Mluvčí 1
Vítejte u další epizody podcastu Úspěšní, konkrétně u jeho speciální série, kterou připravujeme s Českou manažerskou asociací a do které zveme osobnosti, které uspěly v ocenění Manažer roku. Chceme ukázat, jak přemýšlí, jak komunikují a jak pracují s lidmi. Mou milou spolumoderátorkou je prezidentka České manažerské asociace Olga Girstlová. Olgo, vítej v podcastu.
Mluvčí 2
Jiří, děkuji za milé přivítání a já mám milou povinnost dnes vám představit našeho dnešního hosta, Petra Bendu. Petr je ředitelem lidských zdrojů a komunikace ve společnosti Aramark Česká republika. Petr je zajímavý tím, že dlouhodobě propojuje dva světy ve firmách, které se často míjí, a to je svět marketingu a HR. A právě v momentě, kdy firma procházela náročnou restrukturalizací, převzal zodpovědnost za lidi a komunikaci jako celek. A myslím si, že pro nás bude velmi zajímavé sdílet vaše zkušenosti.
Mluvčí 3
Ahoj, já děkuju za pozvání.
Mluvčí 1
Petře, každého se na úvod ptáme, co mu v posledních dnech udělalo největší radost, ne jako řediteli, ale jako Petrovi. Co je to u tebe?
Mluvčí 3
Tak vzhledem k tomu, že natáčíme den po barážovém utkání Česko-Irsko, kdy jsme postoupili na penalty, tak samozřejmě to mi udělalo velkou radost, že jsem tam byl osobně. Ale když to vezmu spíš do takový tý osobní roviny, tak po dvou letech jsme se svojí ženou sami bez syna vyrazili ven na takové malé rande a brzkou večeři a myslím si, že to pomůže každýmu vztahu takhle po narození dítěte, takže asi tady ty dvě věci.
Mluvčí 2
Hm, to je hezké.
Mluvčí 1
Pojďme k těm pracovnějším věcem. Ty jsi pět let vedl marketing, později jsi převzal HR ve chvíli, kdy firma procházela výraznou změnou. Co bylo těžší, nastavit nové věci, nové procesy, nebo přesvědčit lidi, že tahle kumulace dává smysl?
Mluvčí 3
Tak zaprvý to vnímám takovou jako hybridní pozici, není to úplně standard, ať už bývalí kolegové, nebo vlastně i ve firmě teďko, tak se na to dívali zpočátku s podivem, ale pak jsme tak nějak dohromady zjistili, že to dává smysl. Marketing byl hodně zakomponovaný v těch věcech, co udělalo HR, a naopak. Takže to, že jsem převzal další oddělení, v podstatě byla nějaká kontinuita toho, co už jsme dávno společně vytvářeli a dělali, potom spoustu projektů, ať už v rámci komunikace nebo nastavování právě těch procesů, jak jsi zmiňoval, tak obě ty oddělení na tom spolupracovaly. Z mý strany už to potom byl spíš takový, nebo je i možná po těch téměř dvou letech takový manažerský dohled, abychom to dokázali ty obě oddělení posouvat dál. A co se týká toho, jestli mi to někdo věří, nebo mě následuje, tak já věřím, že za tu dobu jsem byl schopnej ty lidi přesvědčit. Myslím si, že je to všechno na základě nějaké komunikace a toho, abychom si dali nějaký jednotný cíl, ať už krátkodobý, dlouhodobý, a všichni na tom souhlasili, nebo jsme se na tom společně dohodli a souhlasili s tím.
Mluvčí 1
Byl tam nějaký moment, kdy se to celé lámalo, kdy se to mohlo, ale taky nemuselo podařit?
Mluvčí 3
Určitě, a těch momentů byla spousta. Byli tam kolegové, kteří tomu věřili od začátku, byli tam kolegové, kteří tomu podle mě nevěří dodnes, ale věřím, že postupně se snažím přesvědčit na tu naši novou vlnu a myslím si, že nějakou jako jednoduchou komunikací, nastavení opravdu jako těch quick wins, krátkodobých cílů, které se opravdu dařily, a myslím, že to mi hodně pomohlo v tom prvním půlroku, kdy kolegové pochopili, že ty věci, které doteď nešly, tak byly k tomu relativně jednoduchý řešení a to se nám dařilo. Takže myslím si, že byla to forma nebo mix takových těch věcí, jakože připravenost, trošku prověřil jsem si, co jde, nejde, jít na ta správná místa, a tím, že se nám to dařilo, tak jsem postupně ty ostatní kolegy dostával na svoji loď.
Mluvčí 1
Byl tam nějaký konkrétní moment, kdy sis řekl: "Jo, to začíná fungovat"?
Mluvčí 3
Já si myslím, že právě po tom půlroce, kdy jsme si vyhodnotili první nějaký krátkodobý cíle, a tam jsem si řekl, a vlastně ta zpětná vazba od těch lidí, ta mi tak nějak jako dala motivaci do dalších měsíců a let, a tam byl ten první moment, kdy jsem si řekl: "Jo, takhle to půjde," byť to je netradiční kombinace.
Mluvčí 1
Poznáš podle něčeho, že máš doopravdy důvěru lidí, že už to není jenom takový: "Je to šéf, musíme mu vyhovět," ale to, že za tím začnou vidět ten smysl?
Mluvčí 3
Určitě, víc se mi svěřují, víc se mnou chodí s takovými těmi velkými otázkami, ale právě i s těmi menšími, i třeba na osobní bázi. A z mý strany je to primárně o nějaké jako důvěře, delegaci tý práce, protože oni jsou ty experti. Nepřišel jsem tam s tím, že já teďko jsem jako expert na všechno v rámci HR, což samozřejmě nejsem, to pozadí mají oni, ty zkušenosti mají oni, a tím, že já jsem jim ten prostor dal a dávám jim a věřím jim, tak si myslím, že se mi to z jejich strany potom vrací.
Mluvčí 1
Mně ta kombinace přijde úžasná, zejména při řízení lidí, protože si myslím, že umožňuje takový ten, a to bych si rád potvrdil, jestli to umožňuje tu transformaci toho: "Řekli jsme to," do toho: "Bylo to doopravdy slyšet."
Mluvčí 3
Tak možná v první řadě, jak už jsi zmiňoval, je to opravdu hybridní pozice, na první pohled to nedává smysl, ale v momentě, kdy těm lidem nasloucháte a dáváte jim ten prostor se vyjádřit a získáváte od nich tu zpětnou vazbu, tak v ten moment ta kombinace absolutně dává smysl, vy víte, co ty lidi chtějí, a na základě toho si dokážete naplánovat vlastně ať už projekty do budoucna, nebo nějaké aktivity, nebo i vlastně jak to vnímat osobně jako ten manažer těch jednotlivých kolegů a víc a víc propojovat ty jednotlivý oddělení, ale samozřejmě celou tu firmu v rámci interní komunikace. Takže když to spojíme dohromady, ten výsledek to má a snažíme se na tom pracovat víc a víc.
Mluvčí 1
Ta firma v době, kdy se tohle všechno dělo, tak procházela výraznou změnou, ztrátou významného kontraktu, řekněme. Jak to všechno hrálo dohromady s atmosférou, která asi v tu chvíli není úplně radostná v té firmě?
Mluvčí 3
Myslím, že to je taková ta přirozená reakce všech, v první řadě taková ta panika, co vlastně bude, byť se pro ty ostatní kolegy nic moc neměnilo, všichni dělali tu stejnou práci, kterou dělali doposud, jenom jsme najednou byli trošku menší, respektive trošku znamená o dost, když to přirovnám procentuálně, tak třeba o 40 %, což už je velký zásah do firmy. Na druhou stranu to je přesně ten čas, kdy to vedení, včetně mě, do toho musí zasáhnout, být taková ta klidná síla a podpořit vlastně nejenom kolegy, kteří jsou s tím přímo spojeni, ale vlastně celou společnost, a to si myslím, že se nám opravdu podařilo.
Mluvčí 1
Máš nějaké tipy tady na základě téhle zkušenosti, jak komunikovat přesně v těch dobách, kdy se počet lidí vlastně jako mění o stovky pravděpodobně, tak aby to nerozbíjelo, ale naopak podporovalo důvěru?
Mluvčí 3
Tak my jsme měli relativně výhodu v tom, že byť jsme přišli o velký kontrakt, tak samozřejmě se pracovalo, nebo takhle, nepřestalo se pracovat, a vlastně relativně krátkou dobu potom jsme vlastně akvírovali PerfectCan tým by Philip Seiler, takže nám to vlastně pomohlo trošku zase narůst, a ten šok nebyl až tak velký. Takže ta firma obecně a vlastně kolegové po celé České republice i s tím přesahem do zahraničí, tak vlastně v rámci té velikosti vlastně se nic nezměnilo, byli jsme hned zpátky tam, kde jsme byli předtím, a samozřejmě ta transformace byla obrovská, uzavírka velkýho kontraktu, naopak teďko integrace vlastně nový značky, novejch provozů, takže nelehké období, bylo potřeba se na to zaměřit po všech stránkách, od provozní po tý komunikaci. A ale vrátím se k tomu, co jsem říkal před chvilkou, v podstatě pro ty lidi se zas tak nezměnilo, komunikovali jsme všechno otevřeně, transparentně, neslibovali jsme neslibovatelný a snažili jsme se opravdu pracovat tak, jak doposud, takže nic světobornýho, když to tak řeknu.
Mluvčí 1
Rozumím, pro ty lidi se nic moc nezměnilo. Co se dělo u tebe, protože tohle je ten moment, kdy vlastně za mě vzniká ten opravdový leadership, nebo má příležitost se demonstrovat ten opravdový leadership, co se dělo v tvojí hlavě?
Mluvčí 3
Šla otevřeně spousta emocí, bral jsem to hodně v osobní rovině, nechci říkat jako nějaký moje osobní zklamání, ale člověka to samozřejmě zamrzí, i protože jsem byl angažovaný opravdu hodně v rámci klienta a řešil jsem tam právě komunikaci a pro mě to byl trošičku opravdu šok, to rozhodnutí celkově. Takže tím, že jsem nám i sobě na jednu stranu věřil, že ten kontakt obhájíme, tak to potom přišlo jako taková nemilá zpráva, se kterou jsem úplně tolik nepočítal, na druhou stranu byla to obrovská škola, musel jsem si uvědomit, že to je byznys, není to nic, že by mě někdo zradil, ale prostě tak to funguje, tak funguje trh a dalo mi to obrovskou školu v tom, že jsem se na tu situaci musel podívat z několika hledisek, vyhodnotit si to, posunout se sám dál, a to si myslím, že mi pomohlo i vlastně tam, kde teďko jsem.
Mluvčí 1
Myslíš, že je správné v takovém okamžiku ukázat slabost, nebo je výhodnější, nebo bezpečnější být ten, kdo to nějak jako udrží ty emoce na uzdě?
Mluvčí 3
Věřím, že jsem ty emoce nakonec udržel, ale myslím si, že každý kolem mě vnímal to, jak já jsem to bral osobně, ale okamžitě jsem na to reagoval a okamžitě jsem se z toho poučil, a to si myslím, že je nějaká jako velká zpráva k těm svým kolegům, nebo vlastně komukoli, když se něco takovýho stane, jedeme dál, navážeme na to, co na to pozitivní, co funguje, a přijde zase nějaká jiná příležitost, jako třeba přišla v mým případě, že jsem dostal k vedení další oddělení.
Mluvčí 1
Ve chvíli, kdy jsi dostal k vedení další oddělení, tak jsi musel začít rozhodovat i o lidech, typicky o tom, kdo zůstane, kdo ne, a tak, co ti pomáhá dělat tady takováhle rozhodnutí?
Mluvčí 3
To samozřejmě nebylo jednoduchý, první dvě velký rozhodnutí v roli byly se zbavit dvou lidí v mým týmu, takže to byla zase okamžitá škola, ne, že bych s tím doteď neměl zkušenosti, nebo do té doby neměl zkušenosti, ale to se spojuje s tím, co jsem říkal, člověk musí reagovat, poučit se a tak nějak trošku vítnout do toho po hlavě. A rozhodování o lidech není to nikdy jednoduchý, ať už v horší nebo lepší situaci, a jak jsem říkal, je to nějaká škola a myslím si, že to zase posunulo moje vnímání tý společnosti, těch kolegů a i nějaký efektivity toho celýho byznysu dál.
Mluvčí 1
Máš nějakým způsobem nastavenou hranici mezi tím dávat prostor týmu a tím okamžikem, kdy si řekneš: "Tak a teď už to musím prostě rozhodnout já"?
Mluvčí 3
No, jak jsem zmiňoval, snažím se delegovat, snažím se těm lidem důvěřovat a ono mi tak trochu nic jinýho nezbývá v rámci toho tý kapacity, kterou vlastně mám a která není nafukovací, jsou tam dvě oddělený, novodobě i vlastně jednatelství, které přišlo asi před třemi měsíci, takže je toho hodně a o to víc je potřeba těm kolegům důvěřovat, delegovat a otevřeně se s nimi bavit o všech těch jednotlivých, ať už projektech, nebo úkolech, nebo vlastně tý strategii celkově. Takže z tohohle hlediska si myslím, že mi to hodně pomáhá a společně ty projekty, úkoly diskutujeme, ale samozřejmě přijde tam potom i moment, kdy i v rámci nějaký efektivity potřebuju říct: "I bude to takhle, nebo takhle, a pojďme se někam posunout," protože samozřejmě jsou tam situace, kdy nejsme třeba úplně tolik efektivní a do toho já potom zasáhnu.
Mluvčí 1
Ta kombinace HR a komunikace, jak jsem říkal, mně je sympatická, ale ono je to vidět i na těch číslech, které ty jsi uváděl v rámci hodnocení, ocenění manažer roku, obrovský nárůst engagementu na 77 %, zdvojnásobení účasti těch lidí na nějakých jako interních průzkumech a podobně. Najdeš tam nějakej moment, dva, tři, který to změnily, tady tohleto, kdy se to stalo?
Mluvčí 3
Tak ono v první řadě možná se to někomu nebude zdát jako vysoký číslo, ale když si to potom srovnáme a dáme to do kontextu vlastně těch let minulých a co se děje ve světě v Armarku, tak myslím, že jsme opakovaně asi na třetím nebo čtvrtým místě z těch 14 zemí, což je pro mě obrovskej úspěch a myslím si, že nejenom u nás, ale i ve světě v Armarku to kolegové vnímají. Je to jednoduchý, je potřeba s těma lidma mluvit, zjišťovat, jaký jsou jejich potřeby, od centrály manažerů po pomocný síly, pomocný kuchaře na těch provozech, snažíme se dělat různý dotazníky, abysme od nich zjistili opravdu ty témata a to, co je pálí, to, co potřebují řešit, a když jim tak nějak nasloucháte, ono se vám to vrátí. A to je ta jedna rovina a druhá rovina je to, aby jsme takovýhle výsledek dostáli, tak je potřeba opravdu zase dostat na svou stranu ty ambasadory a ty lidi, který opravdu mají to slovo v tý firmě, a zase nemusí to být, nevím, top nebo střední management, ale je to napříč vlastně tou firmou, kdy tam máme zapojené létající kuchaře, máme tam opravdu manažery na provozech, který se rádi angažují, a to jsou ty lidi, který my potřebujeme jenom oslovit, že je potřeba se zapojit, je třeba komunikovat, a jak jsem říkal, ta zpětná vazba potom je daleko vyšší, ta angažovanost je vyšší a pravidelná komunikace tomu pomáhá. A možná to jenom podpořím tím, že vlastně ty čísla, který jsme měli ten rok, tak jsou v podstatě identický, ne, že bychom šli úplně nahoru nebo dolů, ale držíme si ten nastavenej standard.
Mluvčí 1
Ty jsi velkým příznivcem interních aplikací, komunikačních platforem, kdy je ten vhodný moment říct: "Tohle už se nedá řešit rozhovorama nebo emailama," ale kdy je potřeba už profesionalizovat tu komunikaci?
Mluvčí 3
Tak když tady mluvím o nějaké interní komunikaci a to, že se bavíme s těmi provozy, tak ono to nějak zní, ale je potřeba to opravdu podchytit nejenom jako emailama, ale to, že si občas někde zavoláme. A zjistili jsme, že máme opravdu, nechci říct problém, ale trošku nám hapruje komunikace, dejme tomu, s těmi provozy a s těmi kolegy na těch provozech, kdy ne všichni, respektive takhle, gastronomie je specifickej obor, ne všichni mají emaily, ne všichni mají telefony, respektive smartphony, a i k těm lidem se snažíme promluvit. A opravdu nás napadla interní aplikace, která by toto měla řešit. My v tuhletu chvíli jsme, nechci říct v polovině, a určitě nejsme na konci, komunikace se nám zvedla, angažovanost se nám zvedla, více víme, co se děje na provozech, lidé více sdílí a snažíme se ukázat vlastně ten svět Armarku napříč celou Českou republikou, ale napříč i celým světem. A to je nějaká idea, aby opravdu každý kolega viděl, čeho je součástí, že není jenom Armark v Adršpachu, ale je Armark v celém světě, od prostě Ameriky, Chile až po Evropu a Čínu, a nebo Koreju. A tím sdílením informací a zase nějakou otevřeností dostáváme do lidí i tu angažovanost a že to, že se můžou cítit součástí něčeho většího, a my díky tomu potom vlastně od nich opět máme, ať už zpětnou vazbu, nebo informace, co se děje na těch provozech, a ostatní kolegové si to můžou prohlížet v rámci té aplikace. A samozřejmě jsou tam i další klasický věci, jako že tam sdílíme benefity, sdílíme tam kontakty na HR, byznys partnery a tak dále, ale pro mě je to primárně o té komunikaci, o tom ukázat, co vlastně Armark je, a že jsme opravdu jako velká firma.
Mluvčí 1
Máš nějaký měřítko nebo metriku na to, jak poznáš, že technologie doopravdy lidem pomáhá?
Mluvčí 3
Zajímavá otázka. V momentě, kdy to zefektivní, ať už nějakej proces nebo nějakou formu komunikace, v ten moment jsem to absolutním příznivcem, nesmí to bejt zátěž, abysme si tady jenom odškrtli další položku v nějakým seznamu nebo v nějakým checklistu, a nebo něco splnili jako pro matku v Americe. V momentě, kdy se to využívá, kdy je to efektivní, kdy to opravdu zlehčuje a zlehčuje procesy, zlehčuje to nějaký systémy a šetří čas, pak mi to smysl absolutně dává.
Mluvčí 1
Super, ty mluvíš taky o tom, že pracujete na tom, abyste vytvářeli komunitní prostředí ve firmě, posdílíš s námi nějaké praktické aplikace?
Mluvčí 3
Ono se to tak trošku pojí k tý aplikaci interní komunikace, ale není to jenom o tom, je to o tom, že máme opravdu, opravdu jsme po celé České republice, máme nějakou síť oblastních ředitelů, máme nějakou síť vlastně manažerů restaurací, ono se to pojí i k tomu byznysu jako takovýmu, centrální kuchyně, vývozní kuchyně, výdejní kuchyně a tak dále. A v ten moment, kdy opravdu spojíte všechny tyhlety články a nastavíte tu dobrou komunikaci mezi těmi články, tak vám to funguje. V momentě, kdy přestanete komunikovat, tak to zasahuje i do toho byznysu, do těch čísel, a to je něco, co nebo proti čemu se snažíme bojovat a mít vlastně opravdu kvalitní transparentní komunikační systém napříč celou Českou republikou.
Mluvčí 1
Ty chceš, aby firma byla vnímaná jako kvalitní a férový zaměstnavatel, vybereš jednu, dvě až tři věci, které tohle doopravdy rozhodují, a nemusí to být vidět v kampaních, ale taky může.
Mluvčí 3
Tak v kampaních se často slibuje všechno, ať už v rámci inzerce, náboru, nebo když potřebuju prodat nějaký produkt, ale ono se to tak trošku pojí k tomu, co vyznám i sám, je to nějaká otevřenost, férovost, transparentnost a opravdu dodržení toho, co třeba jako jsme schopný slíbit, ne že v inzerci bude 20 benefitů a pak těm novým kolegům nic nedáme, to samozřejmě není ta cesta, ale tak to je, řekl bych, základní věc, ale jsou to opravdu základní takovýhle stavební kameny, na který se snažíme stavět.
Mluvčí 1
Velkým fenoménem na trzích, nejenom v gastru, ale tam si myslím, že je to opravdu ještě horší, tak je fluktuace. Máš nějaké tipy na to, jak udržet ty lidi, jak je vlastně stabilizovat, aby ti ti nejlepší neodcházeli?
Mluvčí 3
Tohle už není zajímavá otázka, ale těžká otázka, fluktuace si myslím, že je takový dlouhodobý problém. Každopádně z mýho pohledu, a když to vezmu nejenom u svýho týmu, ale u, dejme tomu, provozu jako takovýmu, tak ten trh je nekompromisní a o to víc, a nechci se opakovat, ale budu, je potřeba s těmi lidmi komunikovat, je potřeba s nimi řešit ty problémy, který oni mají, a být jim nablízku. V momentě, kdy oni cítí nějakou důvěru a cítí nějakou podporu, myslím si, že tu fluktuaci tímhletím snižujeme. Nikdy se nevyhneme tomu, že nám člověk, nebo prostě někdy zákonitě odejde, tak to tak to je, stalo se mi to relativně nedávno, i to občas podpořím, když ten člověk je dlouho ve firmě, chce si udělat nějakou změnu, nebudeme mu bránit, ale dáme mu ty podmínky, který si myslím, že jsou adekvátní, a je to potom na něm, jestli se rozhodne zůstat, nebo bude chtít pokračovat dál ve své kariéře.
Mluvčí 1
Máš nějak nastavenou hranici, a vím, že to je jako hodně individuální, hranici mezi výkonem a udržitelností lidí?
Mluvčí 3
No, já v první řadě mám to hodně u svýho týmu a já nemám rád. Stavím i na tom vlastně ten svůj přístup jako k manažerství, a je to, že nemám úplně rád jako lajdáctví, nemám rád takovou tu jako to okecávání, tu případnou lež, a v momentě, kdy všichni dělají to, co mají, a dostatečně o tom komunikujeme, tak si myslím, že ta výkonnost tam je, a ono to potom souvisí potom s tou udržením těch zaměstnanců a s tou fluktuací jako takovou, že ta hranice tam samozřejmě je, ale myslím si, že každý z mých kolegů ví, co má dělat, kdy to má dělat, jak mi má říct, když něco nejde, a na všem se dá domluvit. Takže když tohleto funguje, myslím si, že ten člověk potom je spokojenej a oboustranně vlastně ten náš vztah funguje.
Mluvčí 1
Ty taky často zmiňuješ umělou inteligenci jako téma, které se nedá ignorovat, kde je budoucnost umělé inteligence v tom vašem oboru?
Mluvčí 3
No, já se přiznám, že ne, že bych se ze mě stal takovej jako AI skeptik, to asi ne, ale trošku jsem se k tomu přiblížil v poslední době, kdy jako všichni dřív mluvili o udržitelnosti, všichni teďko mluví o AI, a jsou takový ty slova, který každý rok se mění, a jednou důležitý to, druhý rok to. Každopádně AI tady samozřejmě je, vnímám ho jako obrovskou pomoc tam, kde to dává smysl, a zase se budu vracet k těm procesům, k nějaký jako efektivitě, k úspoře času, a tam mi to dává smysl. V momentě, kdy se vytrácí absolutní lidskost, kdy se vytrácí to, že někdo si tím pomáhá v 99 %, pro mě už to úplně tolik sympatický není, a já to osobně potom vnímám, a myslím si, že v některých případech je to pořád strašně vidět, ať už se bavíme o videích, o obrázcích, o textech, možná tím, že s tím mám zkušenosti, tak to vidím třeba víc, ale pro mě je důvěryhodnější to, když si tím člověk pomůže a dá toho i nějakou tu svojí stránku. A co se týká gastronomie nebo naší společnosti jako takový, zase v momentě, kdy to nahradí ty zdlouhavý procesy nebo nějaký manuální systémy, který nebo manuální praktiky u těch systémů, který tam třeba máme, tam vidím nějakej AI nástroj jako obrovskou pomoc, ale jinak bych to dal jako kombinaci AI a lidské tvořivosti.
Mluvčí 1
Pravdou je, že my tady teď pracujeme s daty z tvojí přihlášky do manažera roku, a já musím říct, že jsem taky teďka víc jako v takovým AI vystřízlivění, že ty věci se rozhodně neodehrají tak rychle, jak jsme si všichni mysleli. A možná ale AI versus lidskost, tvůj pohled na tu věc, protože přesně nahrazení lidskosti je jasný, co rozvoj lidskosti paralelně s tou implementací AI?
Mluvčí 3
Určitě ano, a do určitý míry. Znova budu asi říkat to, co jsem říkal před chvílí, a u některejch opravdu profesí ani nechci, aby to nahradilo, a možná to se týká vaření jako takovýho, který se k nám vztahuje, to je otázka. Samozřejmě roboti už vaří, na druhou stranu nemyslím si, že to je aplikovaný v tuhletu chvíli okamžitě všude, takže možná vystřízlivení je to správný slovo, ne skeptik, ale vystřízlivení, a ale ano, určitě to pojďme využívat tak, jak to jde, v rámci možností, který to nabízí.
Mluvčí 1
Kde vidíš největší rizika v těch následujících letech, který přicházejí? Je to to, jak se chová trh, nebo to, co s tím pravděpodobně udělají technologie, nebo jsou to lidi, nebo ještě něco jinýho?
Mluvčí 3
Jak jsi řekl lidi, tak samozřejmě to je věc, kterou tady řešíme dnes a denně, a myslím si, že to budeme řešit i za 5-10 let, samozřejmě s nějakými změnami právě s ohledem na umělou inteligenci a jako nějaký jako nástroje, který budeme třeba využívat, ale zase v tom našem oboru to zas tak rychlý nebude. Já jsem nedávno byl na, teď nevím, jestli to bylo konference, workshop, je to asi jednou, možná na více místech, kde mi bylo řečeno, že za měsíc jako už nebudeme používat emaily. Já, když se podívám na naši společnost, která se vyvíjí, a ale nevěřím, že se bude vyvíjet tak rychle, že za měsíc tady nebudeme mít emaily, takže pojďme to zefektivnit, pojďme fungovat v rámci těch nástrojů, který nám ta umělá inteligence nabízí, ale buďme i jako střízliví v tom, abychom se z toho nezbláznili a neměli tady nějaký přehnaný očekávání, i vzhledem k tomu, že v tom našem byznyse se nebavíme o Gen Z a bavíme se primárně o tom, že ten opravdu ta věková kategorie je možná od toho Gen Z až po důchodový věk, a tam musíme být opravdu pečliví a obezřetní s tím, co nebo jaký ty nástroje těm kolegům nabízíme.
Mluvčí 1
Ty jsi na začátku zmínil syna, a mě by zajímalo, jak tě otcovství změnilo jako lídra.
Mluvčí 3
No, zaprvý to přineslo obrovský emoce, který jsem do tý doby neznal, a myslím si, že mi to v tom ohledu pomohlo vnímat některý věci trošku jinak. Myslím si, že se v práci učím tak, jak bych se měl chovat doma, a doma se učím tak, jak bych se měl chovat v práci, že to jde ruku v ruce, byť dokážu velice dobře ty dva světy oddělit, ale jsou určitě propojený. A když jsem mluvil o těch emocích nebo o tom jako vnímání těch některých věcí, tak třeba když se podívám na nějaký naše CSR projekty, tak v ten moment mi to třeba dává absolutní smysl o to víc než dřív. Vždycky jsem k tomu byl jako nějakým způsobem nakloněn, ale teď pokud se podívám na nevím, ať už jakoukoliv aktivitu, kterou děláme, tak vždycky si vzpomenu na svýho syna a řeknu si: "Jo, co kdyby kdykoliv se cokoliv stalo, je potřeba opravdu podporovat, ať už se tady bavíme o letním podnikatelským kempu u Olgy, nebo se třeba bavíme o práci domu Ronalda McDonalda v pražským Motole, kam když vždycky, když vstoupím, tak se samozřejmě zamrazí, ale zároveň si říkám, že to je prostě věc, kterou dává smysl podporovat, protože tam kolegyně, včetně paní ředitelky, co dělají, dává absolutní smysl. A myslím si, že to dokážu víc procítit, a v ten moment jsem určitě ten ambasador tohoto podpořit ještě dál, protože mi ten Nikolas dává to něco navíc.
Mluvčí 1
Jasně, kdybys měl vybrat jedinou věc, kterou bys chtěl předat svému synovi, co by to bylo?
Mluvčí 3
No, já jsem možná něco podobnýho, já nejsem moc aktivní na sociálních sítích, ale něco takovýho jsem sdílel asi před rokem, když měl první narozeniny, a on měl narozeniny, nebo respektive má narozeniny ve stejný den jako Tomáš Souček, jeden fotbalista, který vlastně je mi blízký, a je mi blízký kvůli tomu, že je takový čistý, opravdu férový člověk a má správný hodnoty, a to je něco, co bych byl rád, aby ten můj syn měl taky. Myslím si, že se snažím v tom pohybovat osobně a ta spojitost s tím Tomášem Součkem, protože prostě den ve stejný narozeniny, stejný hodnoty, a krásně mi to k tomu sedělo, takže tam jsem si dovolil teda na sociální síti něco sdílet, a to je to, co bych chtěl svýmu synovi předat, aby takový byl taky.
Mluvčí 1
Děkuju, předávám slovo Olze.
Mluvčí 4
Děkuji, já bych ráda navázala na ten rozhovor, který byl velmi zajímavý, který jsme teď vlastně prožívali společně, a chtěla bych se tě, Petře, zeptat, co to pro tebe znamenalo, když jsi byl nominován na ocenění manažera roku, a jaký jsi měl pocity, celý ten průběh, co jsi s námi zažil?
Mluvčí 3
Tak přiznám se, nejdřív mě polil takovej ten studenej pot, kdy jsem si říkal: "Ty jo, jako vážím si toho, ta nominace je opravdu něco, co už ta nominace je něco, co je pro člověka opravdu, řekl bych, zadosti učinění, že něco asi dělá správně, nebo se někam posunul." A ale z toho jsem taky rychle relativně vystřízlivěl a řekl jsem si, nebo respektive z toho studenýho potu, a řekl jsem si, že to pro mě je zase nějaká jako příležitost vlastně promluvit nebo ukázat to, co dělám, to, co se povedlo, asi i to, co se nepovedlo, z čeho jsem se poučil, a dodalo mi to takovou tu jako hnací sílu a tu motivaci se vlastně celým tím procesem projít, byť nebyl jednoduchý. Ale je to, říkám, obrovská zkušenost, zadosti učinění, a teď už to vnímám jako samozřejmě potom, co člověk to ocenění i dostane, tak o to víc je tam probíhá tam nějaká hrdost, a doporučil bych to každýmu, protože je to něco, co je to něco, co není tady úplně standardní, a vlastně vás to posune zase úplně někam jinam mezi úplně jiný lidi, a sdílíte vlastně to, co děláte, dejme tomu, s podobnými příběhy, takže zajímavá věc.
Mluvčí 4
Abych to podpořila, co říkáš, protože většina těch tvých kolegů, kteří byli vlastně nominovaní, říkají, že vypracovávali takovou případovou studii na to, co dělají, a že jim to dalo velkou sebereflexi a zpětnou vazbu, tak cítil jsi to stejně?
Mluvčí 3
Určitě, určitě, je to obrovská nebo obrovský takový jako příběh sám sebe, a v podstatě na sebe člověk kouká v zrcadle a říká si, co teda dělá aktuálně, co dělal v minulosti, jakými kroky musel projít, aby se sem dostal, a co ho i jako v budoucnu čeká, takže sebereflexe obrovská, zároveň ukázka toho, co se opravdu dělo, té autenticity a toho reálnýho příběhu, těch kroků, po kterých ten daný kolega jde.
Mluvčí 4
Takže bys řekla: "Běžte do toho, udělejte vlastní sebereflexi, podíváte se na sebe jinýma očima"?
Mluvčí 3
Když to ano, a když si to člověk přenese do toho byznysu, tak v podstatě taky si vyhodnocujeme projekty, úkoly, koncepty, a pak to nějakým způsobem hodnotíme, ten jako ten smysl, a tohle smysl mělo, a každýmu to určitě doporučím.
Mluvčí 4
No a ještě bych se tě ráda zeptala, protože vlastně ses dostal mezi ty top finalisty manažera roku, byl jsi, získal jsi ocenění, tak dává ti smysl vlastně podporovat tu platformu České manažerské asociace, vlastně sdílení zkušeností CEO, C-level, tak jak to vidíš?
Mluvčí 3
Určitě, v první řadě si myslím, že se ty aktivity někam posunuly, není to jenom o tom, že jsem příjemce nějakýho newsletteru, ale je to o tom, že opravdu ty aktivity reálně vidím, účastním se jich, vidím, že nebo kdo všechno se v tom pohybuje, že se člověk dokáže dostat opravdu mezi zajímavou společnost, už jenom u toho ocenění, kdy člověk přebíral tu cenu mezi opravdu zajímavými lidmi a těmi svými kolegy, počínaje, takže v tomhletom ohledu si myslím, že ty aktivity jsou skvělý a dávají smysl, a věřím, že potom člověk, respektive takhle, není to jenom o tom si převzít nějaké ocenění, ale je to o tom být součástí nějaké komunity, komunikovat s těmi kolegy, komunikovat s asociací jako takovou a rozšířit si ten obzor a vlastně zase dělat trošičku toho ambasadora, ať už ve firmě nebo mezi přáteli nebo v tom byznysu obecně.
Mluvčí 4
Děkuju za tvá slova, protože právě na ocenění manažera roku navazují konference manažera roku, které i jedna probíhala na Newton univerzitě a kde je přímý kontakt vás finalistů se studenty, takže je tam i ten projekt stínování manažerů, tak to jsem ráda, že jsi to ocenil.
Mluvčí 3
Určitě, a vlastně já teda se přiznám, že jsem, jestli jsem byl na jiný akci, plánuju určitě přijít navíc a vidět se s těmi kolegy opakovaně, je zase něco jako, nechci to srovnávat s tím, že se člověk vídá se svými kolegy nebo spolužáky ze školy, ale ono to tak v podstatě je, už spolu si vytvoříte nějaký vztah, byli jste součástí nějakýho, dejme tomu, ročníku toho ocenění a jakákoliv další aktivita nebo setkání je určitě přínos.
Mluvčí 4
Tak vy jste vlastně všichni reprezentanti toho, že manažer je profese postavená na leadershipu.
Mluvčí 3
Přesně tak, naprostý souhlas.
Mluvčí 4
Tak děkuji za tvá slova.
Mluvčí 1
Petře, velké díky, že jsi přijal pozvání a sdílel s námi svoji cestu a zkušenosti, a vy, pokud jste dokoukali až sem, tak budeme rádi za vaše lajky, komentáře a sdílení, a já se moc těším na další zajímavá setkání s následujícími hosty.
