Dušan Sameliak: Proč kvalifikovaní lidé selhávají

Stará mapa v novém terénu - o výkonnostní setrvačnosti a schopnosti číst měnící se svět

Nejnebezpečnější moment v kariéře vedoucího nenastane, když selže. Nastane, když se mu dlouho daří.

Úspěch vytváří vzorce. Čím déle fungují, tím méně důvodů máte je zpochybňovat. A právě tam začíná v dnešním světě problém.

Otázka, která mně nedala spát

Při práci s vedoucími a organizacemi napříč obory jsem se opakovaně vracel k jedné otázce. Proč lidé, kteří jsou prokazatelně kvalifikovaní, zkušení a v minulosti úspěšní, v určitém momentu přestávají fungovat. Přestávají fungovat i tehdy, když se nic zjevného nestalo. Žádná velká chyba. Žádné dramatické rozhodnutí. Jen postupný posun, který zvenku vypadá jako špatný rok, ale zevnitř se prožívá jako pocit, že člověk přestává stačit.

Sledoval jsem to opakovaně. Čím déle, tím méně mi dávala smysl vysvětlení, která se nabízela jako první. Tito lidé nebyli hloupější. Nepracovali méně. Nepostrádali motivaci. Přesto se dostávali do bodu, kdy uvažovali o odchodu, kdy jim práce začínala zasahovat do osobního života způsobem, který ještě před dvěma lety neznali.

Začal jsem se dívat hlouběji.

Data, která v této oblasti dlouhodobě sbírám v práci s vedoucími pracovníky, opakovaně ukazují stejný vzorec: selhání v nové nebo změněné roli má málokdy příčinu v nedostatku odbornosti. Má příčinu v tom, že člověk přestane číst skutečné prostředí a začne řídit podle svého vnitřního modelu reality, modelu, který byl jednou přesný, ale přestal být aktuální. Čím déle tento stav trvá, tím větší je odchylka. A tím hůře se rozpoznává zevnitř.

Toto potvrzují i závěry McKinsey: mezi 27 a 46 procenty manažerských přechodů je do dvou let hodnoceno jako selhání nebo zklamání. A 74 procent amerických a 83 procent globálních vedoucích přiznává, že se na novou roli cítili nepřipraveni, přestože v předchozích rolích prokazatelně uspěli.³ Problém není v lidech. Je v mezeře mezi tím, co uměli, a tím, co nová situace skutečně vyžadovala.

Marshall Goldsmith to v roce 2007 pojmenoval větou, která zlidověla: What got you here won't get you there. Ale málokdo říká, co přesně to „tady" je, a proč je tak těžké ho rozeznat zevnitř.

Situace, která to pojmenovala

Seděl naproti mně vedoucí obchodního oddělení. Dvanáct let v jedné firmě, segment přes sto milionů, tým, který budoval od začátku. Přišel s otázkou, která zněla technicky: jak lépe nastavit rozhodovací procesy. Za čtvrt hodiny bylo jasné, že otázka je jiná.

Prostředí firmy se za poslední dva roky dramaticky změnilo. Noví vlastníci, jiná rychlost, jiná očekávání. On stále pracoval stejně jako předtím: stejné reflexy, stejná kritéria, stejné tempo. Dělal přesně to, co mu v minulosti fungovalo. Výsledky začaly kolísat. Četl to jako problém týmu.

Neměl problém s kompetencemi. Měl problém s orientací. Svět kolem se změnil - a on stále pracoval podle pravidel světa, který přestal existovat.

Tato situace není výjimka. Vídám ji napříč odvětvími, typy organizací i úrovněmi vedení. U odborníka, který se stane manažerem a čeká, že tým bude fungovat stejnou logikou jako projekt. U ředitele, který přijde do jiné firmy a přinese si celý svůj funkční svět (procesy, kritéria, tempo) do prostředí, které má jinou DNA. U absolventa, který nastoupí do první práce se solidním vzděláním a zjistí, že to, co se naučil, je mapa, ale terén vypadá jinak. U lídra, jehož tým fungoval roky spolehlivě, a pak se změnily podmínky na trhu a on stále řídí stejně, jen tvrději.

Společné není pozice ani odvětví. Společné je jedno: prostředí se změnilo, ale způsob čtení situace zůstal starý.

Výkonnostní setrvačnost — tendence pokračovat v chování, které přineslo úspěch v minulosti, i tehdy, když se podmínky zásadně změnily. Čím byl úspěch větší, tím silnější je setrvačnost. Tím těžší je ji rozeznat zevnitř.

Kompetence jsou mapa — ne terén

Kompetence jsou nutnou podmínkou. Jsou to rámce, ne odpovědi. Dávají člověku jazyk, strukturu a výchozí bod. Fungují výborně v prostředí, pro které byly vybudovány. A přestávají stačit ve chvíli, kdy se toto prostředí posune.

Přirovnal bych to k navigaci v autě. Většina z nás zná ten pocit: jedete podle navigace, hlas vám říká kde odbočit, a vy jedete. Algoritmus je chytrý, zná provoz, přepočítává trasu v reálném čase. A přesto se občas stane, že vás dovede na místo, kde jste být nechtěli. Ne proto, že by navigace selhala. Proto, že jste přestali sledovat, kam vlastně jedete. Sledovali jste instrukce. Terén za oknem přestal být informací. Stal se kulisou.

Výkonnostní setrvačnost funguje stejně. Člověk sleduje svůj vnitřní návod: ověřené vzorce, funkční reflexy, kritéria, která ho dovedla tam, kde je. Systém běží. Instrukce dávají smysl. A terén se mezitím posunul. Ne dramaticky, ne najednou. Po malých kouscích. Každé rozhodnutí bylo logické v rámci starého systému. Teprve zpětně, nebo když to pojmenuje někdo zvenku, je vidět, jak daleko se odchýlil od skutečnosti.

Odborná literatura tento jev popisuje jako past zkušenosti:⁴ čím lépe jste zvládli určitý způsob práce, tím méně přirozených podnětů máte ho přehodnotit. Minulý úspěch se stane starou mapou.

Stará mapa v novém terénu není zkušenost. Je to riziko.

— Dušan Sameliak

A pak je tu ještě jedna vrstva, která setrvačnost udržuje. Člověk se v úspěšné roli naučí dokazovat hodnotu určitým způsobem. Tento způsob se stane jeho identitou. Ve chvíli, kdy prostředí změní nároky, pokračuje v dokazování hodnoty způsobem, který nová situace nevyžaduje. A protože výsledky se zhoršují pomaleji, než se mění podmínky, signál přichází pozdě. A v ten moment je snazší připsat pokles vnějším faktorům než si říct: naviguju podle mapy, která přestala platit.

Odpověď na otázku, proč je to tak těžké rozeznat, není v charakteru ani v inteligenci. Je v prostředí. Dnešní pracovní svět generuje takový objem požadavků, očekávání, interakcí a rozhodnutí, že prostor pro kalibraci vlastního úsudku se systematicky zužuje. Rychlost, výsledky, dostupnost, okamžitá zpětná vazba. Každý z těchto tlaků je sám o sobě zvládnutelný. Dohromady tvoří prostředí, ve kterém se člověk dostane do reaktivního módu dřív, než si to uvědomí. Setrvačnost se neudržuje jen tím, co děláme. Udržuje se tím, čeho si přestaneme všímat.

Co data ukazují v širším měřítku

To, co sleduji v individuální práci s klienty, potvrzují data na systémové úrovni. Gallup sleduje angažovanost zaměstnanců globálně od roku 2009. V roce 2025 klesla na 20 procent, nejnižší hodnotu od roku 2020, v Evropě dosahuje 12 procent.¹ Nejvýraznější pokles zaznamenává skupina manažerů, kteří dříve patřili k nejangažovanějším. Odpovědnost roste. Kapacita klesá. Způsob práce se nemění.

McKinsey zjistil, že 92 procent firem plánuje zvýšit investice do AI, ale pouze jedno procento vedoucích pracovníků považuje její využití ve své organizaci za skutečně funkční.² MIT studovala dopad těchto investic na ziskovost: 95 procent organizací nezaznamenalo žádný měřitelný výsledek.

Investice rostou. Výsledky nepřicházejí. Angažovanost klesá. Nástroje jsou dostupné. Změna se neděje. Tohle není selhání nástrojů, je to selhání orientace.

Gallup v roce 2026 identifikoval klíčový faktor, který odděluje organizace, kde AI skutečně funguje, od těch, kde nefunguje. Není to kvalita technologie ani výše investice. Je to manažer, konkrétně jeho schopnost pomáhat týmu rozumět tomu, co se kolem děje, a udržovat jasné priority i v nejistém prostředí. Zaměstnanci, jejichž vedoucí tuto roli aktivně plní, jsou 8,7krát pravděpodobnější, že potvrdí, že se jejich organizace skutečně změnila.¹ To není výsledek osobnostních rysů. Je to výsledek jedné konkrétní schopnosti.

Výkonnostní setrvačnost se neudržuje jen tím, co děláme. Udržuje se tím, co nejsme schopni vidět.

— Dušan Sameliak

Vedoucí z první scény nebyl nekompetentní. Byl kompetentní pro svět, který se změnil. To je zásadní rozdíl, protože ten druhý stav je mnohem těžší rozeznat. A mnohem obtížněji se z něj vychází silou vůle nebo dalším školením. Vychází se z něj konkrétními praktikami, které mění způsob, jakým člověk čte situaci předtím, než v ní začne jednat.

Tři konkrétní kroky, jak setrvačnost přerušit

01 Pojmenujte kritéria, podle kterých dnes rozhodujete

Vezměte tři klíčová rozhodnutí z posledního čtvrtletí a napište, co je vlastně řídilo, jaké měřítko jste použili. Pak se zeptejte: platí toto měřítko pro situaci, ve které dnes jste, nebo pro situaci, ve které jste se toto měřítko naučili používat? Dnešní problém není, že víte málo. Problém je, že nevíte, jestli víte to správné.

Z PRAXE:  Když se vedoucího zeptám, podle jakých kritérií vzniklo poslední důležité rozhodnutí, často nezačne kritérii. Začne kontextem, tlakem a tím, co bylo potřeba rychle zachránit. Kritéria se objeví až zpětně, jako dodatečné vysvětlení, ne jako řídicí rámec.

02   Pravidelně hledejte informace, které vašemu pohledu neodpovídají

Přirozeně si více všímáme toho, co potvrzuje to, co jsme vždy dělali, a přehlížíme to, co by mohlo náš pohled zpochybnit. Jednou týdně si položte jednu otázku: co v posledním týdnu nedávalo smysl podle mých předpokladů? Tyto nesrovnalosti jsou nejcennější zdroj orientace v měnícím se prostředí. Nebo zadejte AI: „Zpochybni toto moje rozhodnutí, myšlenku, nápad. Napiš, co mi uniká."

Z PRAXE:  Když lidem ukážete informaci, která nesedí do jejich dosavadního pohledu, první reakce není pohled změnit. Je to pohled ochránit: najít vysvětlení výjimky, zúžit kontext, nebo říct, že tady je to specifické.

03   Oddělte rychlost od přesnosti

V prostředí, kde rychlost přinášela výsledky, se vyvinul silný zvyk jednat okamžitě. V proměnlivém prostředí ale rychlá akce bez orientace nevede k výsledku, vede k hromadění rozhodnutí, která vznikla bez porozumění tomu, co se skutečně děje. Systém se pohybuje. Ale neřídí.

Z PRAXE:  Největší škodu rychlost způsobuje tam, kde se rozhodnutí předává dál jako úkol, ale ne jako rámec. Lidé pak pracují rychle a poctivě, ale bez dostatečného zadání. Tým dohání přesnost ve chvíli, kdy výkon už běží. A to nejsou lepší výsledky, jsou to jen dražší chyby.

Proměnlivost nezvýhodňuje nejrychlejší. Zvýhodňuje ty, kdo se orientují přesně.

— Dušan Sameliak

Co z toho plyne pro rozvoj vedení

Vzdělávání vedoucích pracovníků tradičně staví na předávání znalostí a nástrojů. Modely, rámce, případové studie. To vše má hodnotu, ale připravuje lidi na prostředí, které je předvídatelné. Na prostředí, kde stačí znát správnou odpověď a umět ji použít.

Schopnost číst situaci v nejistotě, tedy rozpoznat, co se skutečně děje, odlišit důležité od hlasitého, rozhodnout se bez úplných informací, se z takového modelu naučit nedá. Trénuje se jen v situacích, které se blíží realitě: kde informace jsou neúplné, kde čas tlačí, kde správná odpověď neexistuje nebo se nedá ověřit v čase, který je k dispozici.

Tuto mezeru vidím systematicky v práci s vedoucími napříč odvětvími. Proto je perspektiva, kterou přináším do spolupráce s NEWTON University, postavena na jedné otázce: jak vzdělávat vedoucí tak, aby se skutečně změnil způsob, jakým rozhodují pod tlakem, ne jen to, co vědí?

Pokračujme v rozhovoru

Téma výkonnostní setrvačnosti není pouze individuální otázkou kariéry. Je to otázka toho, jak dnes vzděláváme vedoucí pracovníky pro prostředí, ve kterém se mění nejen nástroje, ale i samotné podmínky rozhodování.

To, co vás dostalo do nové role, vás v ní nemusí udržet. Ale způsob, jak v ní číst terén, se dá naučit.

O autorovi

Dušan Sameliak pracuje s vedoucími pracovníky a organizacemi na rozvoji schopnosti orientovat se a rozhodovat v podmínkách tlaku, nejistoty a rychlé změny. Je zakladatelem TEO Institute (výzkumného projektu zaměřeného na Applied Management Capability), kde systematicky sleduje, jak vedoucí skutečně rozhodují v reálných situacích firem. Spolupracuje s klienty v České republice, Rakousku, Švýcarsku a napříč CEE regionem. Realizoval rozvojové projekty mimo jiné s MALL, O2, ČEZ, Danone, Heineken, Coca-Cola, ČSOB, MONETA Bank, Českou spořitelnou, Allianz, Ernst & Young a Raiffeisen Bank. Přednáší management na ČVUT. Působí jako lektor managementu v Centre for International Programmes na NEWTON University.

* Scéna v textu je anonymizována a zveřejněna se souhlasem klienta.