď prišlo k zlyhaniu, bolo fatálne a najviac zasiahlo tých najzraniteľnejších (Folke et al., 2010; Meerow et al., 2016).

Tieto paralely nie sú len metafory. Ukazujú reálne prepojenia v tom, ako odolnosť funguje naprieč úrovňami. Berkes a Ross (2016) tvrdia, že efektívne plánovanie odolnosti musí zohľadňovať prepojené systémy, pretože lokálna odolnosť závisí od mikro (jedinec/domácnosť) aj makro (politika/spoločnosť) dynamík. Na túto myšlienku nadväzuje Ungar (2021), ktorý spája poznatky z viacerých disciplín a zdôrazňuje, že odolnosť je vždy viacúrovňová – formovaná biológiou, psychológiou, inštitúciami a prostredím.

Čím jasnejšie tieto prepojenia vidíme, tým lepšie dokážeme vytvárať inštitúcie, ktoré odolnosť podporujú zámerne, nie náhodne.

Poznatky z konferencie SmartZeroCity 2025

Konferencia SmartZeroCity 2025 jasne ukázala, že diskusia o mestskej odolnosti sa rozširuje. Nestačí mať inteligentnú infraštruktúru, potrebujeme aj inteligentné potravinové systémy, inkluzívne riadenie a prepojené vzdelávacie stratégie.

Jedno z najzaujímavejších vystúpení viedla Dr. Perez Ochieng, generálna riaditeľka SACOMA Global Foods Innovation a priekopníčka v oblasti navrhovania zdravých a udržateľných potravinových systémov. Upozornila na to, ako úzko sú prepojené naše zdravie, klíma a dodávateľské reťazce, a ako zásadnú úlohu zohrávajú potravinová bezpečnosť, výživa a udržateľné poľnohospodárstvo pre odolnosť planéty aj človeka. Jej výskum potvrdzuje, že inteligentné potravinové stratégie nie sú len o udržateľnosti, ale predovšetkým o tom, ako umožniť ľuďom prosperovať fyzicky, psychicky a sociálne aj v časoch narušenia rovnováhy.

Diskusie na konferencii potvrdili, že odolnosť nepatrí iba do jednej oblasti. Či už sa pozeráme na mikrobiom alebo na energetickú sieť, schopnosť adaptovať sa, transformovať a pretrvať závisí od rozmanitosti, spätnej väzby a decentralizácie.

Zistenia neboli len technické, ale najmä ľudské. Ukázali, že inteligentné politiky musia odrážať zložitosť reality a že žiadny systém nemôže byť odolný, ak nie sú odolní ľudia, ktorí ho tvoria.

Tieto poznatky zároveň potvrdili smer, ktorým sa uberáme vo vysokoškolskom vzdelávaní. Ak chceme pripraviť ľudí na meniací sa svet, musíme ich učiť premýšľať naprieč systémami, disciplínami a úrovňami.

Naša pripravovaná kapitola o európskych prehľadoch odolnosti (EU resilience dashboards) (Cagáňová, Krausova & Stehlikova, forthcoming) vychádza práve z tohto prístupu. Rozlišuje medzi udržateľnosťou a odolnosťou a upozorňuje na riziko ich zamieňania.

Zatiaľ čo udržateľnosť sa sústreďuje na udržiavanie rovnováhy v čase, odolnosť kladie dôraz na schopnosť systému prispôsobiť sa, reorganizovať a premeniť ako reakciu na zmenu.

Tvrdíme, že potrebujeme udržateľnú odolnosť – u ľudí, inštitúcií aj v politikách. Ide o schopnosť zostať verný dlhodobým cieľom, ale zároveň byť flexibilný a prispôsobivý v meniacom sa prostredí.

Na základe prípadových štúdií európskych inovačných politík ukazujeme, ako môžu prehľady odolnosti pomáhať tieto dynamiky zviditeľňovať a ponúkať integrované nástroje na prepojenie strategického učenia, environmentálneho monitoringu a rozvoja leadershipu.

A tým sa vraciame k tomu, ako o odolnosti učíme na NEWTON University.

Výučba odolnosti prostredníctvom dizajnu

Na NEWTON University sme tieto teoretické princípy premenili na prax prostredníctvom tréningového programu X-tream, ktorý tvorí jadro rozvoja adaptívneho líderstva u našich študentov.

Program vychádza z teórie D. Meichenbauma (1985) o „očkovaní proti stresu“, ktorá tvrdí, že jednotlivci si môžu budovať psychologickú odolnosť tým, že sú bezpečne a postupne vystavovaní zvládnuteľným stresorom. Tento koncept ďalej rozšírili výskumy Driskella, Salasa a Johnstona (1999), ktoré ukázali, že tréning zvládania stresu sa dá preniesť aj do nových kontextov a zlepšuje reakcie v náročných či neznámych situáciách.

Náš model spája tieto poznatky s behaviorálnou diagnostikou a teóriami tímového učenia. Študenti najskôr absolvujú sériu diagnostických nástrojov, ktoré hodnotia ich rozhodovacie tendencie a stratégie emočnej regulácie.

Následne sa zapájajú do outdoorových simulácií a tímových výziev, ktoré napodobňujú neistotu, súťaživosť a strategický tlak. Počas celého procesu sú monitorovaní pomocou nositeľných biometrických senzorov a dostávajú individuálnu spätnú väzbu.

Rovnako ako v ekologických teóriách odolnosti, dôležitá nie je samotná expozícia záťaži, ale schopnosť systému vstrebať ju, reorganizovať sa a učiť sa z nej (Folke et al., 2010).

A čo je podstatné – musí ísť o správne nastavenú záťaž, prispôsobenú kontextu, cieľom a kapacite študenta.

Príliš malý stres neprináša rast, príliš veľký môže systém zlomiť alebo viesť k vyhoreniu.

Tento princíp optimálneho stresu je základom nášho prístupu, pretože umožňuje nastaviť individuálnu úroveň výzvy, ktorá rozvíja, ale nepreťažuje.

Z našich pozorovaní vyplýva, že študenti so širším portfóliom stratégií sebaregulácie z programu profitujú najviac. Zároveň sa ukazuje, že rozhodujúcu úlohu zohráva kvalita prostredia – dôvera vo facilitátorov, jasnosť cieľov a prepojenie v tíme.

Na náš prístup vplýva aj výskum Angely Duckworth (2016) o vytrvalosti, ktorý ukazuje, že vášeň a húževnatosť možno rozvíjať postupne, najmä ak študenti pôsobia v prostredí, ktoré oceňuje úsilie, pokrok a zmysel.

To korešponduje s výskumami Tabibniu a Radeckeho (2018), ktorí dokázali, že štruktúrovaný tréning odolnosti môže zmeniť reakcie mozgu na stres a zlepšiť výkon v rôznych prostrediach.

Margolis a Stoltz (2010) pripomínajú, že odolnosť nie je krátkodobá diéta, ale dlhodobý tréningový plán.

Na NEWTON University preto študentov neučíme byť tvrdými.

Učíme ich byť adaptívnymi, reflexívnymi a aktívne zapojenými do systémov, ktoré ich obklopujú.

Tým vytvárame model vzdelávacej inštitúcie, ktorá je sama o sebe odolná – reaguje na zmeny, opiera sa o dôkazy a stojí na rozvoji človeka.

Učíme odolnosť nie ako silu, ale ako schopnosť prispôsobiť sa v kontexte.

A tým študentom ukazujeme, že odolné systémy, rovnako ako odolní ľudia, sa po kríze len nevracajú späť. Oni sa učia, vyvíjajú a prepájajú.

Video

References

Berkes, F., & Ross, H. (2016). Panarchy and community resilience: Sustainability science and policy implications. Environmental Science & Policy, 61, 185–193. https://doi.org/10.1016/j.envsci.2016.04.004

Cagáňová, D., Krausova, A., & Velinov, E. (forthcoming). The Green Dimension of Resilience Dashboards: Bridging Systems Thinking and Leadership in European Innovation. In Smart City, Smart Life, Smart Education: Innovations in Business, Mobility, and IoT Technologies (EAI/Springer).

Denckla, C. A., Cicchetti, D., Kubzansky, L. D., Seedat, S., Teicher, M. H., Williams, D. R., & Koenen, K. C. (2020). Psychological resilience: An update on definitions, a critical appraisal, and research recommendations. European Journal of Psychotraumatology, 11(1), 1822064. https://doi.org/10.1080/20008198.2020.1822064

Driskell, J. E., Salas, E., & Johnston, J. H. (1999). Does stress training generalize to novel settings? Journal of Applied Psychology, 84(3), 329–343. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.3.329

Duckworth, A. (2016). Grit: The Power of Passion and Perseverance. Scribner.

Folke, C., Biggs, R., Norström, A. V., Reyers, B., & Rockström, J. (2016). Social-ecological resilience and biosphere-based sustainability science. Ecology and Society, 21(3), 41. https://doi.org/10.5751/ES-08748-210341

Folke, C., Carpenter, S. R., Walker, B., Scheffer, M., Chapin, T., & Rockström, J. (2010). Resilience thinking: Integrating resilience, adaptability and transformability. Ecology and Society, 15(4). https://doi.org/10.5751/ES-03610-150420

Hayes, S. C. (2019). A Liberated Mind: How to Pivot Toward What Matters. Avery.

Hillmann, J., & Guenther, E. (2021). Organizational resilience: A valuable construct for management research? International Journal of Management Reviews, 23(1), 7–44. https://doi.org/10.1111/ijmr.12239

Krausova, A. (2024). Can you teach grit? Rethinking resilience in business education. Business Impact Magazine. https://businessgraduatesassociation.com/can-you-teach-grit-rethinking-resilience-in-business-education

Margolis, J. D., & Stoltz, P. G. (2010). How resilience works. Harvard Business Review Press.

Masten, A. S. (2001). Ordinary magic: Resilience processes in development. American Psychologist, 56(3), 227–238. https://doi.org/10.1037/0003-066X.56.3.227

Masten, A. S., & Monn, A. R. (2015). Child and family resilience: A call for integrated science, practice, and professional training. Family Relations, 64(1), 5–21. https://doi.org/10.1111/fare.12103

Meichenbaum, D. (1985). Stress inoculation training. Pergamon Press.

Meerow, S., Newell, J. P., & Stults, M. (2016). Defining urban resilience: A review. Landscape and Urban Planning, 147, 38–49. https://doi.org/10.1016/j.landurbplan.2015.11.011

Njaramba, F., & Olukuru, J. (2025). Surviving a crisis: A multilevel model of leadership styles, employees’ psychological capital and organizational resilience. PLOS ONE, 20(2), e0318515. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0318515

Tabibnia, G., & Radecki, D. (2018). Resilience training that can change the brain. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 70(1), 59–88. https://doi.org/10.1037/cpb0000110

Ungar, M. (Ed.). (2021). Multisystemic Resilience: Adaptation and Transformation in Contexts of Change. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/oso/9780190095888.001.0001

Westley, F., Zimmerman, B., & Patton, M. Q. (2013). Getting to Maybe: How the World Is Changed. Vintage Canada.

Williams, T. A., Gruber, D. A., Sutcliffe, K. M., Shepherd, D. A., & Zhao, E. Y. (2017). Organizational response to adversity: Fusing crisis management and resilience research streams. Academy of Management Annals, 11(2), 733–769. https://doi.org/10.5465/annals.2015.0134

Yu, M. C.-Y. (2018). Internationalisation and the resilience of higher education systems: Reflections from East Asia. Asia Pacific Journal of Education, 38(4), 533–547. https://doi.org/10.1080/02188791.2018.1530193