Mluvčí 1
Jmenuji se Jiří Koleňák a vítám vás u další epizody podcastu Úspěšní, kde spolu s mými hosty hledáme a popisujeme principy a návyky, které z nich dělají úspěšné lidi. Dnes tu mám hosta, který patří mezi nejvýraznější lídry české fintech scény, člověka, který už na střední škole začal budovat technologické a finanční projekty a dnes stojí v čele skupiny Purple Group, která propojuje svět financí, technologií a investic. David Kašper, CEO a spoluzakladatel Purple Group, pod jehož vedením vznikly projekty jako Purple Trading, platební instituce Valetory, PayPipes, vzdělávací platforma FinTokay a Venture fond Purple Ventures. David je průkopníkem modelu Embedded Finance, který umožňuje zakladatelům škálovat své fintech projekty bez nutnosti žádat o licence. David je také sportovec s tělem i duší; jeho přístup k byznysu spojuje disciplínu, technologické myšlení a vizi. Dnes si s ním budu povídat o tom, jak se buduje fintech firma s globálním dosahem z Brna, jak škálovat infrastrukturu a zároveň zachovat hodnoty týmu a disciplínu, a také o tom, jaké je to být lídrem v rychle se měnícím světě finančních technologií. Už to bylo dlouhé, ahoj Davide, vítej v podcastu Úspěšní.
Mluvčí 2
Ahoj Jirko, děkuju za pozvání.
Mluvčí 1
Davide, každého se na úvod ptám, co mu udělalo v posledních dnech největší radost, tak co to bylo u tebe?
Mluvčí 2
U mě možná dvě věci. Jedna věc je, že je krásný podzim a když se člověk snaží vytíšit hlavu a koukat okolo, tak když svítí sluníčko a ty stromy a listí je krásné a na to se dívat, je pro mě takový hřejivý okamžik, to mi dělá radost. Druhou radost mi udělalo to, nedávno jsem investoval i do elektrodopravy a přijel jsem tady s elektrickým EQS řidičem a je to něco, co mi jako manažerovi a majiteli firmy šetří čas a vůbec jako ten celý koncept mi udělal radost a jsem z toho pokaždé nadšený, takže takové dvě věci.
Mluvčí 1
Je to na tobě vidět, to nadšení. Davide, pojďme na úplný začátek: jak jste spolu se svými spolužáky vlastně ze střední školy, jak jste se dostali do světa financí?
Mluvčí 2
My jsme se začali už potkávat na střední škole a aniž bychom spolu studovali, jenom ve Frýdku-Místku. Já pocházím z Beskyd, z Frýdlantu, kluci z Frýdku, a potkávali jsme se nejenom na nějakých akcích a párty, ale potkávali jsme se náhodou na finančních seminářích, tehdy to byl třeba seminář RM systému, kde jsme se zjistili, že nás zajímá podobná věc, a i jsme měli jako nějaké podobné kamarády, kteří nás propojili. A pomalu jsme začali přemýšlet o tom, že bychom v té oblasti chtěli něco dělat. Původně jsme chtěli sami obchodovat, to byla taková ta vize, jak jsme chodili na ty semináře, tak jsme přemýšleli, že budeme obchodovat a nebo spekulovat na trzích komoditních, finančních, a potom jsme tak společně začali koumat i, že třeba nebudeme jenom tradovat, nebo že nám to nejde, kolikrát se nám nezadařilo a prodělali jsme peníze, nebo byly situace, i kdy se nám povedlo na tom trhu vydělat, ale říkali jsme, že nejsme úplně ti tradéři, kteří chtějí stát před monitorem, sedět před monitorem a obchodovat, ale že chceme budovat byznys a chceme být s lidmi, protože trading a ve výsledku a byznys jsou dvě rozdílné věci, i když mají hodně společného. A začali jsme se zamýšlet nad tím, co kdyby obchodoval někdo jiný, a my bychom začali nad okolo toho stavět byznys, a tak jsme začali vytvářet takzvané kopírovací systémy, kdy jsme propojovali investory a tradery, kdy jsme začali po světě hledat tradery, kterým došlo podle nějaké performance, podle nějakého track recordu, a zároveň jsme začali hledat ty investoři, kteří by se mohli na to napojit. Dnes je to běžná věc, takzvaný copy trading, nebo PAM, obchodování, nebo následování strategií, portfolio management. Tehdy v roce 2007, 2008, kdy jsme byli na střední škole, to nebylo běžné, tak jsme vlastně to začínali dělat, a to nás začalo bavit, a začali jsme propojovat to vlastně kombinace toho, že jsme chtěli vybudovat, už tehdy jsme přemýšleli, že chceme vybudovat nějakou finanční skupinu, nebo finanční firmu, a pak skupinu, a zároveň v té oblasti, která nás fascinovala, chtěli jsme se v ní hodně vzdělávat, a zároveň budovat ten byznys a být jako podnikatel, protože jsme vlastně tři spoluzakladatelé, a to nás jako bavilo. A vlastně společně jsme se vzali a šli jsme do Brna, a tehdy vlastně na Newton College jsme šli studovat a naučit se, jak dělat ten byznys.
Mluvčí 1
Vzpomeneš si na ten moment, kdy se to překlopilo v té hlavě, ten moment, kdy vlastně tehdy z takového možná koníčku se stala, nebo vznikla, vyrostla ta ambice budovat globální byznys?
Mluvčí 2
Já bych řekl, že to tak se rodilo v průběhu studia na vysoké škole, protože my jsme tehdy to zkoušeli i jako dost i lokálně, budovali jsme nějaké jako projekty v Česku, ale zároveň jsme viděli, že to pro nás, nechci říct, že je nedostatečné, ale chtěli jsme, už jsme měli od začátku v sobě nějakou ambici to dělat globálně, aniž bychom přemýšleli nad tím, že to máme dělat lokálně. Vlastně nás ani nenapadlo to, jako že bychom to dělali jinak než globálně, protože tím, že jsme spolupracovali třeba s obchodníky s cennými papíry tehdy, kteří byli globální, a s nimi jsme byli ve styku a diskutovali jsme, tak jsme to už od začátku, ten náš poskytovatel, nebo ten partner, byl globální a nám to nějak dávalo smysl. Výhoda, že třeba i kolega vlastně Filip, spoluzakladatel, on výborně ovládal angličtinu, žil nějakou dobu v zahraničí, a vlastně i částečně pro nás bylo jako běžné to přemýšlet v té jako globální sféře, ale nevím, jestli to byl konkrétní moment, ale dejme tomu někdy na konci, na konci, myslím, že druhý, třetí ročník na vysoké škole, kdy už jsme začali přemýšlet o tom, že budeme poskytovat ty naše služby, to propojování těch obchodníků s cennými papíry, ale pomalu nám začali dělat problémy ti naši brokeři, ti naši partneři, a my jsme řekli: "Ok, my musíme vytvořit vlastního, aby nám nikdo neházel klacky pod nohy," tak jsme začali raisovat nějaký základní kapitál a získali jsme finanční investory. A v podstatě doteď si vzpomínám, že vlastně my jsme byli i spolu, jsme měli závěrečné zkoušky, už nevím, jak se to teď jmenuje, ale cátnice, přesně, kdy vlastně například já jsem byl na zkoušce ze strategie a Kuba už dělal na tom byznysu a připisoval nějaké první vklady, a pak jsme se vystřídali, a on šel na zkoušku, a já jsem zase něco v tu chvíli budoval a připravoval se už na ten byznys. Tak to bylo už takové, že jsme věděli, že jdeme tím směrem toho jako většího byznysu, ale samozřejmě na začátku jsme byli hodně mladí a naivní, a mysleli jsme si, že ty tři roky managementu nám stačí k tomu, abychom uspěli. Byli jsme, což je na jednu stranu bylo to, co nás pokoplo, na druhou stranu i nás to takzvaně pokopalo v dalších letech.
Mluvčí 1
Já si dokonce pamatuju na ten moment, kdy jste se mě po nějakém semináři přišli zeptat, jak se zakládá firma.
Mluvčí 2
Ano, je to tak.
Mluvčí 1
Moc rád na to vzpomínám, protože právě rád vytahuji tuhle tu historku, když o vás mluvím, protože je to jeden z těch momentů, který za mě definuje esenci toho, co to vlastně v Newtonu děláme. Co vaše okolí, když jste vytáhli tu ambici: "Jdeme budovat globální firmu," jak na to reagovali vaši rodiče, nebo takové to vaše relevantní okolí kolem vás?
Mluvčí 2
Nám to bylo skoro, teď řeknu zase blbě, jedno, jak na nás reaguje okolí. My jsme to jako až tak moc nesdíleli, my jsme šli prostě podnikat. Myslím si, že doteďka okolí někdy ani nerozumí doteďka, co děláme, protože je to velmi těžké vysvětlit i třeba širší rodině ten náš byznys. Tehdy jsme šli podnikat s naší vizí, kterou jsme měli, už jenom to, že jsme šli z, já nevím, z Beskyd studovat soukromou vysokou školu, kterou si zaplatíme, a ještě k tomu jdeme dělat mezinárodní byznys, je úplně něco, co bylo úplně vymykající se zaběhlým kolejím. A tím pádem mi přijde, že v některých věcech jsme byli jako tak mimo, že nás ani jako, jako že to okolí vlastně tak nechápalo, že nás ani neodrazovalo, jo, že to bylo prostě: "Jdeme pro to." Já jsem měl velkou podporu doma od našich, takže v tomhle tom, tak za to jsem rád, že oni brali prostě: "Jdeš, je vidět, že víš, co chceš dělat, běž do toho," takže za to jsem byl jako moc rád. Ale samozřejmě člověk se musel v tu dobu nějak jako zaprvé uživit sebe na tu na tu výšku a na to podnikání, protože v tu dobu jsme začínali, a jednak potom začít živit i lidi ve firmě. A tím jsme získali nějaký první venture kapitál a začali jsme to jako budovat, takže to okolí jsme tak trošku ignorovali a chtěli jsme si to dělat po svém.
Mluvčí 1
Ty jsi zmínil v článku na Newton Today: "Pracujeme tak, jak chceme žít." Jak se tahle myšlenka promítá do té vaší firemní pracovní kultury?
Mluvčí 2
Tohle to bylo takový ten vývojem, jak tehdy, jak jsme studovali Newton, tak to bylo: "Studuj, jak chceš žít." Nám se to líbilo a říkáme: "Co budeme dělat po vysoké škole?" Tak ono by dávalo smysl: "Pracuj, jak chceš žít." Takže to bylo takové motto, které nás hnalo, a doteďka já ho mám silně v sobě: "To pracuj, jak chceš žít," protože já vnímám, třeba když se mě někdo ptá na práci, tak vnímám: "Pro mě práce je aktivitou. Já mám přes den aktivity různé a jedna z nich je práce. Pro mě to není nic jako takové to s negativní konotací, pro mě je to něco, co mě baví, naplňuje, řeší člověk neustále nějaké průsery, to je jako součást té práce, ale to je nějaká aktivita. A pro mě pracuj, jak chceš žít, znamená, že těším se do té práce, pracuji s lidmi, které mám rád. Ne, samozřejmě ne s každým člověk může být jako kamarád nebo mít jako třeba blízký vztah, ale že to prostředí, když člověk vyjde do kanceláře nebo jde na schůzku, tak je z mého pohledu jak kdyby částečně pozitivní, částečně nabíjející, částečně kooperativní. A tohle to je pro mě: "To pracuj, jak chceš žít," že se s těmi lidmi trávíš nějaký čas během dne v té pracovní oblasti. A chci, aby ty interakce, když si udělám nějakou reflexi třeba večer, aby byly jako více pozitivnější, i když řešíme náročné věci, protože samozřejmě člověk si může řešit náročné věci a u toho být vlastně negativní, a to není můj přístup. Proto jsme si vytvořili sami vlastní firmu, ve které se i s těmi lidmi budeme cítit dobře. To byla ta, to je ta myšlenka.
Mluvčí 1
Vy jste zvolili vlastně neobvyklou strategii, protože finanční skupiny nebo investiční skupiny vznikají většinou v čase, tak jak ta firma vyroste, ta jedna, ta mateřská, a potom vlastně jako postupně se investuje do dalších. Vy jste hned od začátku zvolili strategii budování finanční skupiny. Co vás k tomu vedlo?
Mluvčí 2
Ano, ono to bylo asi na nějaké tři fáze. Úplně na začátku jsme říkali: "Pojďme dělat to kopírování nebo ten copy trading, když to zjednoduším, a potom pojďme vytvořit brokerage byznys, obchodníka s cennými papíry tehdy v zahraničí," a postupně časem jsme se dostali vlastně do Evropy a do Česka. A to už pomalu, to už vlastně ty dvě věci je nějaká jako skupina, sice dvou aktivit, a my jsme v průběhu začali, a pak jsme zjistili například, že jsme postavili toho obchodníka s cennými papíry, a na to jsme použili nějaké technologie třetích stran, nějaké SaaS řešení. Úplně hrozně to zjednodušuju teď, ale zase nám ono přestalo fungovat, a my jsme začali zase přemýšlet o tom, jak to udělat tak, abychom mohli klientům poskytnout tu nejlepší službu. Tak jsme vytvořili vlastně Purple Technology, což je firma v Brně, naše jádro celé skupiny, a i tu technologii jsme si začali eh eh dávat pod vlastní křídla, samozřejmě ne celkovou, ale ty klíčové oblasti. A proto jsme proto jsme začali budovat skupinu, protože jsme věděli, že ta oblast, abychom to nabízeli ty služby pořádně, tak musíme hodně klíčových oblastí mít pod kontrolou. Tím pádem musíme vytvořit pár byznysů, které jsou synergické, a zároveň jsme měli vždycky větší ambici než dělat obchodníka s cennými papíry, protože to mělo být prvním krokem. My jsme se dívali trošičku dále, a ta vize, která se formulovala někdy třeba od roku 2011 po rok 2015, tak bylo už jak kdyby už tehdy jsme si říkali: "My chceme mít vlastní venture fond, který bude investovat do startupů." A už doteďka si vzpomínám nějaký papírek, který jsme si nakreslili, a nějaké grafy, že od roku 2019 do 2020 tam byl jako bod: "Budeme mít vlastní venture fond," a to se vlastně opravdu uskutečnilo. Takže my jsme to měli nakreslené už na papírku už někdy od roku 2013 na začátku, a samozřejmě jsme čekali, že to bude někdy, jsme čekali, že to bude dříve. Pak přišly nějaké krizové momenty, ale protože jsme si to tak vysnili, tak jsme za tím šli, a to se povedlo zrealizovat. Měli jsme štěstí, možná jsme dobře pracovali.
Mluvčí 1
Štěstí přeje připraveným, a kreslení na papírky má opravdový význam.
Mluvčí 2
Funguje to.
Mluvčí 1
Tys tady zmínil, že jste převzali kontrolu nad těmi technologiemi. Co vás vedlo k tomu, že jste to neoutsourcovali, což je asi jednodušší cesta?
Mluvčí 2
Určitě, my jsme to vždy na začátku outsourcovali. Jakmile jsme to outsourcovali, tak jsme mohli díky tomu jako hodně rychle ten produkt postavit, jenže pak ten partner buď se dostal do problémů, nebo nám nedodával službu, kterou slíbil. A například, když vám partnerky poskytují obchodní servery, ty spadnou na půl den, a vy musíte svým zákazníkům vysvětlovat, proč nemůžou otevírat, zavírat obchodní pozice, a on se vám jenom omluví a řekne: "Tak to se prostě stalo," tak to není služba, kterou jsme chtěli našim zákazníkům poskytovat. Takže jsme říkali: "Ok, tak tohle to si musíme vzít pod kontrolu, vytvořit právě to Purple Technology." A tohle to, takže to byla nějaká potřeba kontroly klíčové služby. Potom jsme, a podle mě je dobře na začátku si vzít něco jako třetí strany, ale potom už počítat, že to člověk bude mít více pod kontrolou, pokud ta služba třetí strany není opravdu fakt, není fakt dobrá. Bohužel v průběhu času se nám i stalo, a podle mě trošku litujeme, že některé byznysy třeba přišly rychle nebo nějaké příležitosti, a my jsme byli v tom modelu: "Nemůžeme si vzít třetí strany software, protože bude špatný, tak si ho začneme budovat sami." A tak nám třeba některé příležitosti zase utekly, takže zase poučení z druhé strany. Potom, jak jsme začali třeba budovat třeba platformu FinTok vzdělávací, tak tam jsme si řekli: "Pojďme najít toho nejlepšího partnera, pojďme to na začátku využít třetí stranou, ale pak pojďme si to řešení převzít in-house." A to podle mě byla ta správná cesta, rychle ten byznys zakopnout, ale počítat s tím, že si to člověk tu kontrolu vezme dovnitř. Takže to je odpověď, širší odpověď na tu otázku.
Mluvčí 1
Je to pořád o vyvažování, o tom, ano, o tom pro mě vyvažování je vlastně ten moment přítomného okamžiku. To znamená, pořád tomu věnuju pozornost a vyhodnocuju, co je v každou chvíli výhodnější. Zmínili jsme pojem embedded finance, zmínili jsme, že jsi průkopníkem v téhle oblasti. Pojď nás s tím konceptem možná trošku víc obeznámit.
Mluvčí 2
Dobře, je hezké, že jsi to tak nazval. Já se tak zatím možná nepovažuju, ale je to něco, co se snažím rozšiřovat tady v Česku i v okolí. Embedded finance je směr, který vnímám, že bude hodně silný, a už tenhle ten směr můžete vidět už aktuálně v aplikacích, takže to není o tom, že my bychom s tím přicházeli. Je celkem běžné, že nějaká třeba, dejme tomu, finanční služba, třeba platební instituce, ideálně si představte Revolut, tak on začínal v platbách, ale on postupně začal přidávat další produkty, které jsou například obchod s kryptoměnami, spekulace nebo obchod na finančních trzích, a přidával tam další služby. A on si to dělal v rámci své skupiny, má různé licence pro každou tu činnost, ale tohle to může udělat velký hráč, který realizuje velký kapitál, a tohle to je málokdy dostupné třeba menší společnosti. Co vnímám, co je hezký trend, třeba jeden z ukázek embedded finance v Česku je například, jak Air Bank částečně integroval Portu. To je třeba příklad embedded finance, a on může být, ten embedded finance může být od toho, že je tam pouze nějaký cross-selling zákazníků, že řeknu: "Můžu prodat, já nevím, investici do ETF skrz to moje rozhraní." Ale jak to vnímám více do budoucna, je, že bude běžné, že například tvůrce aplikace pro budgeting nebo pro HR systémy nebo nebo nějaká vzdělávací aplikace bude mít klientelu, nebo influencer stojící za touhle tou aplikací bude mít velkou klientelu, velký dosah ten marketingový, a bude chtít poskytnout něco podobného, jako ten Revolut, svým zákazníkům. To znamená, že nabízím nějakou službu a k tomu chci přidat třeba investici do ETF portfolia nebo i obchodování na finančních trzích. Jenže většina těchto aplikací nemá regulaci a nemá ani týmy na to, aby tohle to postavily, nebo nechtějí, nebo je to náročnější v dnešní době získat vůbec licenci k tomuhle. A teď, jak do toho vstupuje vlastně skupina Purple, je to, že my tyhle licence máme. My máme po světě čtyři licence obchodníků s cennými papíry, máme platební instituci, kde může si člověk vytvářet platební účty, máme PayPal technologii na napojování platebních karet, a za tím stojí nejenom ta technologie, ale za tím stojí držení té licence, získání té licence, a ještě lidé, kteří musí kontrolovat, že tam se neděje třeba praní špinavých peněz, a jestli je to naše compliance, jestli jsme v souladu s regulací. A tohle to je celkem velká mašinérie, kterou podle mě ten founder nebo ten člověk, který má vyvíjet aplikaci, tak nechce mít. On se chce zabývat více tím byznysem, a nebo může to chtít, a může si to celé vytvořit, a potřebuje velký kapitál, a nebo my, na čem pracujeme, vlastně co se snažíme dělat v těch produktech, je umožnit takovéhle osobě nebo třeba finanční instituci v nějaké oblasti, třeba když je v bankovní nebo v platební oblasti, my řekneme: "Můžete si k tomu přidat brokerage byznys," ale mít to vlastně, ale mít to tak připravené, a na tom teď děláme, aby to bylo jednoduše vložitelné. To je to embedded, ale zároveň to bylo plně compliance s regulací, a zároveň aby to bylo jednoduché pro toho koncového uživatele, aby v tom jedné aplikaci vlastně tam to viděl, jak kdyby to bylo součástí už té aplikace, a nemusí vidět ten celý ten velký ledovec pod tou vodou, a vidí jenom ten začátek. A to je embedded finance, trošku zeširoka popsáno.
Mluvčí 1
To zní naprosto skvěle. Myslím, že to bude velmi užitečné pro celou řadu projektů, které teď běží v našem byznys akcelerátoru třeba.
Mluvčí 2
Přesně tak, a my bychom to chtěli, ještě to trošku doplním, aby to bylo dotažené do toho, že kdysi člověk to skoro tu aplikaci, teď to přeženu, navibecoduje. To je dneska trend, který je ještě ten vibecoding, kdy si člověk s AI kóduje aplikace, tak ještě to tam jako samozřejmě není, ale já třeba to vnímám tak, že za tři roky to tam bude mnohem blíže, že člověk si postaví už jako founder svoji aplikaci bez vývojářů, nebo s jedním backend vývojářem, který mu bude dělat code review a tak dále, ale potom si to jenom vloží, a právě tihle ti foundři třeba v tom akcelerátoru dostanou řešení, a oni si to jako ponapojují celé. Takže tak.
Mluvčí 1
Na to se vážně těším. Davide, pojďme na chvilku do období, které pro vás asi nebylo úplně snadné, období, kdy po opravdu strmém růstu přišlo období ve finančním světě, se tomu říká korekce, v podnikatelském držkopád nebo shitstorm nebo krize. Pojďme na to období zavzpomínat v tom smyslu, jak jste to prožívali a co jste si z toho odnesli.
Mluvčí 2
Prožívali jsme to hodně. My jsme měli takové dvě období ve skupině, jedno takový ten pořádný shitstorm, druhý uřízený shitstorm, když to popíšu. Jedno období bylo pár let zpátky, kde jsme už jako se poučili z toho prvního období, a spíše zavzpomínám na to první, které bylo ten jako to ono, z čeho se člověk krásně naučí.
Mluvčí 1
My jsme to prožívali s vámi.
Mluvčí 2
Ano, bylo to tehdy období, kdy my jsme my jsme začínali byznys právě v době po finančních krizích, někdy 2008 až 2011, byla vlastně ta finanční krize na trzích. Co je zajímavé o našem podnikání, je, že když je finanční krize světová, tak byznys brokerage to akceleruje. To znamená, že my jsme takzvaně anticyklický byznys. My jsme zakládali v tu dobu firmu, a tím pádem všechno fungovalo, trhy se hýbaly, byla poptávka, tím pádem byly obchodní příležitosti, lidé chtěli obchodovat. My jsme založili firmu, a byla poptávka po těch našich službách. Zároveň jsme ty služby nastavili hodně, tak hodně bylo postaveno na tom copy tradingu, to znamená, že hodně to záviselo i na úspěchu těch obchodníků. A my jsme teda postavili ten produkt, dejme tomu 2011 až 2013, a začali jsme, a pak jsme ale nedělali to řízení firmy. My jsme měli výborný produkt, říkali jsme, tak hodně delegujeme, základ samozřejmě managementu je delegovat, jenže my jsme delegovali moc, málo jsme se zaměřovali na core byznys, core klíčové indikátory, neřídili jsme ten byznys přes indikátor, neřídili jsme je vůbec finančně, jenom jsme říkali, ten produkt je dobrý a on roste. Ale jenže on pak se stalo pár událostí, právě už třeba finanční krize utichovala, takže méně obchodních příležitostí pro tradery, některým obchodníkům se nezadařilo, a my jsme zjistili, že nám my finančně nefungujeme dobře, ale zjistili jsme to pozdě. Takže když člověk zjistí, že to zjistí pozdě, tak už to bylo, dejme tomu, tak pozdě, že jsme věděli, že buď najdeme investora, zároveň musíme silně zeštíhlit tým, dejme tomu ze 40 na 20 nebo na 10 nebo na 15, už si přesně nevzpomínám, a zároveň jsme věděli, že jako to směřuje teoreticky jako k úplnému krachu, pokud to buď to udržíme byznysem, nebo to nebo získáme investora. My jsme hledali investory tehdy, a zároveň jsme potřebovali změnit produkt, upravit tu samotnou strategii, jsme opravdu jako přeskládali naši strategii eh jinačím směrem, který byl relevantní. Ten produkt se změnil, a my jsme začali dělat trošku jinačí, jinak jsme to zabalili, a povedlo se nám to uřídit, a povedlo se nám to i tak, že jsme díky tomu, že jsme získali nějaké strategické kontakty v Asii, tak se nám to povedlo transferovat z vlastně z obrovské krize do do dvou let do obrovské příležitosti a obrovského růstu. A bylo to, ale zjistili jsme to pozdě, a ten ten pocit, kdy jsme se museli rozloučit vlastně s kamarády, protože ta opravdu ta kultura byla, teď nás je třeba 250, a myslím si, že máme dobré vztahy, ale je to širší. Ale když je lidí 40 a ještě jsou po výšce, a jsou a nasbírá si samozřejmě, když si člověk bude tehdy firmu, tak to není, hiruje profesionály, on si bere tam kamaráda, tam druhého kamaráda, ten je dobrý na tohle, a tak si vytvoří tým 40 lidí, a pak 20-25 jim říct: "Tak sbohem, nezadařilo se." Tak to bylo psychicky hodně náročné. Doteď to vidím před sebou, jak jsme teda udělali týden, jsme s lidmi, byla to velmi rychlá akce, museli jsme to odkomunikovat, a že se co se děje, a zároveň transparentně. Ale potom jsem si vzal, myslím, že pár dní volno, a jezdil jsem na kole, jenom jsem si větral hlavu, abych vůbec psychicky se s ním srovnal, protože to bylo silné.
Mluvčí 1
Co pro tebe znamená transparentnost?
Mluvčí 2
Jsou nějaké dva úhly pohledu pro mě. Jedna věc je, člověk jako transparentní, vnímám to blízko tomu jako autenticky, že člověk jako manažer, podle mě, pokud je předvídatelný a autentický, a lidé ho znají, tak si myslím, že lidé ví, co od něj očekávat. To znamená, že se cítí jako bezpečně, to neznamená, že je úplně jako cítí nějaké určité bezpečí, a to vnímám jako část leadershipu, že je důležitá, že je trošku jako předvídatelný, a víme, kam směřujeme strategicky, víme, jak ten člověk přemýšlí. Takže tak to je jako nějaká forma transparentnosti, jako takové té emoční lomeno leadership. A druhá věc je transparentnost v tom smyslu, že komunikuje buď minimálně klíčové indikátory ve firmě, nebo jak se daří skupině, nebo finanční výsledky do do do do firmy, co nejvíce, co může. My se to snažíme dělat, my máme pravidelně co co tři měsíce takzvané all hard, nazýváme, kde ukazujeme, jak se daří celé skupině, prezentujeme, kam co jsme co jsme udělali, a kam směřujeme, jaké jsou klíčové indikátory, které sledujeme. A začali jsme to dělat dva roky zpátky, nedělali jsme to tak intenzivně předtím, protože byla poptávka po té transparentnosti. A my jsme, ona se ono hrozně se těžko vysvětluje ty eh souvislosti skupinové, protože eh nám trvá zjednodušeně den pochopit všechny souvislosti akcionářům, abychom tomu rozuměli. A je hrozně těžké to v 15 minutách vysvětlit na jednom grafu všechny souvislosti, tak jsme si to zvolili tak, že máme třeba neoznačené osy, a máme na to graficky nějak zpracované, aby to ukazovalo, kam směřujeme, jak se daří, ale zároveň tam vlastně nejsme transparentní, takže ukazujeme každý detail, protože to strašně zmate. Ale tím pádem pro mě znamená transparentnost tyhle informace komunikovat, ale s transparentností je trošičku problém ten, že to může někomu, kdo je takový podnikatelsky naladěný nebo takový jako otevřenější, tak ho to může motivovat, ta transparentnost. A zažili jsme i zpětnou vazbu, že to lidí straší, takže tak.
Mluvčí 1
Děkuju, že to zmiňuješ. Eh, zmínil jsi taky to, že v té krizi jsi týden jenom větral hlavu. Eh, jak ti pomáhá sport a sportovní návyky v tom zvládat ty situace, na které se vlastně nelze připravit?
Mluvčí 2
Ano, ano, pro mě sport je extrémní klíčovou oblastí v životě. Když jsem byl mladší, tak jsem hodně sportoval, nikdy neprofesionálně, ale bylo pro mě normální po škole jít ven, aby tak šest hodin nahrát hokej, fotbal a a trávit čas venku sportovně. Na výšce jsem se na to, jak jsem změnil ten režim, úplně vykašlal na sport, a na začátku podnikání jsem se mu nevěnoval, což byla obrovská chyba, a už bych to nikdy neudělal. A pak jsem se k tomu vrátil, a pro mě aktuálně sport je tak klíčový, že třeba mám, já mám v týdnu objednanou tenisovou halu vlastně i s vlastně s trenérkou, a je to tak silné, že to v těch konkrétních dnech eh já se snažím nedomlouvat ani meetingy, a jednou za kvartál jsem ochoten tohle to posunout, ale je to pro mě hlavní bod v kalendáři. Do toho mám i třeba, i třeba cvičíme, eh máme jako cvičíme třeba v kanceláři Tabátu, protože máme vlastní fitko ve firmě, tak cvičíme, nebo chodím vám běhat. A pro mě ten sport je eh obrovskou součástí života, a neumím si představit, já jako manažer nebo vlastně vedoucí firmy, který zažívá nějaký stres v průběhu dne, může zažívat i v osobním životě stres naráz, a začne se to kombinovat. Tak kdybych já neměl ten jako tu tu úlevu tím tím sportem, a zároveň bych neměl eh tu radost z toho sportu, protože mě opravdu jako nabíjí, tak pro mě by se těžko žilo. Takže pro mě je to obrovská věc, jako co se týče jako psychohygieny, radosti v přítomném okamžiku, a zároveň sport samozřejmě přináší takové věci, když hraje třeba člověk fotbal nebo hokej, kolektivní jako soudržnost. Když hraju třeba tenis, pro mě, proč mám dát tenis jako kombinaci sportu a strategie? Člověk se musí během vteřiny rozhodnout, kam zahraje v pohybu, a to dělá co vteřinu a půl, a dělá to neustále. A tohle to je trénink za mě, myslí, jak blázen, proto mám rád tenis jako konkrétně tenhle ten sport, protože to je hodně strategické přemýšlení.
Mluvčí 1
Mhm, a poslední otázka k tomu krizovému momentu: udělal bys dneska něco jinak?
Mluvčí 2
Určitě, řídil bych finance a klíčové indikátory, a bylo to vidět při té naší, jak kdyby, dejme tomu, té druhé, nebudu to nazývat krizi, ale nějaké restrukturalizaci, je, že jsme začali vidět zavčasu tyhle ty parametry, a mohli jsme se zamyslet, co s tím udělat, a mohli bychom to udělat rychleji. Ale když když bychom tehdy sledovali ty indikátory a vůbec jako finanční řízení, a měli jsme správné finanční řízení, tehdy jsme proto vlastně i k nám naskočil náš aktuální CFO, který je s námi už hodně dlouho, a je to člen boardu, i jako spoluakcionář, a ten nám pomohl tehdy s tím řízením, jak vůbec do toho do toho vstoupit. My jsme to, mi přijde, že jsme tehdy jsme to neuřídili, tak to je za mě jedna z věcí. Takže sledovat ten byznys i přes ty hard data, nejenom softově, protože my jsme do toho šli softově. Zase nějaký jinačí manažer to má naopak, že to řídí přes hard data, a měl by trošku softově řídit, takže to je kombinace.
Mluvčí 1
Pořád vyvažujeme?
Mluvčí 2
Pořád vyvažujeme, přesně tak, takže my jsme byli takoví nastavení, že jsme hodně soft a málo hard. A druhá věc je, krom těch dat, tak si vzít možná k sobě nějakého zkušeného mentora, a v té době se nechat provést a říct si o tu pomoc, a nebýt možná tehdy egoističtí a naivní, že to udřeme sami, a vzít si toho mentora, který třeba už tím prošel několikrát, a možná by nám řekl, jak se nespálit. Na druhou stranu, díky tomu, že jsme v tom se vymáchali sami, tak jsme se sami hodně poučili.
Mluvčí 1
Ono to vytvrzuje potom ten charakter, a jinak existuje, říká se tomu Greinerovo schéma, a vlastně všechny tyhle krize už prožilo většina podniků, takže na to existuje teorie, a tohle je zrovna jedna z těch velmi užitečných teorií, protože vás připraví na to, nejenom jak to poznat, ale co v tom okamžiku dělat. Tak pojďme na vaše globální zkušenosti. Eh, máte za sebou zkušenost budování nějaké finanční platformy v Singapuru. Eh, co to pro tebe znamená, nebo jak se to stalo?
Mluvčí 2
Proč jsme začali budovat platformu v Singapuru? Finanční vlastně regulují platební instituci, ať si třeba posluchač představí právě malý Revolut, nebo zjednodušeně jenom PayPal, protože PayPal taky má licenci v Singapuru. Mhm, a my jsme to začali budovat vzhůru toho, že pro naši finanční skupinu a hlavně brokerage byznys jsou platby dovnitř a ven. Jedna z klíčových vlastně ne subproduktů a klíčových věcí, které bychom měli mít jednak pod kontrolou, a jednak eh eh jsme viděli možnosti, jak eh ten byznys ještě finančně rozšiřovat. A Singapur byl vzhůru toho, že my máme hodně asijských klientů, a Singapur je pro asijský trh podobně jako Londýn v Evropě, prostě a jako z pohledu jako nějaké regulace z něčeho pro ně to je to core místo. A v roce 2016, když jsme to začali dělat, tak zároveň v Singapuru pro činnost, kterou jsme my chtěli provozovat, tu platební, pokud člověk nechtěl podnikat v Singapuru lokálně, ale globálně, tak tam byla ještě výjimka ze zákona, že na to nepotřebuje regulaci. Tak my jsme si řekli: "Mladí naivní kluci, pojďme to postavit za chvilku, to bude rychle postavené, tahle ta není tam třeba, není tam regulace, máme nějaké partnery, kteří nám s tím pomůžou, to bude jednoduché." Takhle to eh možná už si posluchač dovodí, že to jednoduché nebylo. Eh, my jsme začali tohle to stavět v menším týmu, mezitím do Singapuru 2019 přišel nový platební akt, kdy se z toho stalo jedno z nejpřísněji regulovaných zemí v rámci platebního styku, ale my jsme řekli: "Už jsme tam, tak pojďme to, je to výzva, eh je to výzva, pojďme do toho." A postavili jsme teda, tak jsme říkali: "Musíme zainvestovat více a musíme tím projít," ale prošli jsme tím, získali jsme tu licenci, je jako jedni z mála tehdy, protože jsme byli jedni z prvních, kteří tu licenci měli, protože předtím ani PayPal třeba tu licenci neměl, protože mu stačilo fungovat v tom předchozím modelu. A jsem rád, že se to jako, že jsme to uskutečnili, že tu licenci máme, že to pomáhá být blíže našim klientům a umožňovat jim třeba nějaké bezpečí, co se týče jako plateb. A máme tam nové namyšlené nějaké produkty, hlavně na příští rok, které budou jako zajímavé pro ty pro ty klienty obchodníka s cennými papíry, který může držet třeba platební účet v Singapuru. A díky tomu embedded finance, to je to, co to propojuje. A ta Asie, to znamená, že Asie byla, máme tam zákazníky, jdeme za nimi, a to je ta odpověď, proč proč Asie. A naučilo nás to samozřejmě hodně, protože Asie je dost dost dost jiná v tomhle tom, takže.
Mluvčí 1
Mhm, eh, Davide, jak si dneska definuješ úspěch? A vyvíjelo se to nějak za dobu tvého podnikání?
Mluvčí 2
Mhm, hezká otázka. Já se na to podívám z trošku takového teoretického a pak praktického. Eh, já jsem častokrát přemýšlel, co je úspěch, a když si člověk to rozpadne, to slovo, tak je to vlastně něco ve smyslu, že trošičku to může znamenat spěchat, to znamená někde směřovat, a zároveň to může být eh cesta eh k nějakému cíli. Takže jak já si definuju úspěch, je to, že si vy, a já jsem David Futuristik, rád se dívám do budoucna, tak to pro mě je, že si v historii něco představím, a pak si, a a to za pár let, třeba za 10 let, 5-10 let, toho dosáhnu. Pokud to dosáhnu podobně, jak jsem si představil, ale to je jedno, za jak dlouho, a tak je to pro mě subjektivní úspěch. Je úplně jedno, jestli mě hodnotí někdo druhý, jestli jsem úspěšný, vlastně mě to v tu chvíli nezajímá, mě zajímá, jestli já jsem naplnil svoji vizi, a to je pro mě intra úspěch. A pak je druhá věc, samozřejmě častokrát se stane jako vedlejší produkt, že když člověk dělá tu věc v našem jako běžném světě, nebo v našem světě podnikání, že si toho třeba člověk všimne, nebo lidé okolí si toho všimnou, a už třeba chtějí být inspirováni, nebo chtějí třeba tenhle ten úspěch, třeba té, dejme tomu, nějaké skupiny dále sdílet, tak už třeba je zván do nějakých podcastů, nebo je ukazován, že ta skupina, že tady to je ta úspěšná, a už je naráz hodnocené zvenku. Ale přijde mi strašně důležité, aby ten člověk, než je považován zvenku úspěšný, tak aby si to hodně jako v sobě cítil sám. Takže já se cítím vlastně úspěšný, ale ne z těch externích, co říkají, ale takové to: "Já jsem naplnil tu vizi, kterou jsme před 10 lety měli, a já se v tu chvíli tím pádem cítím úspěšný." Ale proč to říkám takhle, je, že hodně lidí musí vlastně setrvání v tom úspěchu je celkem těžké a mentálně náročný model, protože kdo se ještě nedostal do té fáze, že se cítí úspěšný, tak si říká: "To je jednoduché být potom úspěšný." Ale to je stejně podobné, jak u vrcholového sportovce je super se stát jako třeba jedničkou, ale vydržet tou jedničkou je těžké mentálně hlavně. A pro mě je to být úspěšný, je něco jiného než dosáhnout toho úspěchu. Mhm, a pro mě, když je člověk se považuje za úspěšného, tak já to vnímám eh v takových jako třech písmenkách: ELS, pro mě, že to je být ekonomický úspěch, potom nějaký lidský úspěch, pak nějaký sociální úspěch. A to vnímám, že když už to třeba vnímám teď jako tu pozici u sebe, že v těchto oblastech chci být úspěšný, a díky tomu si jako držím v sobě tu zase tu intra eh perspektivní nebo osobní pohled na to, že když v těchto oblastech budu úspěšný a budu to už je nějaký proces, tak si ten úspěch udržím. Ale proč o tom mluvím, je, že hodně lidí si řekne: "Ok, já potřebuju další úspěch, já potřebuju něco většího, já potřebuju ještě jako větší firmu, nebo potřebuju jít dále, potřebuju větší loď." A já to mám nastavené jinak, že že jsem dosáhl toho úspěchu u sebe introspektivně, a zároveň průběžně si držím ten úspěch, ale už je to něco jiného. Už je to o tom, že v rámci třeba ekonomicky znamená, že jsem třeba zajistím sebe dlouhodobě, rodinu, nebo firma ekonomicky prosperuje. Lidsky, že mám dobrý vztah se sebou, přemýšlím o nějakém jako vlastním rozvoji, o nějakém vlastním psyche, nebo o vztazích s lidmi. A potom poslední věc je ta sociální, že třeba už něco dávám dále, buď třeba inspirací, nebo i kapitálem pod nějakou filantropií, a to je pro mě držení úspěchu.
Mluvčí 1
Mhm, tak ta filantropie má u vás nástroje, vehikly, Purple Ventures, případně Foundation. Jaký je význam filantropie ve tvém životě? To už nějak naznačil, jaký je význam filantropie v tom vašem firemním životě?
Mluvčí 2
My jsme vlastně všichni foundři, to máme stejně, že chceme dávat dále z toho část toho úspěchu, nebo z toho finančního úspěchu, je to pro nás přirozené. Ani se tím jako moc nechceme chlubit, i když samozřejmě hodně lidí dostává zpětnou vazbu, že bylo fajn to sdílet více, ale je to takové fakt je zase introspektivní, že dává smysl sdílet. Taková mi přijde, že je přirozené, že člověk se určitým způsobem nasytí, tak dává dále, ale nemusí to umět tak jako každý. A proto jsme založili vlastně Purple Foundation, tomu se převážně věnují kolegové, já v tom nejsem až tak jako aktivní, ale jsem samozřejmě část kapitálu z mého podílu do toho jde. A my jsme si řekli, že eh chceme podporovat tam, kde působíme, a proto jsme na to vytvořili vehicle Purple Foundation, a máme tam i eh vlastně vedoucí Danku, která se o to stará a vybírá ty projekty. A je to takové jako, neděláme to přes nějaké velké charity, ale spíš je to takový handpicking eh projektů, které dávají smysl té té Foundation, té té těm, kteří se o to starají. Třeba Kuba hodně aktivní vlastně v rámci Foundation, a podporujeme věci poblíž našich kanceláří, takže není to jenom Česko, je to třeba i to ve Střední Americe, nebo v místech, kde působíme. Tohle to je skrz Purple skupinu. Já sám o sobě, díky tomu, že máme tenhle ten vehicle, tak když já řeším svoje, přemýšlím o přesahu ve věcech, tak jsem taky aktivní, co se týče jak kdyby nějaké filantropie, a to už si jako už to nemám tak strukturované, protože my to máme firmy máme krásně strukturované. U sebe to mám tak, mě něco nadchne, tak prostě to podpořím, a vlastně nediskutuji s někým, jestli ano nebo ne, jestli to dává smysl. Já tam jedu emočně, nebo je to třeba souvisí to třeba s mým hobby. To znamená, že mě třeba konkrétně štvalo, že tenisové míčky, protože mě baví hrát tenis, končí na skládce. Tak a za mnou přišel Vítek a říká: "My tady děláme drop, prostě zatím to je nefinanční projekt, potřebujeme to podpořit, ale my chceme recyklovat míčky." Já říkám: "Super, tady je podpora." A už třeba teď víme, že myslím, že recyklují, nebo použijí půl milionu míčků v celé České republice, a vymýšlí se, co s tím jako R&D, jestli to bude třeba izolace, nebo co to bude. Ale to jsem si říkal: "Ok, to chci dělat," a prostě to je ono, všechno to seplo a šel jsem do toho.
Mluvčí 1
Je něco, co bys poradil mladým startupům, které chtějí do oblasti fintechu?
Mluvčí 2
Poradil bych to, že hodně zvážit, jestli jdu do regulovaného nebo neregulovaného fintechu, protože my, jak jsme získávali ty licence 10 let zpátky, tak to bylo, vypadalo to náročně, ale už není to tak náročné, bylo to méně náročné, než je to dneska. A držet a vůbec regulovanou instituci, ten regulátor častokrát má svůj názor a rád do toho mluví a vyvíjí se. A vidíme, i Evropa je celkem jako velmi striktní, a ochrana spotřebitele tady je úplně top, top, top pro ně. To znamená, že skoro omezují tu možnost nabídky pro toho spotřebitele samotného, a nebudu hodnotit, jestli je to dobře nebo špatně, ale pro toho člověka, který vstupuje do fintechu, by se měl zamyslet teda: "Ok, když jdu do neregulovaného fintechu, tak je to jinačí disciplína než do toho regulovaného. Když půjdu do toho regulovaného, tak si o tom hodně zjistím, a musím chápat, že tam bude třeba hodně kapitálu na něco, co vůbec nevygeneruje byznys. Půlka lidí, dejme tomu, v regulovaném subjektu jsou lidé jenom proto, aby plnili regulační a požadavky, a druhá část je na byznys, což není úplně běžné, když si člověk začne dělat i." Takže tohle to je jedna z rad, že aby to člověk jako věděl, že to fakt není jednoduché, a proto my budeme i tu jako tu naši vizi, že aby to ten zakladatel fintechu vůbec nemusel, ať my můžeme pokrýt tohle to. A takže to je asi hlavní rada za mě.
Mluvčí 1
Zkus nám popsat, jak vypadá tvůj ideální den.
Mluvčí 2
Můj ideální den vstanu kolem páté, šesté ráno, třeba šesté, sám od sebe, bez budíku, což už dělám teď asi čtyři roky, takže už je to poklidný slow morning, jak se tomu říká, pomalé ráno s mou ženou, kdy fakt máme jako hodně pohodu, povídáme si. Někdy okolo 8:00, 8:30 jdu buď na snídani, a jsem takový jako hodně produktivní, jsem takový jako, že mám pomalé ráno, už navíjí ten kortizol, mám takovou tu čistou hlavu, a ty dvě hodiny dělám takový jako fakt fokusovaný čas nad projektem, který zrovna ten den mám chuť dělat. V 10:00, od 10:00 do 12:00 trénink tenisový, to znamená, že sport, vybití, já moc rád cvičím dopoledne, takže a přesun do na další schůzky odpoledne, které se týkají nějakého ideálně strategického směřování. Ideálně třeba jedna z těch schůzek se týká i té filantropie, které mě nabíjí, a zároveň vidím, že někde jako posouvám ten jako svůj byznys, svou byznysovou oblast, zároveň možná nějakou přesahovou oblast, ale nejsem večer vyčerpaný, jsem spíš dobitý, nebo nabitý, nejsem dobitý, jsem nabitý, a ten večer zase už je takový spíše jako možná poklidný, kdy mám čas třeba i třeba si něco přečíst, nebo strávit jako zase jako pohodový třeba čas se ženou, nebo případně jako s přáteli. A tím, že spánek je pro mě důležitá v rámci jako nějakého nastavení, důležitá věc, tak jít i brzo spát, a dejme tomu mezi nějakou devátou, desátou, ale už odpočatý tak, že se mi dobře spí. To znamená, že si dám třeba nějaký, mám teď režim, že si dávám pravidelně kliky před spaním a s nějakým čajem, aby mě to zrelaxovalo, a ten spánek zase krásně mě potom druhý den vzbudí v 6:00 ráno. To je můj ideální takový běžný den, a mám to štěstí v životě, že si ho dokážu párkrát do měsíce dopřát, a můj cíl dlouhodobě je zase si ho dopřávat co nejčastěji v měsíci. Samozřejmě pak můžou být dny, kdy člověk si chce valet na pláži, ale pro mě to není ideální den.
Mluvčí 1
Hm, ne, je krásný, jak v tom máš jasno. Davide, je nějaká otázka, která ti ještě nikdy nebyla položená, a přesto bys na ni rád odpověděl?
Mluvčí 2
Velmi hezká a těžká otázka, takže zmyslím, když jsme u těch, mám jednu, která mi byla položená, ale ne veřejně, a je vlastně taková filozoficko-psychologická: Co tě žene? A já jsem si dlouhou dobu myslel, že je to pouze taková ta pozitivní část mého já, vize, rádo vzdělání s lidmi, byznys mě baví, a takové to, a to je to, to mám strašně silné, ale poslední dobou si kladu otázky vlastně i třeba na terapii, nebo při diskuzích. Není tam i něco negativního třeba z historie, z dětství, nějaké modely, nějaké konstrukty, které tě ženou, a vlastně to je poslední třeba týdny, začínám odkrývat, co to je, a je to strašně zajímavé, a je to, a postupně, jak nad tím přemýšlím, tak to začínám odlupovat a říkám: "Aha, aha," a je to jako hrozně zajímavý koncept, kdy se člověk na sebe dívá jako na osobnost celkově, a nejenom z toho pozitivního pohledu, ale takového toho, jestli tam nejsou nějaké věci, které vlastně ten úspěch, nějaká úzkost, která není pochopena, nebo nějaká obava, kterou vlastně řeším tím, že se za tím běžím. A hrozně moc za poslední měsíc, dva, je to pro mě obrovský jako lidský posun dopředu, který jsem myslel třeba, že v životě ani nebudu se nad tím zamýšlet, protože to mám úplně jasné, co dělám, to je, proč to dělám, a tak, a je to krásné rozšíření osobnosti, že člověk je takový celistvější. A tohle to je něco, co bych, proč i tu otázku jsem teď jako ty zmínil, je něco, že je dobré se na to dívat, a mám radost, že mám okolo sebe okolí typu, mě se na to zeptá žena na tuhle tu otázku, zeptal jsem je na to právě, máme s mým terapeutem, máme procházky, kde diskutujeme tyhle ty témata, a naráz to člověk začne objevovat, a je to úplně nádherné, ale hodně náročné, hodně mentálně náročné, a hodně si člověk musí hrábnout. Ale je to to, co člověk objevuje, a vlastně začíná se chápat i trošičku více, tak to je pro mě teď jako aktuální téma, a zároveň je to něco, co většina lidí nepokládá tu otázku.
Mluvčí 1
Myslím, že není lepší okamžik než skončit. Davide, moc děkuju, že jsi přijal pozvání a sdílel s námi svoji cestu a svoje zkušenosti.
Mluvčí 2
Já moc děkuju za pozvání, bylo to moc příjemné, a Jirko, s tebou rád vždycky si povídám.
Mluvčí 1
A vy, pokud jste dokoukali až sem, tak děkuju za vaši pozornost, sdílejte, komentujte, dávejte nám zpětnou vazbu, a já se budu moc těšit na setkání s dalšími zajímavými hosty.
