Mluvčí 1
Vítáme vás u dnešního dílu podcastu ze série zaměřené na úspěšné a oceněné manažery. Tato série vzniká ve spolupráci s Českou manažerskou asociací, která dlouhodobě podporuje rozvoj manažerských a lídrovských dovedností v České republice. Společně zkoumáme, co dělá manažera úspěšným, jaké výzvy musí překonávat a jak se stát inspirativním vůdcem. Dnes je tady se mnou skvělá spolumoderátorka Olga Girslová, která je prezidentkou České manažerské asociace a můžete ji znát z minulého a zároveň prvního dílu této série. Ahoj Olgo, vítej.
Mluvčí 2
Děkuji Jiří, děkuji za přivítání a za možnost pokračovat v další sérii eh povídání podcastu s úspěšnými manažery. A já mám tu čest dnes představit našeho dnešního hosta Michala Řezníčka, generálního ředitele Direct pojišťovny, která pod jeho vedením dosáhla vlastně svých největších úspěchů. A Michal je také velmi známý tím, že má svou specifickou manažerskou stylovou práci řízení ve svém managementu.
Mluvčí 1
Ahoj, děkuju za pozvání. Michale, co ti v posledních dnech udělalo největší radost?
Mluvčí 3
Největší radost počasí, teď byl krásný víkend, svítilo sluníčko, všechno kvete, tak to mi udělalo velkou radost a a nabylo mě to.
Mluvčí 1
Když jsi se v polovině roku 2022 stal CEO Direct pojišťovny, co pro tebe bylo na začátku tou opravdu největší výzvou?
Mluvčí 3
Hm, eh největší výzva pro mě asi bylo zvyknout si eh na tu samotu. Já nemyslím tím sama, nezůstal jsem tam úplně sám, lidi zůstali, ale ale je to lonely job, takzvaně vlastně člověk zjistí, že na spoustu věcí je sám. Dřív jsem byl součástí vlastně nějakého týmu, kde jsme se o těch věcech bavili dohromady, a teď samozřejmě, že fungujeme dál týmově, ale přece jenom eh ta role CEO byla více, nebo je více osamocená, víc těch věcí je na vás jako jako na samotném.
Mluvčí 1
Mhm, říkáš, že lidé oceňují tvoji klidnou rozvahu. Eh, kde ses tento styl vedení naučil?
Mluvčí 3
Mhm, já si myslím, že to jsou vlastně zkušenosti a celá ta cesta, kterou si tak nějak člověk projde, a já to nemám oddělené, že bych byl jako charakterově jiný v práci a v soukromí, prostě člověk za mě nějaký je. A zjistil jsem, že ten klid tak nějak funguje, že že vlastně když člověk zachová klid a a zamyslí se věcně nad jakýmkoliv problémem, tak prostě dojde rychleji k řešení, než když ten klid nezachová. Ono se to snadno říká, ale ale když se na to fakt člověk soustředí a odstoupí si vždycky a řekne si: "Tak dobře, tak co je vlastně ta podstata toho problému? Pojďme ji jako v klidu vyřešit a podívat se na fakta." Tak jsem postupem času zjistil, že to je vlastně to, co mi funguje nejvíc, ale neuměl jsem to samozřejmě vždycky.
Mluvčí 1
Máš nějakou techniku, která ti pomáhá?
Mluvčí 3
No, spíš si to jako zvědomit, poodstoupit si od toho. A já jsem feeler, já jsem jako emotivní člověk, ale snažím se eh v těch situacích, kdy je potřeba řešit problém, se opravdu zaměřit na konkrétnost a podstatu toho problému a a nikoli úplně na ty emoce, které to vzbuzuje. Ty se snažím fakt jako odclonit a je to vlastně jenom jako vědomě se na to soustředit.
Mluvčí 1
Žádné počítání do 10?
Mluvčí 3
Ne, ne, ne, to zas jako není zas tak potřeba.
Mluvčí 1
Jasně, eh, co tě nejvíc baví na vedení lidí?
Mluvčí 3
Tak já si myslím, že to začíná tím, že mě baví lidi. Mně já mám rád lidi, mě mě lidi dobíjí, rád se potkávám s lidma. Eh, už dneska dbám na to, s kterýma se potkávám a s kterýma se nepotkávám, to je taky pravda, protože ne všichni lidi dobíjí. To je zase pravda, že eh sem tam se stane, že narazíte na člověka, kterýmu se úplně nepovede vás vás dobít v tom pozitivním slova smyslu, ale mám to štěstí, že mám kolem sebe fakt jako šikovný lidi, který mají energii, který s kterýma fakt strašně rád spolupracuju. A a to si myslím, že se potom projevuje vlastně do té celkové týmové práce. Myslím, že to je vlastně nutnost eh mít lidi rád a rád s lidma pracovat, aby to potom fungovalo.
Mluvčí 1
Měl jsi to tak vždycky, nebo se to vyvíjelo v průběhu tvojí kariéry? Ty jsi byl také ředitelem v České pojišťovně, bylo to stejně, nebo to byl jeden z těch střípků do té celkové skládačky tvého postoje k lidem?
Mluvčí 3
Mhm, lidi jsem měl rád vždycky, ale ale nebylo to tak stejný, protože v České pojišťovně to, ty jo, to je dlouho, to je to je, já nevím, 20 let teďka řádově. Eh, a to jsem neměl prakticky žádný zkušenosti, takže jsem se v tom úplně jako strašně plácal. Vlastně první tým jsem vedl někdy v 26 letech, když jsem dostal na starosti prvních 40 lidí, a to jsem se třeba i jako schovával. To je pravda, že jsem nevěděl úplně ze začátku, jak s tím týmem pracovat, co vlastně jako strategii zvolit, jak ten tým vést, kam ho vést a tak dál. A musím říct, že to byla jako velká škola, ale zdaleka jsem nebyl tak uvolněný a v klidu. Vlastně měl jsem daleko víc stresu tehdy, protože prostě jsem se to učil. No, bylo to pro mě nové.
Mluvčí 1
Z čeho vzniklo to uvolnění?
Mluvčí 3
Já si myslím, že jsou to zkušenosti, že člověk postupem času zjistí, že každej problém má řešení. Já vždycky říkám: "Je to problém jako každý jiný, tak se na něho pojďme podívat s odstupem a vyřešit ho." A a a většina věcí vyřešit jde, akorát člověk asi těma zkušenostma prostě získá ten odstup a ten nadhled a musí si projít prostě nějaký bitvy, aby zjistil, že jdou vyhrát.
Mluvčí 1
Děkuju, já dám prostor Olze chvilku.
Mluvčí 2
Děkuji, já bych se tě ráda zeptala: Přišel jsi do firmy a vybudoval jsi nový core tým, podle čeho poznáš, že je to vlastně správný člověk do toho týmu? A podle čeho poznáš, že je to správný člověk pro vedení týmu?
Mluvčí 3
Mhm, děkuju, dobrá otázka. Já jsem eh... No, my my obecně v Directu máme proces, že každýho klíčovýho člověka vidí aspoň osm očí. To znamená, zdaleka to není jenom o mně, nevybírám si ty lidi sám, to je jako první podstatná věc, protože každý vidíme trošku něco jiného, každý se i zaměřujeme na něco jiného. To znamená, máme rozdělené kompetence, kdo co v uvozovkách testuje, kdo na co se ptá na těch pohovorech, takže je to ucelený proces. Na konci toho procesu se vždycky vlastně máme takzvaný decision call, kde si všichni voláme, sdílíme si vlastně ty poznatky, dáváme si zpětnou vazbu z toho, co kdo zjistil, a máme vlastně nějaký jako takový celkový pohled na toho člověka. Jo, to znamená, není to zdaleka jenom o mně. Eh, já většinou testuju leadership, ptám se lidí, jak vlastně vedou lidi a a jak pracují s lidma, a nejenom s těma, co vedou, ale i taky s těma, co spolupracují, co třeba vůbec v týmech nemají, protože si myslím, že lídr není o tom, že umí podporovat jenom ten tým, který vede, nebo který podporuje, ale je to prostě člověk, který má umět pracovat napříč všemi možnými týmy, které na tom daném projektu působí. A jednak jsou to takové ty věci, které se dají otestovat, jako je problem solving, jak ten člověk přistupuje k problémům a tak dál, a pak je to nějaký cit, pocit z toho člověka. Já se vždycky snažím vlastně na těch pohovorech jít o jednu, o dvě slupky v uvozovkách jako níž a nejsem, nezůstávám na povrchu. Takže vždycky u něho si najdu nějakou jednu věc, která mě zaujme, na tu se doptám jednou, dvěma, třemi otázkami a podle toho, podle toho většinou vycítím, jestli to tam je, jestli vlastně cítím, že ten člověk eh to tam má, a nebo ne.
Mluvčí 2
Takže dáš na ten svůj vnitřní pocit?
Mluvčí 3
Dám, dám, dám.
Mluvčí 2
A víme také, už jsme se dozvěděli, že připravujete rozvojové plány individuálně. Co tam v tom plánu nesmí chybět?
Mluvčí 3
Mhm, eh, my se vždycky zaměřujeme na excelenci a na prostory pro zlepšení, eh, a já se rád zaměřuju na tu excelenci, protože upřímně ten prostor pro zlepšení, každý se máme zlepšovat, ale já vždycky říkám, že každý máme na něco talent. Ono to má nějaký důvod, proč ten talent máme. Většinou to, co nám jde, tak nás taky daleko víc baví a daleko jako víc se na to zaměřujeme. A mně se hrozně líbí jako v lidech vlastně budovat tu excelenci, ještě ještě je zlepšit v tom, v čem už jsou dobří, ale můžou v tom být ještě lepší, můžou v tom být vlastně excelentní. Zatímco když se člověk zaměřuje jenom na ty prostory pro zlepšení, eh, tak vlastně vzniká jakýsi průměr. Jo, já už já už nezlepšuju tu excelenci, současně něco mi nejde, ono to má svůj důvod. Jo, třeba mně nejde administrativa, nemám rád věci jako eh administrativního typu. No, když se na to budu zaměřovat, tak asi se v tom zlepším, ale nikdy v tom nebudu asi úplně špičkový. Zatímco prostě nějaká oblast, v které člověk je opravdu dobrý, tak když ji ještě rozvíjí, tak se může zase posunout o další úroveň dál, a to je to, co mě baví, protože pak si myslím, že můžou vznikat opravdu excelentní lidi, a s excelentníma lidma uděláte excelentní tým.
Mluvčí 2
To je pravda. A teď mě tady napadla myšlenka, jak bys vysvětlil, nebo jak to vnímáš, eh, když odhlédneme od excelentních lidí, eh, vlastně vysvětlení role pozice manažera a lídra. Leaderships hezky nám popsal. Jak vnímáš tu roli manažera?
Mluvčí 3
Jasně, hm, manažer. My třeba v Directu nemáme manažery, vlastně vůbec říkáme, že nemáme manažery, máme podporovatele. Máme vlastně obrácenou tu pyramidu, že že se snažíme opravdu lidi podporovat zespodu. Myslím si, že ten podporovatel je tam kvůli lidem. Manažera já mám spojeného, a ono to je slovíčkaření svým způsobem, ale myslím, že ten symbol je důležitý. Takový ten klasický manažer z mého pohledu, já tam cítím určitou hierarchii. To znamená, já jsem tady ten manažer, já to vlastně jako vedu, zadávám ty úkoly. Eh, mnoho manažerů rozhoduje o bonusech, to znamená, říká vlastně, určuje, kolik ten eh v tom klasickém schématu, kolik ten podřízený vlastně bude brát bonus, jestli mu přidá, nebo ubere. Je to takový ten jako cukrábič, takový ten jako standardní model, bych řekl. Zatímco podporovatel, lídr, já vnímám lídra jako člověka s vizí, člověka, který ví, kam jde, kam směřuje ten tým, a a ten tým za ním jde vlastně kvůli té vizi, kvůli té myšlence, kvůli němu, protože je baví s tím člověkem dělat, baví je dělat na velkých věcech, a a odcházejí vlastně nabití tou myšlenkou, tou věcí, na které pracujou, a ne tím hmatatelným. To znamená, takovým tím jako od kdy do kdy, za kolik. Eh, tak tak to mám rozděleno, a a myslím si, že to je jako velký rozdíl, že že vlastně i mě osobně inspirujou lidi myšlenkou, vizí, směrem, kam jdou. Eh, mám to stejně a snažím se i já takhle lidi inspirovat.
Mluvčí 2
Ano, já si myslím, že to je velice zajímavý pohled na vysvětlení profese manažera. My to vnímáme podobně v České manažerské asociaci, že on je vlastně opravdu podporovatel, pomáhá tomu lídrovi dosáhnout uskutečnění těch strategických cílů. Mhm, to je velmi zajímavé, jak to máte ve své firemní kultuře zavedené, a ona je vlastně taková otevřená, pomáhá a podporuje rozvoj vašich lidí.
Mluvčí 3
Ano, snažíme se mít otevřené, říkáme, bezpečné prostředí. To znamená, tak aby tam vlastně nebyla cítit ta hierarchie. Upřímně, každý za mnou může přijít do kanceláře, cokoliv mi říct. Vždycky říkám: "Ne, že můžete, máte povinnost nesouhlasit." Pokud někdo sedí u stolu a říká si v duchu: "No, to není úplně správně, proč proč jako děláme to, co děláme?" Tak má povinnost to zvednout. Jo, protože já říkám vždycky: "Musíte to zvednout, protože když to nezvednete u toho stolu a pak to náhodou zvednete někde na chodbě, tak to je přesně ta kultura, která jako potom nepomáhá těm firmám se posouvat dopředu." To znamená, nic není špatně, žádná otázka není hloupá. Máme tady bezpečné prostředí, zvedněte to maximálně, se dozvíte, že to má nějaký důvod, a to je přece správně. To je lepší, než abyste to měli v hlavě a pak na chodbě řešili, jestli to je, nebo není správný směr. A pak taky ještě jedna možná důležitá věc, kterou bych doplnil, v té obrácené pyramidě je důležité, aby ten podporovatel se taky uměl, já tomu říkám, jako nadnášet se úspěšnýma lidma, protože vlastně zjišťuju během života, že jsou určití manažeři, kteří se třeba bojí si nabrat lepšího člověka, než jsou oni sami, aby vlastně ten člověk je z nějakýho důvodu nepřeskočil, nebo aby aby je neohrožoval. A a to si myslím, že je špatně. Myslím si, že jako umění dobrýho lídra je nacházet si lepší lidi, než je on sám, a a umět se nima nadnášet a vlastně umět je podporovat, umět je koordinovat. Ale já nikdy nemám ambici být lepší, než než jsou lidi v těch oblastech, který vlastně specificky vedou, a a je to vlastně nádhera, když vidíte někoho růst, tak je to super.
Mluvčí 2
A je to velmi moudré. Já bych se tě ráda zeptala na snídani s Michalem, protože jsi to zavedl, a co jsi od toho očekával? Jaká byla ta prvotní myšlenka a jak tě to uspokojuje?
Mluvčí 3
Jasně, tak já jsem hledal, já jsem hledal nějaký formát, který by byl netradiční, který by byl uvolněný, neformální, kam může přijít úplně kdokoliv. Formát, kde já neurčuju žádnou agendu, to znamená, já tam nejdu s nějakou myšlenkou tam jako něco prosazovat nebo něco komunikovat. Na to máme třeba Allstaff meetingy, kdy jednou za měsíc se potkáváme celá firma, a to je vlastně jednostranná komunikace ode mě nebo od core týmu směrem do celé firmy. U těch snídaní kdokoliv tam přijde na cokoliv se zeptá, to znamená, já si právě slibuju od toho to, že to podpoří tu otevřenou komunikaci a že opravdu kdokoliv tam přijde, tak se na cokoliv zeptá a odejde s tím, že to ví, ptá se přímo u zdroje a já tam velmi otevřeně a transparentně komunikuju prakticky o čemkoliv, co ty lidi zajímá.
Mluvčí 2
Tak děkujeme za inspiraci.
Mluvčí 1
Tak pojďme se zaměřit na vaše úspěchy. Eh, rok 2023 byl pro Direct historicky nejúspěšnější. Eh, dokážeš vypíchnout eh takové ty nositele toho toho úspěchu, z čeho to vzniklo?
Mluvčí 3
Mhm, eh, pravda je, že my jsme během těch 10 let rostli každý rok a zrovna ta 23 byla nejúspěšnější, protože jsme rostli nejvíc. Ono to nebylo zas o tolik proti těm minulým rokům, ale pravda je, že to byl nejúspěšnější rok. Eh, a myslím, že to bylo tím, že se nám podařilo růst opravdu jako ve všech oblastech, protože eh historicky to bylo tak, že když se nám někde velmi dařilo, tak zase se našla třeba jiná oblast. Máme retailové pojištění, máme firemní pojištění. Aniž bych zacházel do detailu, tak většinou třeba jedno rostlo, druhé ne tak moc. Jo, tak to byl ten důvod, proč ten celkový výsledek nedosáhl třeba takového eh úspěchu jako v tom roce 23. Tam se to prostě sešlo, to znamená, nám nám nám vyšly všechny čtyři základní oblasti, eh které pojišťujeme, a ve všech čtyřech vlastně jsme dokázali růst. No a když se to sečetlo, tak z toho byl ten rekordní výsledek.
Mluvčí 1
Skvělá konstelace. Eh, pojďme zkusit najít nějaká manažerská doporučení, která vedou k tomu, aby aby ten růst byl a aby byl udržitelný a aby byl takhle vyvážený třeba.
Mluvčí 3
Mhm, za mě je to určitě o prioritách. Je dobrý si stanovit priority, což se snadno řekne. Eh, za mě ještě těžší než říct si, co budeme teda vlastně dělat, co budou ty priority, je vedle si teda říct, co dělat nebudem. To je to je jedna z mých zkušeností, protože eh zažil jsem mnoho prioritizací, kde se to jako zprioritizovalo, a na konci dne jsme si říkali: "No a proč teda, když jsme si to dali jako prioritu, tak to třeba není hotovo tak rychle, jak jsme předpokládali?" No, protože pod tou čarou byla ještě spousta dalších věcí, který sice jako priorita nebyly na tom papíře, ale přesto některé ty týmy na nich prostě pracovaly. To znamená, že za mě stejně důležité jako říct si, co budeme dělat, je říct si, co teda nebudeme dělat, a explicitně si to opravdu pojmenovat: "Tohle neděláme. Jo, teďka následující dva kvartály tohle neděláme a děláme pouze toto." A pak se stane, že opravdu ten tým má fokus na ty priority, na ty správné věci, a věnuje se jim stoprocentně.
Mluvčí 1
Oslavujete úspěchy jako firma? Máte nějaké firemní rituály třeba?
Mluvčí 3
Máme, jak už jsem tady zmínil, ty Allstaffy, co jsou jednou za měsíc. Tak když se povede nějaký úspěch, tak ano, máme tam, máme tam šampaňské, nebo prosecco, nebo nějaký prostě eh přípitek, a oslavujeme. A současně eh slavíme pravidelně narozeniny Direct pojišťovny každý rok v červnu. 15. června máme vždycky oslavu narozenin a připomeneme si, kam jsme vlastně došli, a a tak si tak trošku zrekapitulujeme ten rok a a a oslavíme ho.
Mluvčí 1
Vnímáš to jako důležité slavit úspěchy?
Mluvčí 3
Myslím, že je to důležité. Myslím, že je důležité se zastavit a vlastně si zvědomit, ne úplně jako zahleděně do sebe, nebo nějak namyšleně, to vůbec ne, ale ale na druhou stranu, když se zase ty úspěchy neslaví a hned se jede dál, tak z toho lidi nemají potom takovou radost. No, prostě myslím si, že když se podíváš, já jsem třeba sportovec, mně se líbí hrozně, sportovci oslaví každý úspěch. Já si neumím představit, že by někdo vyhrál Stanley Cup v NHL a neoslavil to. To to by bylo vlastně divný.
Mluvčí 1
Co to přináší tomu týmu a co tobě?
Mluvčí 3
Myslím, že to přináší radost, že radost, řekněme, nějaký uspokojení toho, že to, co děláme, dává nějaký smysl, protože když člověk k tomu cíli nedojde, ano, i cesta může být cíl, ale věříme všichni, že nějak tak k tomu cíli směřujeme a dojdeme. V momentě, kdy to k tomu cíli nevede, a a a ty projekty se třeba zavírají neúspěšně, to je taky důležitý si mimochodem pojmenovat a udělat si retrospektivu a říct si, proč se to nepovedlo a a co se udělá jinak. Ale když se to povede, tak si myslím, že je dobrý to zvědomit, oslavit a uzavřít s tím, s tou pozitivní emocí, protože vlastně lidi z mýho pohledu, a já to mám teda určitě tak, potřebují smysl té práce, a ten smysl je, že dojdu tam, kam jsem plánoval dojít.
Mluvčí 1
Vzpomeneš si na nějaký neúspěch?
Mluvčí 3
Určitě.
Mluvčí 1
Co sis z něj odnesl?
Mluvčí 3
Jo, určitě neúspěch je spousta neúspěchů, takových těch drobných, který se dějou, a je potřeba se moc jako neodhlížet dál. Pokud je to nějaký větší neúspěch, nebo nějaký problém, který se třeba nedaří vyřešit, tak si myslím, že je dobrý si právě sednout v tom týmu a udělat si jako retrospektivu na ty projekty, říct si, co se dařilo, co se nedařilo. My jsme měli takovou situaci, ty jo, to je tak rok zpátky přibližně, možná necelý rok zpátky, kdy se nám úplně nedařila spolupráce mezi vývojovými týmy a byznysem v rámci IT jako vývojových věcí, a zjistili jsme třeba, že opravdu je potřeba z toho udělat jeden tým. To byl ten výsledek, jo, že v momentě, kdy to není od A do Z jeden tým, který na tom spolupracuje, ale je to ten byznys, který dává jakoby to zadání vlastně těm kolegům na IT a těm týmům v IT, a ti to mají potom dělat, tak to úplně dobře nefunguje, a nemusí tam být nutně ani nějaká propast. Jo, prostě když jsme u té týmovosti, tak v momentě, kdy sedí u jednoho stolu a není to úplně moc lidí, není to 50 lidí, ale je to třeba osm lidí, tak najednou vlastně se dokážou domluvit, dokážou si víc vyhovět, dokážou se vzájemně pochopit, a zní to možná jako banálně, ale za mě to jako není banální. Za mě na té týmové práci se vlastně láme ten úspěch a neúspěch, jo, protože můžete mít i spoustu chytrých lidí, ale v momentě, kdy je neposkládáte jako správně k jednomu stolu a nevytvoříte to prostředí, tak to nefunguje. Prostě za mě to funguje až tehdy, když ty lidi jsou schopný se spolu domluvit a jdou právě za tím společným cílem.
Mluvčí 1
O tobě je známo, že jsi řešil i nějaké zdravotní problémy se zády, eh, a že jsi v důsledku toho přeskládával priority. Pojď to s náma posdílet trošku.
Mluvčí 3
Tak to víš všechno, člověče. Eh, já jsem řešil plotýnky, mám dva výřezy, mám tři výřezy, eh, teďka už je to lepší, ale vlastně jsem se dostal do situace, kdy mě to začalo omezovat. To je pravda, a tam člověk právě pozná, že ty priority přeskládá, protože ano, zdraví logicky je tou hlavní prioritou, a když člověk není zdravý, tak prostě nefunguje nic, nefunguje ani v práci, ani doma, ani ani nemůže sportovat a tak dál. Takže já jsem musel přeskládat trochu svoje priority, musel jsem třeba přestat hrát golf, eh, už 2 a půl roku nehraju golf, eh, zjistil jsem, že to jde i bez golfu. Ze začátku to bylo velmi nepříjemný, ale jde to, a začal jsem cvičit, začal jsem ty záda, nechtěl jsem na operaci, takže takže jsem začal cvičit správně, tak aby se ty záda zlepšily. Musím říct, že teď je tam výrazný zlepšení, takže jsem rád, že jsem na cestě k tomu, že věřím, že mě to za chvilku nebude omezovat už vůbec.
Mluvčí 1
Je tohle tvůj největší mimopracovní úspěch, nebo tam je ještě něco?
Mluvčí 3
No, nic víc tam být jako nemůže většího než je toto, protože já jsem strašně rád, že mě záda nebolej. To jako je určitě ten největší úspěch. No a díky tomu, že mě nebolí záda, tak můžu sem tam sejít projet na kole, sem tam si můžu sjet Bike Park, sem tam můžu jít s dcerou na Spartana, takže to je skvělý. To jsou pak ty dílčí úspěchy, který jsou ale díky tomu, že mi to ty záda dovolej.
Mluvčí 1
Ještě můžeš začít jezdit na lodích třeba s náma. Eh, tak pojďme na chvilku k jednomu megatrendu, a tím je umělá inteligence. Jaký je tvůj osobní postoj k umělé inteligenci, a jaký je váš firemní postoj k tady těm nástrojům, které to dneska přináší?
Mluvčí 3
Tak tys to pojmenoval dobře, je to megatrend. Myslím si, že to bude opravdu obrovská změna ve spoustě nejenom firem, ale obecně v životě vlastně lidským. Já sám mám ChatGPT, používám ho velmi často. Teď jsem vlastně zjistil, že ho používám skoro už častěji než Safari, než jako běžnej prohlížeč, což je vlastně změna. Když jsem se na to podíval z odstupu, tak říkám: "Já už tam vlastně chodím jako častěji se ptát, protože je to vlastně mnohem příjemnější, pohodlnější, a strašně rychle se ta technologie zlepšuje a opravdu odpovídá už jako dobře." Ne, ne dokonale samozřejmě, ale už jako velmi dobře. Takže osobně jsem tam jako několikrát, 10krát, 20krát denně v tom ChatuGPT, a jako firma se na AI samozřejmě zaměřujeme. Zaměřujeme se tam, kde to dává smysl. To znamená, pro nás jsou to ty největší oblasti, kde buďto výrazně můžeme zlepšit klientský zážitek, a nebo tam může být nějaká velká výrazná ekonomická úspora. To znamená, že vám to potom může dát nákladovou výhodu. To jsou dvě věci, přes který se na to díváme i v tom pořadí, tak jak jsem je zmínil. A v momentě, kdy eh se díváme na ten klientský zážitek, na tu první oblast, tak tam je to oblast typicky likvidace škod, kde se velmi díváme na to, jak se to dá zrychlit, jak se to dá třeba úplně odstranit. Jo, teďka u novýho produktu spustili jsme pojištění domácích mazlíčků, psů a koček od ledna, a vlastně spolupracujeme s veterináři na tom, abysme vůbec, aby klienti vůbec tu škodu nemuseli hlásit, aby prostě ta AI to zlikvidovala během minuty u toho veterináře, a ten klient rovnou věděl: "Aha, jasně, mám to od Directu zaplaceno, nemusím to vůbec řešit." To mi přijde jako vlastně super jako změna pro toho klienta, že nemusí brát papíry, hlásit je na pojišťovnu, dodávat dokumenty, čekat několik dní, ať už jeden, dva, tři, to je jedno, a vrací se mu to zpátky zaplaceno. Ještě v tom má svoje peníze. Takhle vlastně my směřujeme k tomu, že v tom ten klient vlastně jenom ukáže kartičku, nebo nějak prostě se prokáže, že je z Directu, a a a tím pádem to půjde na pojišťovnu, a nebude to muset vůbec řešit. Tak to mi přijde jako vlastně super využití té té umělé inteligence v praxi.
Mluvčí 1
Jasně, já jsem se potkal s vaším Tondou, myslím, že mu říkáte.
Mluvčí 3
Ano, ano, ano.
Mluvčí 1
Taky, když jsem hlásil pojistnou událost, a musím říct, že to bylo velmi profesionální a velmi příjemné, a už je to nějaký čas, a překvapilo mě, jak daleko to je.
Mluvčí 3
Je to, je to vlastně každým týdnem se to zlepšuje. Já jsem byl na začátku nepříznivě s Tondy, se přiznám. Já jsem říkal, že ho tam nechci pustit, protože lidi irituje, když nerozumí tomu voiceboardu. Ne, když ten voiceboard jim nerozumí, to je to nejhorší, že vy mu něco říkáte, a on se znova doptává, a vlastně vy říkáte: "Vždyť to je jasný, já to nechci znova vysvětlovat dvakrát nebo třikrát." A ze začátku, třeba ještě před rokem, rokem a půl, jsme nebyli zdaleka v tom stavu, kde jsme dneska. Takže já jsem s tím týmem vedl velké diskuze, že ho vlastně nechci pustit, jo, že tam budou pořád živý lidi, dokud to nebude fungovat tak, jak má. Ještě pořád to není dokonalý, ale jak správně zmiňuješ, je to výrazně lepší. Takže teďka třeba při posledních povodních nám Tonda výrazně pomohl tomu týmu, protože logicky vy nemáte nastaflováno tolik lidí, abyste zvládli povodně, což je prostě několikanásobek škod. Ale myslím si, že ještě je to, ještě bude chvilku trvat, než ho úplně pustíme vlastně do plnýho provozu, protože pořád to ještě není tak dokonalý jako člověk. A my navíc v Directu si hodně potrpíme na to, aby ta komunikace byla taková jako lidská, přátelská, a myslím, že na tom call centru se nám to výrazně daří. Musím poděkovat všem, co vlastně na tom call centru denně ty hovory vyřizují, protože dělají skvělý klientský zážitek, a tam si myslím, že ten Tonda ještě jako zdaleka nebude, protože ta umělá inteligence to neumí tak jako lidsky hezky.
Mluvčí 1
Vyděláváte Development Board. Můžeš nám něco povědět o tomto? Je to nástroj, nebo je to... Co to vlastně je a jak s tím pracujete?
Mluvčí 3
Je to Development Board, je setkání, kde se bavíme o developmentu, o rozvoji lidí, těch klíčových ve firmě. Je to spojené s nástrojem, kterému v Directu říkáme zrcadlo. To znamená, vlastně každý kvartál každý z nás dostane feedback, zpětnou vazbu, co mu jde, co mu nejde. A teď přemýšlím, jak vysvětlit jednoduše. Nechci zabíhat asi do detailů tady kompetenčního modelu, ale prostě jsou tam určité klíčové kompetence, které by každý direkťák měl mít, a ty testujeme. Každý kvartál vlastně dostane ten člověk feedback a se svým podporovatelem se baví, jak se mu v těch věcech daří a v čem by se měl rozvíjet. No a ten meeting je vlastně diskuze o lidech. Je to diskuze o lidech, o tom zaprvé nejenom kam je rozvíjet. Začíná to vždycky keeper testem. To znamená, že říkáme si, kdyby ten člověk dneska ti dal výpověď, šel bys ho zachraňovat? A třeba si mnohdy člověk řekne: "Ne, to by se mi ulevilo." Tak to tam ten člověk nemá být, že jo. To znamená, pokud keeper test říká: "Ne, nezachraňoval bych," tak se nepojďme bavit o rozvoji. Ten člověk tam nemá být v tom týmu. Pokud keeper test říká: "Ano, ten kdyby mi odešel, tak to bych ho šel sakra dneska zachraňovat," tak pak je to klíčovej člověk v tom týmu a pak se má bavit o tom, jak se bude dál rozvíjet a kam ho budeme dál směřovat. Tak to je třeba takový jako střípek, ale jinak je to teda jako tohle je celodenní, tohle je celodenní meeting. Bavíme se o, řekněme, klíčových 50-60 lidech přibližně, který v té firmě jsou, a o každém individuálně jako chceme mít přehled, jak se mu vlastně daří, kam se posouvá a co bude jeho směr do budoucna.
Mluvčí 1
Také děláte workshopy, kdy se jeden den věnujete byznysu a jeden den kultuře. Co přináší tenhle model do toho týmu?
Mluvčí 3
Ten držíme hrozně dlouho, vlastně už od začátku Directu, ještě dávno předtím, než jsem ho začal já vést, a přináší to to, že máte fokus na tu kulturu, že ta vyváženost toho, že jeden den je byznysový a jeden je kulturní, už jenom ten formát tomu vlastně dává pozornost. A říkáme tím, že ta kultura je opravdu pro nás důležitá, protože jedna věc je, že máte jako firma hodnoty. My se je snažíme nemít moc na zdech a spíš je žít, ale eh, nemám nic proti tomu, když jsou ani na zdech. Podstatné je opravdu to, jak ta firma ty hodnoty žije, a za mě to, že máme celý jeden den workshopu, kdy se bavíme o kultuře, o hodnotách, o tom, jak spolu fungujeme, právě třeba o tom, jak budeme dělat Development Board a jak budeme dál rozvíjet lidi, tak to je to ono, že opravdu tomu tu pozornost dáváme. A za mě to je jedna z mála, možná jediná jako nezkopírovatelná věc, protože byznysový věci všechny jdou zkopírovat. Ve finále vždycky získáte nějakej náskok, konkurence vás stejně dožene. Když je to dobrá inovace, tak se zkopíruje, to je důkaz toho, že je dobrá, a vy zas musíte vymýšlet další. Ale jako lidi, kultura, to se kopíruje špatně, to strašně dlouho trvá. Myslím, že to je jeden z nejtěžších jobů všech CEO, vždycky když přijde někam do nové role, říká si: "No tak tady máš byznysový cíle, tady bychom chtěli zlepšit tu kulturu." No to se snadno řekne, ale hrozně těžko se to dělá. Takže tím, že ty v Directu máme ty základy úplně jako od začátku a od kořenů jsme tím začali, tak si myslím, že v tom je to jednodušší a ta firma tím jako opravdu žije. Ale je důležité ty workshopy opravdu držet se zaměřením nejenom na ten byznys, ale i na tu kulturu.
Mluvčí 1
Máte ještě nějaké další nástroje pro budování komunity uvnitř? Cítíte se být komunitou?
Mluvčí 3
No, já myslím, že jsme. Dokonce nám říkali jednu dobu, že jsme taková jako sekta.
Mluvčí 1
Tak se pozná dobrá komunita.
Mluvčí 3
Že vlastně jako, tak my tak jako tykáme si obrácená pyramida, nemáme KPI, nemáme bonusy, jsme taková jako specifická firma, ale myslím si, že a není pro každýho ta firma, to je pravda. Jo, to znamená, je potřeba si uvědomit, já to vždycky říkám na pohovorech lidem úplně otevřeně, aby věděli, do čeho jdou. A pokud někdo chce opravdu jít stavět výjimečný věci, mít volnost na jednu stranu, ale neomezené volno, na druhou stranu volnost je vždycky spojená zodpovědností. To znamená, musí ten člověk mít opravdu osobní odpovědnost k tomu, že ty věci bude umět sám dotahovat do konce. Ne každý se v tom najde, ale ten, kdo se v tom najde, tak vlastně je s náma hrozně dlouho a je mu v tom dobře.
Mluvčí 4
To je zajímavý prvek sebeřízení vlastně.
Mluvčí 3
Ano.
Mluvčí 4
A já bych tady navázala právě, co tě zaujalo na ocenění Manažer roku a proč jsi se vlastně přihlásil?
Mluvčí 3
Ok, tak já jsem se nehlásil určitě, protože já se nikam nehlásím.
Mluvčí 4
Ne, nebo tě někdo doporučil a nominoval?
Mluvčí 3
Já si pamatuju, že mi přišel email, že mi přišel email, že byl jsi nominován do Manažera roku. Máme vyplnit přihlášku od nás z marketingu. Jo, to znamená, říkám: "Ok, tak když jsem nominovaný, tak jsem za to rád, děkuju za to a pojďme do toho." Ale já vím z principu, že se do žádných takových soutěží nehlásím sám a že, ale děkuju za tu nominaci vlastně.
Mluvčí 4
Proběhlo to tou nominaci, protože oni opravdu to probíhají často, že přihlásí nominačně jako tu nominaci proveden obchodní partner nebo zákazník.
Mluvčí 3
A super, to jsi mě dobře nominoval, za což jsem velmi rád.
Mluvčí 4
Přichází to z veřejného prostředí.
Mluvčí 3
Za což jsem velmi rád. No a jsem i rád za to umístění, děkuju za to. Myslím, že to byla zase další jako hezká zkušenost.
Mluvčí 4
My také děkujeme za tvou účast a já bych se tě ráda zeptala, co ti to přineslo jako tobě, to, že ses vlastně zúčastnil tady tohoto ocenění, setkal ses i s jinými finalisty. Co z toho máš jako za další pro sebe třeba přínos?
Mluvčí 3
Pro mě to je určitě zdroj inspirace, protože určitě a některý shodou okolností on ten svět je malý, zvlášť v Česku. To znamená, že s některými nominovanými, respektive oceněnými, se znám třeba i z jiných projektů, kde se potkáváme. A je to o vlastně tom, že člověk vyskočí z té bubliny, která pro mě je ten svět Directu, někam vedle a baví se zase, jak to funguje v jiných firmách. A myslím, že to je hodně obohacující vzájemně, když vlastně se na to podíváte tou externí perspektivou a bavíte se zase s někým, kdo vlastně funguje v úplně jiném prostředí, který je prostě odlišný. Takže já se vždycky snažím z toho něco načerpat a vzít si z toho zase něco pro sebe.
Mluvčí 4
Já to mohu potvrdit, že vlastně ta inspirace vzájemná a sdílení zkušeností je vlastně největším uznáním pro tady toto ocenění. A co bys vzkázal těm novým nominovaným, co jsou do letošního ročníku, za takové své poselství?
Mluvčí 3
No tak jednak jim gratuluju, že byli nominovaní. Myslím, že když už jsou nominovaní, tak by do toho měli dát všechno a pokusit se uspět. A současně si myslím, že nejcennější na tom opravdu je ta komunita těch lidí, s kterými potom mají možnost se potkat a sdílet vlastně cokoliv, co budou chtít sdílet. Já vždycky říkám, že co do toho člověk dá, to z toho taky dostane, takže nemůžeme sdílet všechno logicky, ale myslím si, že jsou opravdu jako spousta oblastí dneska v těch firmách, kde řešíme podobné problémy v těch rolích. A myslím si, že pohled vlastně jiných kolegů z jiných oborů může vždycky jenom pomoct.
Mluvčí 4
Já bych ještě chtěla ti také poděkovat, protože společně vlastně s Newton University jsme dělali konferenci Manažera roku v Praze, které ses zúčastnil, a také ve Zlíně. A vlastně tam vznikl projekt stínování manažerů pro mladé absolventy univerzity. Co si o tomto myslíš?
Mluvčí 3
Super, to bylo. Já jsem na čemsi nedávno, myslím, že to je dva, tři týdny zpátky, kdy jsem měl studenta celý den na stínování, strašně bystrý, výborné otázky, perfektně připravený. Vlastně strávil se mnou celý den. Já jsem se choval, jako bych tam nebyl. Myslím, že jako to bylo super vlastně. Já kdybych měl tehdy tu možnost jako student takhle jít někoho stínovat, tak bych to využil třeba desetkrát, abych se vlastně podíval do těch firem, protože člověk vidí, jak ta firma funguje nejenom z pohledu. Ona asi nejde za den pochopit úplně podstatu toho byznysu. Pojišťovnictví není úplně nejjednodušší obor, ale o to nejde. Jde o to, že člověk nasaje to prostředí, vidí nějak tu atmosféru, tu dynamiku, vidí vlastně, jak ta firma funguje. Myslím, že to je fantastickej projekt.
Mluvčí 4
Děkuji za to, protože my si myslíme, že čím dále více toho sdílení těch informací, inspirace a vlastně prolínání s mladou generací pomáhá České republice. Co si o tomto myslíš? Jako doporučil bys i to větší rozšíření tohoto projektu?
Mluvčí 3
Stoprocentně. Napříč republikou. Určitě napříč republikou, napříč obory. Za mě, za mě čím víc, tím líp. Myslím, že to je úplně jako super pro ty studenty, protože jim to může pomoct v jejich dalším rozhodování. Oni z toho mají nějaký dojem, stoprocentně. Přijdou prostě domů, řeknou si: "Buď to bylo dobrý, nebo to bylo špatný, buď to bylo dynamický, nebo to bylo nudný." Prostě mají z toho nějaký pocit a určitě si umí představit, jestli by v takové firmě chtěli nebo nechtěli pracovat po tom jednom dni. Jo, jasně, nemají úplně komplexní obrázek, to nejde za ten jeden den, ale mají jako velmi silný první dojem, který si myslím, že jim může pomoct v jejich dalším směřování.
Mluvčí 4
Michale, velmi ti děkujeme za inspirativní rozhovor, který jsme dnes s tebou měli, a myslím si, že potěší naše posluchače.
Mluvčí 3
Já moc děkuju za pozvání.
Mluvčí 1
A děkujeme i vám posluchačům za to, že jste s námi byli u této speciální série Manažerů roku, a my s Olgou se budeme těšit u dalších dílů se s dalšími zajímavými hosty.
