Mluvčí 1
Jmenuji se Jiří Koleňák a vítám vás u podcastu Úspěšní, kde společně s mými hosty odhalujeme principy a návyky, které z nich dělají úspěšné lidi. Dnes tu mám hosta, který stojí v čele jedné z nejvýznamnějších firem v oblasti facility managementu v Česku. Jeho jméno je spojeno s transformací společnosti Atalian, která se pod jeho vedením proměnila v moderní firmu s pevnou vizí, silnou kulturou a motivovanými lidmi. Daniel Digoň, generální ředitel Atalian, muž, který věří v autenticitu, disciplínu a sílu lidskosti v leadershipu. Jeho přístup "human to human" ukazuje, že vedení firmy může stát na hodnotách, důvěře a upřímnosti, aniž by tím trpěla výkonnost. Mimo práci ho najdete u vody: je nadšený freediver, kiteboarder a rybář. O svém vztahu k vlnám říká, že ho voda učí pokoře, rovnováze a zároveň z něj dělá lepšího lídra. Dnes si s ním budu povídat o transformaci firmy, moderním leadershipu, hodnotách i o tom, jak se propojuje byznys s lidskostí. Ahoj Danieli, vítej v podcastu.
Mluvčí 2
Ahoj Jirko, děkujeme za krásné představení a pozdravujeme posluchače.
Mluvčí 1
Danieli, co ti v posledních dnech udělalo největší radost?
Mluvčí 2
Tak asi minulý víkend, když můj syn hrál fotbal a dal svůj první hattrick, protože on teda začíná s fotbalem i malý a bojuje s motivací, a ho to strašně motivovalo v tom, aby v tom pokračoval, takže asi to.
Mluvčí 1
Jaké byly tvoje začátky v Atalianu, když se podíváme na začátek toho příběhu, jak to všechno začalo?
Mluvčí 2
Tak bylo to v covidu, myslím, že okolo roku 2020-2021, kdy jsem začínal a vlastně nastupoval jsem do firmy, ma vtedy oslovil teraz už môj bývalý šéf, aby som mu pomohol, že je to firma s veľmi dobrým potenciálom, ale vo veľmi zlom stave. A ja som vtedy menil prácu a prišlo mi to zaujímavé ako dobrá výzva, takže vlastne som nastúpil ako finančný riaditeľ do firmy. A bohužiaľ, tá realita bola ešte horšia, než som si myslel, čiže ten začiatok bol veľmi ťažký aj v covide, nastupovať v kancelárii sedeli dvaja ľudia v priemere a niektorých kolegov som videl až po pol roku, takže tie začiatky boli veľmi, veľmi náročné.
Mluvčí 1
Pamatuješ si na moment, kdy ses rozhodl, že tu firmu chceš vést jako celek z pozice CEO?
Mluvčí 2
Ten moment vlastne nebol, neprišiel odo mňa, že nebol som to, jak to sa rozhodol, tá príležitosť prišla, ma vlastne s tým oslovilo vedenie firmy, došlo k organizačnej zmene a dostal som ponuku to vlastne prebrať asi po roku od môjho nástupu.
Mluvčí 1
A tá najväčší výzva v tom okamžiku?
Mluvčí 2
Tá výzva bola v tom, že tá firma mala obrovský potenciál, ale bola vo veľmi zlom stave a hlavne preto, že ľudia, vlastne zamestnanci, stratili nádej, už prestali veriť, že tá firma má nejakú budúcnosť, pretože tá firma mala skvelú históriu, veľmi dobré výsledky a potom došlo k zmenám, časté zmeny manažmentu. Ja som nastupoval ako piaty generálny riaditeľ za tri roky a vlastne ľudia, zamestnanci, už neverili, že sa to zmení, hovorili si: "A tak je tu teraz nejaký ďalší, ktorý prišiel na pol roka a zase odíde, zase niečo zmení, nedokončí to." Takže ľudia neverili, takže to zásadné, čo bolo treba zmeniť, bolo vrátiť ľuďom dôveru, že tá firma ešte môže byť úspešná.
Mluvčí 1
Věřil si už tehdy, že sa ti podarí takto výrazná transformácia Atalianu, alebo to vznikalo postupne?
Mluvčí 2
Áno, asi to vznikalo postupne, určite som veril v to, že sa to môže podariť, pretože tam bol dobrý základ, tá firma bola stále, čo sa týka klientského portfólia, jedna ako z najrenomovanejších v republike, že tí klienti, pre ktorých sme pracovali, boli skutočne veľké mená, ako v bankovom sektore, v retailovom sektore, takže boli výborné referencie a videl som aj veľa dobrých zamestnancov, schopných ľudí, jak manažérsky, tak v tých technických znalostiach, ale chýbalo tam také to spoločné stmelenie, nejaká kultúra, vízia a podobne. A ten základ práve mi dával nádej, že je to možné, ale či sa to podarí, to som ako skutočne netušil v tej dobe.
Mluvčí 1
Čím si začal, aké boli tvoje prvé kroky?
Mluvčí 2
O tom som veľmi dlho uvažoval, pretože tá kultúra bola veľmi zlá a prejavovalo sa to tak, že ľudia na seba boli zlí v zmysle, neviem, keď som niekoho stretol na chodbe v kancelárii, tak pozeral do zeme, ľudia si nezdravili. Prvá porada prebiehala tak, že skončila fyzickým napadnutím dvoch členov, že sa pohádali až tak, že sa držali pod krkom, takže bolo treba zmeniť tú kultúru a hlavne vrátiť ľuďom dôveru, že majú prečo v tej firme pracovať. Takže som premýšľal nad tým, ako to urobiť, aby ľudia zase verili, že tá firma má budúcnosť a došiel som k záveru, že najprv tomu musím uveriť ja, takže musel som presvedčiť seba, že to je ešte možné.
Mluvčí 1
Jak sa presviedča seba?
Mluvčí 2
To som veľmi dávno čítal v jednej knihe koučovacej, kde vlastne bolo napísané, že si musíte napísať svoju víziu, čo chcete dosiahnuť, tak ja som si napísal víziu, čo s tou firmou chcem urobiť, že chcem, aby sa stala prvou voľbou na trhu facility managementu a potom si napísal konkrétne kroky, čo sa musí stať, aby sa to stalo. No a tú víziu som predstavil na porade, na začiatku tomu ľudia neverili, postupne sa to verilo, ale len vďaka tomu, že videli, že som tomu veril a že som to myslel vážne, hej, tam bolo treba nechať tomu ten čas, hej, trvalo to asi rok a pol, než sa to začalo otáčať.
Mluvčí 1
Smyslom tohoto podcastu je ukazovať práve tie principy a návyky a myslím, že sa nám tady objavuje fenomén důležitosti toho papírku, na ktorom vznikne tá vízia pro toho človeka napřed samotného pro sebe a teprve potom pro ty ostatní. Když se tohle začalo dít, byla pro tebe důležitější firemní kultura nebo efektivita?
Mluvčí 2
Určitě firemná kultura, protože ta efektivita nakonec bola dôsledkom zlepšenia tej kultúry, samozrejme, na začiatku tá firma bola v kríze a keď ste v kríze, tak je treba aplikovať krízové riadenie alebo aj nejaký mikromanažment, čo je slovo nepopulárne, ale v období krízy je treba to tak robiť, takže skutočne tam bol jasný plán, jasné príkazy aj smerom k zvýšeniu efektivity, napríklad nejaké časti biznisu sme prestali robiť, pretože facility management je veľmi široký pojem, tých služieb okolo facility managementu, správy budov, to sú desiatky a my sme robili fakt všetko, ale v ničom sme neboli dobrí, takže sme si povedali, v čom môžeme byť najlepší, alebo sme si položili otázku, v čom môžeme byť najlepší v Českej republike a služby, ktoré tam nepatrili, tak sme prestali robiť, takže preto už dnes nečistíme kanalizácie, pretože si myslím, že sú lepší experti na to a tým sme mohli zamerať svoj fokus a zúžiť ho na to skutočne dôležité.
Mluvčí 1
Ty říkáš, že zaměstnanec je na prvním místě, ale zároveň musí fungovat disciplína. Jak se ti daří tohle vyvažovat?
Mluvčí 2
Za mě to jde ruka v ruke, protože úspěšný tým musí být disciplinovaný, já jsem športovec nebo bývalý už skoro, protože má bolí koleno a ten šport ma naučil, že disciplína je základný kameň akéhokoľvek úspechu a v tom športe tiež je to o ľuďoch, o tých osobnostiach, ktorí sa musia naučiť spolu spolupracovať, ale zároveň musia dodržiavať nejaké pravidlá a čím lepšie ich dodržujú, tak tým ten tým je úspešnejší, takže takto sa to snažím ľuďom vysvetľovať, trebárs home office je jedna z tém obľúbených a vždycky hovorím, tak predstavte si dva tímy, jeden, ktorý kde budú tí hráči trénovať každý na inom mieste a v inom čase a potom si predstavte druhý tím, kde budú všetci trénovať v rovnakom čase, na rovnakom mieste, tak ktorý bude úspešnejší, takže stále je to o ľuďoch, ale aj o nejakých pravidlách, v ktorých tí ľudia, alebo rámci pravidiel, v ktorom musia fungovať.
Mluvčí 1
Jak vedeš tým do zmien, jak je presviedčaš, že tá zmena je spíš príležitosť než hrozba?
Mluvčí 2
No tak to je veľmi dobrá otázka, skôr taký manažérsky celoživotný oriešok, pretože prirodzene sme rezistentní voči zmenám, každá zmena vyvoláva hlavne strach na začiatku a ten môj prístup je taký, že začínam s vlastnou skúsenosťou, že trebárs, keď teraz umelá inteligencia, AI, Copilot v Microsofte, tak najprv si to vyskúšam sám a keď zistím, ako to funguje, tak to potom predstavím kolegom a kolegyniam a potom tá adaptácia je rýchlejšia, no ale potom tých techník je strašne veľa, riadenie, zmenové riadenie.
Mluvčí 1
Podľa čoho poznávaš, že sa to začína dať?
Mluvčí 2
Takže sú vidieť efekty a že trebárs za mnou príde kolega a povie: "Áno, mal si pravdu," alebo je to k lepšiemu, že po tej zmene sa niečo reálne zmenilo, že vidia výsledky, ktoré na nich dopadajú.
Mluvčí 1
Ty si zmínil umělou inteligenci, je o vás známo, že používáte drony a roboty a další tyto záležitosti, daří sa ti nejak presviedčať, alebo musíš vôbec presviedčať ľudí u vás, že im to neseberie prácu?
Mluvčí 2
Áno, áno, a bol som až prekvapený, ako moc sa toho ľudia báli, my sme začínali s uklidovými robotmi asi pred troma rokmi a ľudia sa skutočne báli, že prídu o prácu, takže mám plno vtipných historiek, ktoré sú od toho, že zamestnanec len postavil vozík pred robota, aby nemohol vyjsť a sa zablokoval a ten robot celý deň jazdil tam a späť, až po taký ten najhorší prípad, kedy schválne zdvihol dekel od kanálu a robot tam spadol do toho kanálu, tie prvé roboty ešte nevedeli snímať, keď bola diera v zemi a to bola škoda trebárs za 300 000, takže dosť to bolí, stojí to veľa peňazí, tá adaptácia a zase beriem to tak ako pôrodné bolesti pri akejkoľvek novej technológii, tak isto, keď Pasteur vymyslel vakcíny, tak ľudia sa toho báli, eh, alebo aj parného stroja sa báli, tak dneska sa boja tej umelej inteligencie, ale je to súčasťou nášho života a my musíme pracovať na tom, aby sme to prijali.
Mluvčí 1
A nejaký konkrétny nástroj, jak to děláš, jak ty ľudí presviedčaš?
Mluvčí 2
No, eh, kromě vlastního příkladu, ten si zmínil, áno, eh, skôr sa im snažíme ako vo všetkom prezentovať tie výhody, alebo aby mohli si na vlastnej koži tie výhody cítiť, napríklad uklidoví roboti, eh, sú dobrí na veľké plochy a eh, väčšinu ľudí, alebo veľa zamestnancov nemusí baviť celý deň jazdiť na vozíku tú istú trasu dokola, tak miesto toho môže robiť nejakú zaujímavejšiu prácu, ktorá bude preňho zaujímavejšia, hej, takže.
Mluvčí 1
Jaký je prístup vašich klientov, sú všetci nadšení z toho, že im tam, eh, jezdí robot miesto nejakého vylepšovania?
Mluvčí 2
Cítime teraz dosť silnú, eh, poptávku od klientov práve po robotizácii, je to tiež v súvislosti s ESG, alebo zase s potrebou inovovať aj ich, aj ich služby, ale nie vždy tie roboty sú vhodné, hej, pretože ono závisí strašne moc od tej plochy, aký je typ, eh, podlahy, aké sú tie priestory členité, eh, takže je to vždycky na o nejakej spoločnej diskusii, my sme strašne radi, že tí klienti to chcú, máme tím ľudí, ktorí to testujú a na základe toho potom sa rozhodneme, či to dáva zmysel, alebo nie.
Mluvčí 1
Uhm, a vzdelávate i klienty?
Mluvčí 2
Áno, snažíme sa, snažíme sa, jednak prispievame do odborných publikácií, ktoré vychádzajú o facility managementu, ja tie knižky potom rád rozdávam našim klientom, takisto organizujeme workshopy na rôzne témy, budeme teraz, eh, ešte vlastne zvyšovať ich frekvenciu a to, o čom sa snažíme v poslednej dobe, keď vieme, že naši klienti chystajú nejaké zmeny, že budú si stavať napríklad novú centrálu, tak sa im snažíme radiť už tri, štyri roky predtým, aby vlastne tá ergonómia priestoru bola efektívna, pretože potom si môžu strašne znížiť náklady a výborný príklad sú napríklad fasády, eh, pretože čistenie fasád je veľmi náročná disciplína, pretože na to potrebujete tých horolezcov alebo drony a veľa fasád, eh, je veľmi členitých, hej, na základe proste rôznych architektonických návrhov, nemám nič proti architektom, ale, ale keď sa napríklad navrhne rovnejšia fasáda, tak sa dajú ušetriť dvojnásobné náklady, než keď je, než keď je veľmi členitá.
Mluvčí 1
To mňa zaujalo, no, pracovať s nimi už, eh, dlho, dlho dopredu.
Mluvčí 2
Áno.
Mluvčí 1
Eh, to vyžaduje mať s nimi naviazaný vzťah.
Mluvčí 2
Áno, áno, facility management alebo akékoľvek služby, pretože my sme služby, sú o vzťahoch, eh, pretože 80 % našich nákladov sú personálne náklady, vlastne náš biznis stojí a padá na ľuďoch a vlastne čím lepší vzťah si tí ľudia vytvoria s klientom, tak, eh, tak tým potom aj tá služba je lepšia a a dlhodobejšia, pretože o to, o čo sa my snažíme, aby tá služba bola dlhodobá.
Mluvčí 1
Ty máš veľmi originálny prístup k svojmu leadershipu, tvoje vedenie stojí na takových hodnotách, ako je konzistencia, disciplína, autenticita a odvaha. Mňa zajímá, jestli takhle to máš od začiatku, alebo jestli to má nejakú evolucii, jestli sa tady tieto hodnoty třeba postupne vyvíjali?
Mluvčí 2
Určite vyvíjali, tak sú štyri, ako si zmiňovala, každá z nich je pomerne široká, tak skúsim ich nejak rozobrať, začnem možno tou disciplínou, že tá bola asi prvá a tú ma naučil šport aj a vlastne rodičia, otec, ktorý bol pomerne prísny, aj keď som to neznášal, eh, v detstve hrať futbal v daždi alebo za za veľmi ťažkých podmienok, eh, tak som časom zistil, že vlastne tá disciplína je kľúčom k úspechu v čomkoľvek, hej, ako v biznise, tak v manažérskom živote, eh, takže tá disciplína tá bola asi jedna z tých prvých, eh, potom autenticita, eh, človek musí veciam veriť vnútorne, aby mu to uverili aj ľudia okolo, takže, eh, aj keď v tých manažérskych rolách máme rôzne kostýmy, vlastne to prirovnám, každá rola je určitý kostým, ktorý si človek musí obliecť, tak je dôležité zachovať si určitú mieru autenticity, aby ste strhli tých ďalších, ako sa hovorí, kto chce zapaľovať, musí sám horieť a ľudia to musia cítiť, emócie sú cítiť, už je to aj dokázané od psychológov, takže tá autenticita bolo nejaké uvedomenie si teraz v posledných rokoch, eh, potom konzistentnosť, eh, alebo konzistencia, eh, to je zase inšpirácia od Simona Singha, eh, ktorý hovorí, proste, keď chceš byť v čomkoľvek úspešný, musíš to opakovať stále dokola, robiť to každý deň a teraz v tom leadershipe to to funguje skvele, eh, pretože, eh, to nie je o leadership, nie je o veľkých veciach, ale o malých veciach každý deň, to, že každý deň pozdravím svojich kolegov v kancelárii alebo stále opakujeme nejaký míting, kedy informujeme zamestnancov o tom, aké má firma výsledky, no a nakoniec odvaha, eh, eh, to je, by som povedal, také posledné moje zistenie, eh, a vlastne aj som si uvedomil, že odvážne som žil, len som si to neuvedomoval, eh, pretože ľudia milujú odvážnych lídrov, hej, ľudí, ktorí sa neboja postaviť za tú správnu vec a na vysokých manažérskych pozíciách ste často pod veľkými tlakmi z centrály, od finančných trhov, eh, a ste nútení uvažovať, či obetujete ľudí alebo výsledky a a práve tá odvaha je o tom robiť tie správne rozhodnutia a mám jednu obľúbenú historku, eh, ktorá sa týka odvahy, keď som nastupoval do firmy, tak sme museli meniť aj dodávateľov našich, pretože niektorí nás aj vydierali a boli to takí chlapíci drsní v kožených bundách s holou hlavou, vyzerali veľmi nebezpečne a jedného takého som sa chystal vymeniť a jeden večer idem z práce, nastupujem do auta v podzemnej garáži a za mnou stojí kolega a hovorí mi: "No, počul som, že chcete vymeniť toho dodávateľa." Ja hovorím: "No, chcem, prečo sa pýtate?" "No, neviem, či ste počul, ale iný generálny riaditeľ v inej firme mal s nimi problém, no a oni ho dali, zavreli na dva dni do kufra auta a dva dni ho vozili po Šumave a potom si všetko rozmyslel." No a to sú tie situácie, kedy naskočí strach, tak som si predstavoval seba, ako sedím v tom kufri auta, či tam je miesto, či tam je svetlo a a strach má takú tú silu, eh, že viem maľovať tie čierne scenáre a ako sa blížilo to stretnutie s dodávateľom, tak tá historka kolovala po celej firme a báli sme sa všetci a ja, niekoľkokrát som ho chcel zrušiť, to stretnutie, ale stále som si hovoril: "Tak musíme to zvládnuť." No a v deň toho stretnutia, päť minút pred začiatkom mítingu, sa rozletia dvere do mojej kancelárie a stojí tam vysmiaty, eh, kolega, eh, s úsmevom od ucha k uchu a hovorí: "Je to dobrý, prišli na žltom Lamborghini, to nemá kufor." To stretnutie prebehlo v poriadku, rozlúčili sme sa, podali sme si ruky a od tej doby sme sa nevideli a ja neviem dodnes, či tá historka s tým iným generálnym riaditeľom je pravdivá, alebo nie, ale to, čo viem, alebo to, čo ma to naučilo, je, že vlastne ten strach, eh, vás môže motivovať k tým zlým rozhodnutiam a opakom je odvaha, uhm, eh, a práve tie odvážne rozhodnutia môžu posúvať tú firmu, tú firmu dopredu, pretože tí moji predchodcovia sa možno kvôli podobným historkám báli urobiť nejaké zmeny, ktoré boli správne.
Mluvčí 1
Uhm, eh, co pozoruješ na týmu, když má autentického lídra?
Mluvčí 2
Eh, tá autenticita je nákazlivá. Ja, keď som vlastne vo firme začínal, tak, eh, mal som problém presvedčiť ľudí, aby verili tej mojej vízii, že môžeme byť zase úspešní a po čase, eh, som sa spýtal kolegov, prečo, a vtedy, a pardon, som mal ešte problém vlastne presvedčiť ľudí, aby pre nás pracovali. Uhm, ale nejakých kolegov som presvedčil a po čase som sa ich spýtal: "Prečo ste v takej situácii tam zostali?" Pretože to bolo ako fakt, fakt zlé, eh, facky z jednej strany, z druhej strany strácali sme biznis, firma bola v hlbokej strate a ich odpoveď bola: "No, my sme tam vydržali preto, pretože sme videli, že to myslíš vážne, pretože sme videli, že to autenticky myslíš s tou firmou vážne, tak sme sa k tomu pripojili." A to, čo bolo vidieť, že postupne sa potom pripájalo viac a viac ľudí, proste je to nákazlivé.
Mluvčí 1
Uhm, ty někdy říkáš, že vést, eh, znamená být s lidmi, ne nad nimi. Jak se tohle pozná ve tvém týmu?
Mluvčí 2
Ehm, plno malých vecí, ktoré musím robiť každý deň, napríklad ja mám taký rituál ráno, že sa s kávou prejdem po kancelárii a hm, pristavím sa pri kolegoch, preberieme, často vyriešime veľa vecí, často sa veľa vecí dozviem dôležitých, stále mať otvorené dvere, pravidelné, eh, spoločné mítingy, my hovoríme ich town hall mítingy, kedy všetci zamestnanci raz za mesiac, všetci zamestnanci, tí, tí kľúčoví, nás je viac ako 2000, všetci by sme sa tam nevošli, ale aspoň tí, čo sa tam vojdú, tak sa stretneme a bavíme sa o rôznych veciach, takže komunikácia, eh, dvakrát ročne jazdíme s manažmentom, eh, s mojím tímom na tri dni a máme strategické porady vždycky na inom mieste a tak ďalej.
Mluvčí 1
Eh, naučil ses ty něco o sobě samém právě tímhletím přístupem k vedení lidí?
Mluvčí 2
Eh, určite, eh, alebo tiež je to taký vývoj, eh, ja som introvert, takže ľudia ma vyčerpávajú, dá sa povedať, ako keď som s ľuďmi, lebo neviem, akú máš ty definíciu introvert, extrovert, pre mňa tá definícia introvert čerpá energiu z toho, keď je sám, extrovert čerpá energiu z toho, keď je s inými ľuďmi, takže mňa ľudia vyčerpávajú a dlho to tak bolo, že som sa im vyhýbal, eh, ale potom som zistil, že ma zároveň nabíjajú a inšpirujú, že vlastne je to taký začarovaný kruh, že keď som, nie som s ľuďmi, tak, eh, tak vlastne začínam stagnovať, takže.
Mluvčí 1
Já se k tomu musím připojit, protože, eh, všechny mé diagnostiky osobnosti říkají, že jsem introvert, eh, spousta lidí mi říká, že se chovám jako extrovert, tak jim na to odpovídám: "Ano, já jsem profesní extrovert, já jsem se naučil chovat jako extrovert" a vlastně to vnímám tak, že to bylo, eh, opravdu rozhodnutí, že, eh, mě ti lidi budou taky nabíjet, že, že nejenom ta, ta, ta samota slouží k dobíjení baterek, ale že si v tom člověk vlastně musí najít tu zálibu.
Mluvčí 2
Ano, ale mám to úplně jenom jako, takže ti úplně rozumím. Eh, když se ještě na chvilinku vrátíme k tomu přechodu mezi CFO a CEO, eh, já si to definuju jako přechod k větší svobodě rozhodování, co to bylo pro tebe? Hm, ja už aj ako som študovaný CFO, vyštudované mám financie, takže som finančák backgroundom, ale vždycky ma bavili tie biznisové role, takže to je prvý predpoklad, že ma to ťahalo k tomu, k tomu biznisu a druhý je aj nejaká, ja vždycky som chcel rásť, eh, takže bol to nejaký posun, eh, hm, zodpovednosti, kariérne zmena, niečo iného, takže to ma na tom, eh, to ma na tom lákalo a tá zmena ale bola ťažšia, než som si myslel, pretože pozeráte na toho generálneho riaditeľa zospodu, že vlastne si som si hovoril, že však vlastne aj ja by som mohol robiť tieto rozhodnutia, veď všetko je na základe tabuliek, ktoré, ktoré som ja vypočítal, ale potom v tej roli CEO je tam plno momentov, ktoré človek nečaká, nečaká, pre mňa to bola hlavne osamelosť, že v role CEO je človek fakt sám, že keď ste CFO, tak máte tie peers alebo tím kolegov, s ktorými sa dá baviť, ale v tej roli CEO je človek fakt sám, aj keď má zase svoj tím, ale na, na rozhodnutia, ja, jeho šéf je väčšinou niekde, alebo majiteľ firmy je niekde ďaleko a to ho nezaujíma, ako ja sa dnes cítim, či potrebujem, eh, sa, sa poradiť alebo vyplakať, takže tá osamelosť bola, bola veľmi náročná, hlavne zo začiatku.
Mluvčí 1
U tebe je zajímavý, že tvůj, nebo já to tak aspoň vidím, tvůj základní koncept je human to human, to vlastně nesedí na toho finančáka, eh, kde se tohle vzalo a jak se to pozná v zase v tvém každodenním životě?
Mluvčí 2
Tak ten vlastne ten názov, eh, human to human vznikol, alebo to sme si uvedomili asi pred dvoma rokmi, že všetko, čo robíme, patrí do jednej, do jednej skupiny, ktorá sa tak dá nazvať a tá filozofia je o tom, že robíme v službách a akékoľvek služby sú založené na ľuďoch a má to v našej firme, to má dve roviny. Prvá je tá, že aj keď sme facility management, čo znamená správa budov, vo finále sa nestaráme o budovy, ale staráme sa o ľudí, ktorí sedia v tých budovách. Ty, keď sedíš v svojej kancelárii, tak vlastne moji, moji ľudia sa starajú o teba, že čím, aby ty si sa tam dobre cítil, takže human to human, naši ľudia sa starajú o iných ľudí a druhý rozmer je ten manažérsky a ten je o tom, že sme veľká firma, nás je viac ako 2000 a pre mňa je zákazník veľmi dôležitý, ako pre každého generálneho riaditeľa, alebo pre nás, ako pre firmu, klienti, zákazníci sú veľmi dôležití, najdôležitejší, to je tá otázka a keby si mi položil otázku, ako často vidím svojho zákazníka, tak niekoho raz za týždeň, niekoho raz za mesiac, ale máme ich viac ako 300, takže niekoho až raz za rok alebo raz za pol roka a niektorých zákazníkov som nevidel vôbec, aj keď sú pre mňa dôležití, ale ten, koho vidím každý deň, sú moji ľudia, môj tím, takže human to human je o tom, že keď ja sa postarám dobre o svoj tím, môj tím sa postará dobre o svoj tím, o ďalšiu úrovňu, stredný manažment a stredný manažment sa dobre postará o ten frontline, o tých zamestnancov, ktorí každý deň prichádzajú do styku s tým, s tým zákazníkom, ktorý je pre mňa dôležitý, takže human to human je, aby sme sa o seba starali navzájom vo firme.
Mluvčí 1
Jakým způsobem tohle změní třeba takové téma, jako jsou konflikty?
Mluvčí 2
Eh, tak konflikt asi je nevyhnutná vec, eh, vec v akomkoľvek vzťahu, či pracovnom, hm, myslím zamestnanecký, zamestnávateľ-zamestnanec, alebo aj klientskom, ale dôležité je o tých konfliktoch sa baviť konštruktívne a bez emócií, hej, eliminovať emócie, eh, a, a, a nevyhýbať sa mu, hej, pretože ja, keď som do firmy nastupoval, tak tiež tam bolo veľa konfliktov, ktorých ľudia nechceli riešiť a zostali, takže snažíme sa budovať takú kultúru, aby ľudia sa nebáli vyhýbať konfliktom, každý sa dá riešiť, ak to bude slušne, ak nebudeme po sebe kričať, alebo sa, alebo sa fyzicky, fyzicky napadať.
Mluvčí 1
Eh, není nadproduktivní konflikt.
Mluvčí 2
Ano.
Mluvčí 1
Ty, ty prostě mají opravdu potenciál posouvat ty firmy dopředu. Jak v tom korporátním prostředí udržet opravdovost, aniž by se ztratila profesionalita?
Mluvčí 2
Hm, musí to byť ten správny balanc, opravdovosť je pre mňa spojená s tou autenticitou, eh, a u autenticity vzniká často taký problém, alebo aj u seba to vidím, hovorí sa tomu odborne authenticity trap, past authenticity, a to je o tom, že keď sa naučíš novú vec, tak starú prestaneš robiť, ale je stále rovnako dôležitá ako pri golfe. Naučím sa hrať so železom a potom začnem hrať s drevom a zabudnem hrať so železom, musím vedieť, vedieť, eh, obidve, takže u autenticity niekedy, alebo tej opravdovosti, eh, ľudia si myslia, alebo na tých pozíciách, eh, kde máte väčšiu moc, že môžete čokoľvek, že môžete byť na ľudí napríklad hnusní a, a stratiť rešpekt, takže je, je to o nejakej sebadisciplíne, udržiavať sa na tých základných, eh, hodnotách a, eh, tá druhá časť bola, pardon.
Mluvčí 1
Jak v tom udržet tu profesionalitu, respektive ji neztratit.
Mluvčí 2
Profesionalita, tak a profesionalita je, je za mňa, eh, o tom, o disciplíne a dodržovaní, o dodržovaní pravidiel, ja keď to vysvetľujem zase ľuďom, tak prirovnávam, pýtam sa ich, na akom futbalovom ihrisku hrajeme. Hm, možno poznáš okresný Prebor, tam je FC Houslice, štvrtá liga, kde chodí, chodia na tréningy po dvoch pivách, uhm, alebo pol hodiny pozde a otázka je, na akom ihrisku hrajeme my. Uhm, my hrajeme na Edene, patríme medzi 10 najväčších firiem, eh, vo facility managemente, takže hrajeme prvú ligu a to znamená, že sa musíme chovať profesionálne, ináč povedané, eh, mať čisté dresy, chodiť načas na tréningy a mať na pozore, že stále nás sleduje strašne moc ľudí, eh, ktorí nás za akúkoľvek chybu potrestajú.
Mluvčí 1
A já jsem tam slyšel ještě jednu věc, a to je neustále vyvažovat. Hm, eh, protože samozřejmě ve chvíli, kdy tam dáš tu přátelskost, opravdovost, tak je tam riziko ohrožení té profesionality a my musíme myslet vlastně na obojí.
Mluvčí 2
Přesně tak.
Mluvčí 1
Neustále. Eh, ty říkáš, že tě voda udržuje v klidu uprostřed chaosu, eh, což u free divingu úplně chápu, eh, přenášíš tohle nějak do toho tvýho pracovního prostředí?
Mluvčí 2
Eh, využívam to hlavne pre seba, eh, pretože tá práca je náročná, ten stres je, je veľký a človek musí mať vždycky niečo, čím si ho bude eliminovať, a pre mňa to je práve tá voda, a keď nemám na to čas, tak mám aspoň v kancelárii rôzne prvky, ktorým si to pripomínam, trebárs mám zavesenú rybičku, eh, umelú, umelú, na, na, aby som si pripomenul, že možno pôjdem za týždeň na ryby. Uhm, eh, alebo mám tam obrázky, obrázky z free divingu, eh, ale je pre mňa strašne dôležité proste tam tú rutinu oddychu v tom, v tom udržať, aby som proste eliminoval stres.
Mluvčí 1
A učíš tohle i svůj tým nějakým způsobem?
Mluvčí 2
Áno, alebo skôr im nechávam priestor, aby to mohli robiť, alebo každému sa snažím vysvetliť, že mám záujem na tom, aby mali nejaký svoj koníček, aby mali voľný čas, eh, aby si od tej práce mohli oddýchnuť, eh, že ja som tiež zástancom toho, že človek by nemal pracovať 12 hodín v kuse, sedem dní v týždni, ale aby mal zavedenú, zavedenú aj dobrú rutinu medzi tou intenzívnou prácou a intenzívnym odpočinkom.
Mluvčí 1
Uhm, jak podle tebe vypadá ta skutečná rovnováha mezi prací a tím, tím soukromým životem?
Mluvčí 2
Ja som asi pred, to už bude 10, 15 rokov, mal možnosť som stretol trénera Usaina Bolta na jednej konferencii a rozprávali sme sa pri káve a položil som mu vtedy výbornú otázku, eh, ktorá ma ovplyvnila, že kedy ten Usain Bolt je najvýkonnejší. A on hovoril: "No, keď má v rovnováhe spánok, prácu a odpočinok," proste ono to je baťovský princíp. Ako som potom zistil, 888 deň má 24 hodín a Usain Bolt najlepšie behá, najlepšie časy dosahuje, keď 8 hodín spí, 8 hodín trénuje a 8 hodín odpočíva, to znamená, od tréningu psychicky odpočíva, že hraje videohry alebo robí niečo vo svojom voľnom čase. A vlastne ten môj aj cieľ, môj manažérsky aj pre môj tím je snažiť sa o túto rovnováhu. Uhm, každý deň, niekedy je to ťažké, ale minimálne k tomu smerovať.
Mluvčí 1
Tím se dostáváme k tomu, jaký je tvůj běžný den CEO.
Mluvčí 2
Eh, tak ja mám týždeň rozdelený na administratívnu časť a skôr pracovnú alebo biznisovú, takže pondelky a utorky máme skôr ako kancelárske dni a od stredy som, som bývam v teréne u klientov a a u zákazníkov. A ten bežný deň, eh, snažím sa stretnúť s kolegami, ako som už hovoril, vezmem si tú kávu a urobím, urobím kolečko, eh, a riešim najnutnejšie, najnutnejšie veci tak, aby sme, aby som o tej 5:00, eh, mohol vypadnúť a venovať sa rodine.
Mluvčí 1
Uhm, je to tvůj recept na to, jak vydržet dlouhodobě bez, bez vyhoření?
Mluvčí 2
Určitě.
Mluvčí 1
A je tam niečo, čo ešte ti chýba, doladiť tady v tomhletom?
Mluvčí 2
Tak jak jsme se už bavili, ono to ladenie je neustálý proces, protože vždycky prichádzajú, teraz mám veľmi intenzívny mesiac, eh, október, november, sú mesiace konferencií, eh, pripravujú sa rozpočty na, na ďalší rok, eh, takže, takže je to zase o neustálom hľadaní, hľadaní tej, tej rovnováhy.
Mluvčí 1
Uhm, co ti pomáhá zůstat v klidu, když ten tlak je tak extrémní, že už to skoro nejde vydržet? O co se tam opřeš?
Mluvčí 2
Eh, tak tie koníčky spojené s vodou, eh, určite ryby. Uhm, a a rodina. Hm, tiež som si všimol na sebe, že vlastne môj pracovný výkon závisí od toho, ako som doma psychicky v pohode. Sa pohádam s ženou, tak ten môj deň je taký ťažší, než, než keď som v kľude, alebo keď sú deti choré, eh, takže proste snažím sa dosť času venovať na to, aby som to zázemie, ako moje bezpečné miesto, mal v pohode, aby a to ma, to mi dáva potom energiu k tomu, aby som tú prácu mohol, mohol robiť, eh, lepšie.
Mluvčí 1
Je to takové žonglování, vlastně to musíme udržet všechno v té rovnováze, v tom pohybu, protože jak některý míček spadne, tak pak to má tendenci padat všechno.
Mluvčí 2
Tak presne tak, ale niekedy je dôležité si uvedomiť, čo sú tie dôležitejšie míčky, a zase na to mám takú dobrú paralelu, eh, že vlastne každý manažér žongluje, kami, tých míčkov je hodne, všetky, čo sú pre teba dôležité: rodina, kamaráti, práca, škola, a nechceš, aby žiaden spadol. Uhm, a ale niektoré tie míčky sú sklenené, to znamená, že keď spadnú, tak sa rozbijú, napríklad tá rodina, eh, a niektoré sú z gumy, čo je napríklad práca. Práca sa vždycky odrazí späť, keď prácu stratíš, vždycky si nájdeš, nájdeš ďalšiu, eh, alebo väčšinou, takže je treba sa správne rozhodnúť, čo sú tie, to sú tie sklenené a gumené míčky.
Mluvčí 1
Máš ve svojí kariéře nějakou chybu, na kterou dneska vzpomínáš s láskou?
Mluvčí 2
Hm, eh, neviem, či s láskou, ale, ale vďačnosť, to skôr vďačnosť. No, asi svoju najväčšiu chybu, alebo čo považujem za svoju najväčšiu chybu, bolo, keď som podrazil svoju šéfku, aby som získal jej pozíciu. Uhm, a keď som začínal po škole, tak som mal veľké ambície, chcel som dokázať strašne rýchle, strašne veľa. Do 30 som chcel byť finančný riaditeľ a mal som vlastne šéfku, ktorá ma, eh, naberala a vlastne strašne veľa ma naučila. A prišla nejaká príležitosť, že som mohol získať jej pozíciu, a ja som vlastne drsne za tým išiel, a len aby som ju získal. Tak, eh, to ma vlastne mrzí dodnes, eh, a a naučilo ma to to, že vlastne, keď sa mi to podarilo, tak neprišla tá eufória, ktorú som čakal. Uhm, takú veľkú som mal z toho radosť, ale potom tam bolo také to prázdno, že čo bude ďalej a čo ďalej. Vlastne už mám tú pozíciu a teraz čo, eh, takže som vtedy zmenil prístup k životu a, eh, toto už by som nikdy neurobil. A bol som v podobnej situácii relatívne nedávno, keď tiež vlastne majitelia skupiny sa, eh, bavili so mnou a nie s mojím šéfom, a vtedy už som mu to povedal. Uhm, že, eh, a vlastne dopadlo to skvele, že máme dodnes dobrý vzťah. Uhm, že vlastne som si uvedomil, že tie vzťahy sú dôležitejšie než, než tá pozícia, že tá vždycky príde.
Mluvčí 1
Jak pracuješ s neúspěchem nebo s chybama, eh, s lidma okolo tebe v tom týmu?
Mluvčí 2
Uhm, eh, snažíme sa aplikovať winning mindset, eh, to je tak odborný pojem, eh, ktorý vysvetľujeme, keď trénujeme našich manažérov, eh, ktorý je o tom, že aj výhry, aj prehry sú v poriadku, ale z prehier sa vždycky musíme poučiť. A to poučenie je o tom, že keď sa niečo nepodarí, napríklad nevyhráme nejaký tender alebo prídeme o zákazníka, tak si musíme urobiť debrief, musíme si dobre zanalyzovať, prečo sa to stalo, aby sme to nabudúce mohli, eh, urobiť lepšie. A tiež veľmi dôležité, proste veľa, veľa opakovaní, inšpirácia zase zo športu: Michael Jordan, najlepší strelec, ale aj najviac striel, ktoré netrafil, Barry Bonds, najlepší baseballový odpaľovač, ktorý dal najviac homerunov, ale zároveň najviac strikeoutov. To znamená, že za každým tým neúspechom, čím viac, každý neúspech, čím ich je viacej, tak tým viac vám môže pomôcť byť úspešný.
Mluvčí 1
Náš podcast se jmenuje "Úspěšný". Jak ty si definuješ úspěch?
Mluvčí 2
Zlepšovať veci okolo seba, eh, alebo Tim Cook, bývalý generálny riaditeľ Applu, eh, hovorí: "Nechávať veci v lepšom stave, než sme ich našli." Uhm, tak to je vlastne princíp úspechu. Ak prídem do firmy, ktorá je rozložená a nejak ju poskladám a je v lepšom stave, tak to hodnotím ako úspech. Tiež úspech pre mňa osobne je osobný rast, že mám pocit, že rastiem, že nestagnujem.
Mluvčí 1
Je něco, co bys poradil svému mladšímu já?
Mluvčí 2
No, eh, eh, asi, aby toľko nespiechal. Ja som bol strašne hrdý zo začiatku, chcel som dochádzať strašne veľa, strašne rýchlo, a jednak ma to celkom unavilo, jednak, ako som už hovoril, som si poškodil niektoré vzťahy. A vlastne, ono tam človek, keď má tú výdrž správnu, konzistentnú, zazisimovanú, tak tam, tak tam stále dôjde. Takže by som mu asi doporučil, aby trošku spomalil.
Mluvčí 1
Uhm, jakou roli v tom úspěchu hraje pokora?
Mluvčí 2
Obrovskú, obrovskú, eh, s každou väčšou rolou rastie chuť, rastie práve tá, tá nepokora a až arogancia. Ja, keď som pracoval v jednom zo svojich prvých firiem v telekomunikáciách, vtedy boli zlaté časy telekomunikácií, a mňa poslali na školenie do Švajčiarska, kde pre mňa prišla limuzína, eh, najväčší Mercedes, eh, spal som v 5S, eh, hoteli luxusnom, a vtedy mi strašne narástol hrebienok. A potom vlastne som zmenil rolu, pracoval som v inej firme na nižšej pozícii a išiel som na to isté školenie, na ktoré som išiel autobusom, eh, spal som v nejakom hosteli. A vtedy som si uvedomil, že vlastne to nie je o mne, ale o tom, akú pozíciu robím, že to nie som ja, nie je to moja pozícia, ale tá pozícia, tá rola, ktorú aktuálne, aktuálne robím. A tá, to sa môže veľmi, veľmi rýchlo, rýchlo zmeniť. Takže, eh, tú, tú situáciu si pripomínam a a učí ma zostávať pokorný, pretože samozrejme, keď vám rastie tá moc, vplyv, pozícia, tak človek tú pokoru stráca.
Mluvčí 1
Co bys chtěl, aby si z tvého přístupu odnesli naši studenti nebo mladí lidé?
Mluvčí 2
Ehm, no.
Mluvčí 1
Je toho hodně, co tady zaznělo. Kdybys ses měl rozhodnout a vybrat, tohle je vzkaz od CEO Talianu Daniela Digone.
Mluvčí 2
OK, tak ja skúsim povedať niečo, čo som ešte nepovedal. Verím v ľudí, eh, verím v to, že vo vnútri ľudia sú dobrí, akurát mnohým z nás, skoro všetkým, sa niečo zle stalo. Takže vidíme okolo seba veľa nervozity, agresie, nespokojnosti a a ono to vždycky má nejaký dôvod, eh, ale ktorý spočíva v tom, že sa nám niečo zle stalo. A ja som presvedčený, ale o tom, že vo vnútri je každý dobrý a ten aj manažérsky život alebo akýkoľvek vzťah je o tom hľadať v každom to dobro alebo snažiť sa ho pochopiť. A v okamihu, keď sa to stane, tak vlastne všetci sa cítime lepšie a môžeme potom ten svet robiť lepším.
Mluvčí 1
Říká Daniel Digone. Danieli, moc děkuju, že jsi přijal pozvání a sdílel tady s námi svoji cestu a ten tvůj návod na úspěch.
Mluvčí 2
Ja ďakujem veľmi pekne za pozvanie, veľmi si to vážim.
Mluvčí 1
A pokud jste dokoukali až sem, tak sdílejte, komentujte, dávejte nám zpětnou vazbu a já se moc těším na další zajímavá setkání s hosty v dalších dílech.
