Mluvčí 1
Vítejte u další epizody podcastu Úspěšní, konkrétně u jeho speciální série, kterou připravujeme s Českou manažerskou asociací a kam zveme výjimečné osobnosti, které získaly ocenění Manažer roku. Je tu se mnou také moje milá spolumoderátorka Olga Girstlová, prezidentka České manažerské asociace. Olgo, vítej.
Mluvčí 2
Jiří, děkuji za milé přivítání a já bych dnes ráda představila našeho dnešního hosta, kterým je Lukáš Rudy, CEO společnosti Unico Modular. Příběh Lukáše je zajímavý tím, že vlastně prošel všemi částmi firmy, začal ve výrobě, věnoval se finančnímu managementu a dnes celou společnost řídí. Zajímavé na Unico Modular je to, že to není už v dnešní době tradiční výrobce, ale snaží se o vytvoření modulární platformy pro nová inovativní řešení. Lukáši, vítej v dnešním našem pořadu.
Mluvčí 1
Dobrý den. Lukáši, co ti v posledních dnech udělalo radost jako člověku, ne jako generálnímu řediteli?
Mluvčí 3
Největší radost mi v poslední době udělala návštěva tady v Praze a Signal Space, kde teda jsem byl naprosto okouzlený krásnou světelnou instalací a poslední týden jenom uvažuju nad tím, jak by se dala využít pro naše nově vznikající prostory. Takže doufám, že se tady s tímhle v tuhle době budu moct s váma podělit, jak jsme tady tenhle úžasný nápad jako přepracovali pro naše podmínky.
Mluvčí 1
My se rádi přijedeme podívat. Ty říkáš, že jsi věčně nespokojený. Co konkrétně tím myslíš?
Mluvčí 3
Protože je neustále moje potřeba něco posouvat dál a zlepšovat, a to neplatí zdaleka jenom ve firmě. Ono to platí hodně i v osobním životě, kde já i na sobě se snažím neustále pracovat. A nejlepší příklad bylo, nedávno jsem zpět převzal kavárnu po mé drahé kolegyni, kterou provozujeme, ale protože jsem nebyl spokojený, jak máme zaškozený personál, tak jako první věc, co jsem udělal, že jsem strávil víkend na baristickém kurzu, protože jsem nejdřív potřeboval pochopit, jak se všechno dělá, udělat perfektní latte art, který potom můžu učit lidi. A je to takový ten nekonečný boj, že na cokoliv člověk sáhne a vidí, že není perfektní, tak uvažuje vlastně, co by se s tím dalo udělat líp.
Mluvčí 1
Je nespokojenost vždycky užitečný motor, nebo je tam nějaká míra, kdy už to může škodit?
Mluvčí 3
Samozřejmě všeho s mírou, ale ta hranice se dá posouvat furt dál a v mém případě je to velmi často spojené s tím, dokud vidím ještě nějakou užitečnost posouvat ty věci kupředu. A protože tím, jak jsem vystudovaný statistik, 95 % je docela dobrý úspěch.
Mluvčí 1
Ty často říkáš, že věta "to nejde" pro tebe neexistuje. Jak to myslíš?
Mluvčí 3
No, velmi často totiž narážím na odpovědi "ale to není možné" a nebo "toto opravdu nejde". Já to úplně jako neakceptuju, když vidím, že je potřeba, aby se to stalo, a v ten moment je to velmi často o hledání správného řešení a přístupu. A já jsem velký zastáncem toho, řekněme, že moudra, které jsem převzal po svém otci, že většinu limitů si tvoříme my vlastní v hlavě. A v momentě, kdy tady na tyto limity na chvilku zapomeneme, tak velmi často tam vznikne cesta, kterou bychom si jinak nepředstavili, a spousta neřešitelných problémů se stává řešitelných.
Mluvčí 1
Já myslím, že to je známý manažerský bonmot: "Nechť ti, kteří tvrdí, že něco není možné, přestanou překážet těm, kteří už to dělají."
Mluvčí 3
Přesně tak.
Mluvčí 1
Ty jsi ve firmě vyrostl od dětství. Bylo těžší ji převzít nebo změnit ten pohled, že jsi ten, kdo to napřed to dítě, později z nějaký jako asi asi ty dělnický pozice, a nakonec jsi to převzal a řídíš ji. Kde v tom byly ty klíčový milníky, co se muselo změnit?
Mluvčí 3
Ono to bylo v několika etapách. Ta první byla opravdu, že já jsem tam byl víceméně od dětství. Jo, já matně si pamatuju, že někdy od 12 let jsem chodil zakládat šanony a dělat základní administrativu a prošel jsem si tam fakt jako těma profesema snad všema. Ale největší krok pro mě bylo vystoupit z toho, že moje pracovní pozice je syn. To byl jako největší problém, a protože to trvalo strašně dlouho, kdy opravdu jako ta firma mě vnímala, že to mám vlastně dané za rodinnou příslušnost a ne zásluhy. A v momentě, kdy se mi podařilo tady tuto věc opravdu jako zlomit, protože prostě tam byl moment, který vyžadoval jako neskutečné úsilí a vypětí, a najednou ta firma mě přestala brát jako někoho, kdo tam je tak nějak jako automaticky, a začala mě více brát jako člověka, který tu cestu vidí a koho chce následovat. A to byl ten největší zlom, který tam byl.
Mluvčí 1
Obvykle tady u takových firem, které jsou budovány silným zakladatelem, tak potom chybí v té firmě struktura. Myslím, že jsi to popisoval v přihlášce manažera roku taky. Kde nastal ten moment, že takhle už to dál nejde a musíme to začít řídit vlastně tak, jak by se to mělo dělat?
Mluvčí 3
Ono je to velmi jednoduché. Já, když jsem začal přebírat pozici na té první céčkové úrovni, což byl finanční ředitel, tak bylo vidět, že ta firma prostě tu strukturu nemá. Jo, a díky tomu, že my jsme byli v té době v obrovských finančních problémech, a najednou to vyžadovalo určitou standardizaci a hierarchizaci celého procesu, abychom vůbec dokázali tady z těchto těžkých sil se nějak vynavigovat ven. A v ten moment, když jsem začal přebírat poprvé jakože ředitele firmy, tak to vyžadovalo vlastně zrestrukturování kompletně celé firmy, protože najednou my jsme budovali firmu, která měla mít dvakrát tolik zaměstnanců, násobně větší obrat, a to opravdu už nešlo dělat jako garáž. I když my dodneška řešíme, že vlastně jsme reálně bez toho klasického managementu, ta firma ale furt na pozadí tu strukturu má, a ačkoliv nemá formální pozice, tak tu náplň stále lidé musí zastat. Jo, takže je to těžké takto na popisování, ale ta transformace a ta struktura v té firmě vždycky někde v nějaké podobě být musí.
Mluvčí 1
My v Newtonu se hodně věnujeme rodinnému nástupnictví nebo obecně nástupnictví v nějakých vedoucích pozicích, a ten problém ani tak není v těch, kteří přebírají, ale v těch, kteří předávají, protože se je snažíme vlastně vůbec jako přivést k té myšlence, že musí být co předat.
Mluvčí 3
Ano, my jsme se s předáváním trápili strašně dlouho. Mhm, a tím, že první takový ten krok k tomu předání bylo opravdu, kdy můj otec přišel před nastoupenou firmou a oznámil, že on odchází, dál to vede Lukáš. A to byl sice jako velký a silný moment, ale zároveň o měsíc byl zpátky a snažil se kecat o věcí. Hm, takže ten klasický to předání, tak jak by jako formálně mělo proběhnout, trvalo téměř 10 let, než opravdu jako se dostalo do stavu, kdy opravdu do toho chodu firmy přestal zasahovat a spíš byl opravdu v té pozici mentora, kde třeba přišel a řekl: "Víš, možná tady bych se zamyslel, jestli opravdu toto je to, co chceme dělat." Ale těch dlouhých 10 let my jsme opravdu jako vedle sebe jako kdyby soupeřili o to, kdo tu firmu vlastně vede. Takže my jsme tam měli dlouhý proces, kdy jsme se oba dva báli odjet na dovolenou, protože dovolená byl prostor, kdy ten druhý měl volné pole. Takže v momentě, kdy já jsem poprvé odjel na dovolenou, tak mi otec zbořil komíny na kotelně a ty trvalo už sedm let zlegalizovat, že jsme je zbořili. Jo, ale záhy asi jako největší jako takový jako zádrhel, co jsem udělal, je, že když se vydal na dvoutýdenní cestu do Mexika, tak jsem mu zvládl z firmy vystěhovat ven 70tunový stroj a nastěhovat tam jiný, bez toho, aby si toho teda všiml, protože to byl jeho miláček. Jo, takže to bylo jako naprosto nepředstavitelné, že by se něco takového stalo. Ale my takovýhle jako hraní, které furt jako směřovalo jako k dobru firmy, ale každý to viděl prostě trošku jinak, tam prostě probíhalo opravdu jako dekádu paralelně mezi sebou a každý tam měl jako tábor těch svojich skalních příznivců, kteří před tím druhým se snažili schovávat, co se děje a chystá. A bylo to jako velmi dramatické. No, takže proto jako dneska všem, kteří se tady na toto chystají, přeju jako pevné nervy a opravdu z mého pohledu můžu říct, že ta ta větší překážka je na straně té odcházející generace, která v té firmě většinou investovala několik dekád svého života a samozřejmě úměrně tomu má strach, že ta další generace jim to jako kdyby zkazí, jo, nebo nebude schopna táhnout tak dobře. A ono ano, ten začátek je dramatický. Jo, ta nastupující generace nemá ty zkušenosti a musí si nejdřív sama zvládnout udělat těch prvních pár většinou bolestivých a drahých chyb, než pochopí, jaký je vlastně ten jejich styl toho vedení, který nemůže být stejný, jaká je jejich strategie a vize, která velmi často se musí částečně odklonit od té původní a musí si najít tu svoji vlastní cestu. A pro tu starší generaci je to opravdu těžké tam sedět s těma založenýma rukama a dívat se na to s tím, že oni by to dokázali určitě udělat líp.
Mluvčí 1
Hm, a hlavně ta nastupující generace musí vymyslet pro tu odcházející, kam teda odchází, protože si tím můžou trošku taky pomoct. Ty dneska tu vaši firmu popisuješ víc jako platformu než jako výrobu. Kde se změnilo tady to myšlení a zase jako co je jeho základem?
Mluvčí 3
My jsme narazili na první takový jako velký bod té mojí nespokojenosti a měli jsme tam dodavatele, který prostě nefungoval, způsoboval nám neuvěřitelné jako problémy a škody. A já v ten moment jsem si vypsal první svůj historický, jak já tomu říkám, hobby projekt dneska. A řekl jsem si, že za rok toho dodavatele dokážu interně vyoutsourcovat. A to byl ten první moment, kdy my jsme v rámci roku rozběhli naši vlastní výrobu oken. A od té doby těch projektů takovýchto jako u nás vzniklo vícero, každý rok si snažím vypsat jako jeden hlavní, takže už jich tam takových mám asi šest. A ale to byl ten hlavní drive, kde my jsme vlastně začali inkubovat naše vlastní samostatné výroby a už to zdaleka nebylo o té prvotní výrobě těch kontejnerů, ale o tom, že tam vlastně vznikají jako samostatné buňky, které si žijou svým vlastním životem. A ačkoliv na začátku jejich prvotní úloha je vykrýt nějaký nedostatek nebo problém uvnitř firmy, ale v nějaký moment už musí být jako plně samostatné, takže si musí najít vlastní externí zákazníky a vlastně uživit se sami.
Mluvčí 1
Mhm, v přihlášce do manažera roku jsi popisoval, jak se vám dařilo během covidu reagovat o dost rychleji než všem ostatním. Pojď posdílet ten recept.
Mluvčí 3
Ten recept je strašně jednoduchý a to je, že nečekám na to, až věci přijdou, ale snažím se předvídat, co přijde z těch indicií, které se sbírají ze světa. A my paradoxně jsme testovali a rouškovali měsíc poté, co vůbec Česká republika přiznala, že vlastně něco takového existuje. Mhm, a byli jsme schopní po vlastní ose si ze začátku tahat roušky a testy teda z Číny, Mhm, a kde jsme viděli, že ten problém jako se jim daří nějak jako zvládat. No, zvládat je silné slovo, ale nějak se tomu byli schopni postavit. A bylo to o tom, že nečekáme na to, až to jako vypíše vláda a naše třeba jako interní restrikce byly o strašně moc silnější než to, co byly vůbec jako vládní nařízení. Jo, takže my, když jsme měli nemocného člověka, tak zůstával doma tak dlouho, dokud opravdu neměl negativní test a nějaké jako dvoutýdenní karantény mě vůbec jako nezajímaly. Jo, pro mě to riziko, že přijde a nakazí zbytek kolegů, bylo násobně větší než ho nechat o další týden nebo dva doma. Ale byl to jeden z důvodů, kdy jsme, doufám, že úspěšně ochránili některé kolegy od long covid syndromu, protože vlastně jsme jim dopřávali tu celou rekonvalescenci až do momentu, kdy opravdu jako byli v pořádku. Takže ono to je strašně moc, my tomu říkáme, německy je to agieren und reagieren. Agieren je to, že předvídáte to, co přijde, a chystáte se na ty věci dřív, než vám přistanou na stole, versus to, že čekáte, jaké teda ty věci budou, a podle toho uvidíme, jestli s tím něco budeme dělat. Jo, protože toto vás táhne k tomu, abyste byli na tu celou situaci výrazně lépe připravení. A ono furt je jednodušší být nachystaný a maximálně to nebude potřeba a vymyslíte, kam se to prodá nebo co se s tím udělá dál, než být zaskočený, zastavit výrobu nebo nebýt schopný dodávat. Eh, je to proces, ale mentality, kdy nechcete být napospas osudu.
Mluvčí 1
Mhm, takže myslíš strategicky, a když myslíš strategicky, rozhodují víc data nebo zkušenosti?
Mluvčí 3
Zkušenosti a data totiž velmi často nejsou. My jsme narazili, že na spoustu věcí, na které my se rozhodujeme dopředu, vlastně není z čeho data poskládat. Je to opravdu o tom, že člověk se musí podívat na ten horizont, popřemýšlet, jak se ty věci budou vyvíjet, ty data si zkusit nějak interpelovat sám, co by to zhruba mohlo být. Ale ty data ve většině případů neexistují reálně tak, aby člověk mohl udělat opravdu racionální rozhodnutí. Mhm, a je potřeba opravdu z naší zkušenosti zavřít oči, představit si ten svět, jaký ho chceme mít, a naopak si tu cestu vydláždit těma kostkama tak, abychom se tam dostali a nečekali na to, co je nebo není možné.
Mluvčí 1
Neboli řešení není v minulosti.
Mluvčí 3
Přesně tak.
Mluvčí 1
Mně se moc líbí, jak popisuješ, že vlastně všechny vaše interní projekty nové vedeš jako startupy. Co přináší tenhle přístup? Má taky nějaký nevýhody?
Mluvčí 3
Spoustu nevýhod. Je to pro mě určitý způsob, jak se odtrhnout od toho core byznysu a nebýt striktně vázaný jenom na něj. A tak, jak jsem popisoval, jo, můj cíl je obětovat jeden rok mého života do stavu od reálného nápadu se dostat do bodu, kdy ten projekt je schopný samostatné fakturace a má svého nového vedoucího, který ho rozvídá. To je to, na co já si většinou dávám těch 12 měsíců. Mhm, ne vždycky se to povede, ne všechny projekty to přežijou, a ale je to právě ten startupový stav, kde to na konci musí být schopné jako samostatného života. Jo, nemůže to být postavené na tom, že to firma bude dlouhodobě živit nebo dotovat. Ano, jsou tam projekty, které nedělají jenom finanční hodnoty, o tom žádná. Máme věci, které prostě vytváří firmě tak veliký benefit, že jsme ochotni tolerovat, že prostě nejsou komerční, ale musí ten benefit být tak obrovský, že obhájí svoji existenci. A pokud ji neobhájí, bohužel ten projekt skončí.
Mluvčí 1
A podle čeho poznáš, že má ten projekt skončit?
Mluvčí 3
No, buď se nezaplatí, je to velmi jednoduché. Jako pokud nedokážeme za rok najít klientelu, která je ochotná za ten projekt nebo službu zaplatit, tak to nedává smysl. Jo, protože i my projekty, které máme jako pro vlastní benefit, musí být schopné něco fakturovat, protože musí být nastavený na moment, kdyby core byznys přestal fungovat, to zázemí ve firmě prostě zhaslo. On musí být schopný v nějaké podobě žít dál.
Mluvčí 1
Mhm, a tys ještě říkal a najít mu vedoucího. Jak se ti daří hledat lidi, kteří jsou ochotni následovat potom?
Mluvčí 3
Poměrně úspěšně. Jako musím říct, že nám se daří tady tyto lidi na sebe vázat poměrně dobře a dneska jsme ve stavu, kdy už tam máme interní lidi, kteří sami přijdou. Já mám představu, že by to šlo dělat líp a něco, co je jenom nějaký jako drobný proces ve firmě, já bych si ho chtěl vzít na starost a udělat z toho samostatnou divizi. Takže je to pro mě paradoxně jednoduché, ale je to hodně dané tou, řekněme, že tím, jaké lidi ta naše firma přitahuje, protože jak u nás není interní struktura úplně jako pevná, u nás se vyžaduje určitá samostatnost a autonomie u těch lidí. To znamená, že pokud člověk není schopný fungovat bez, řekněme, že toho striktního vedení a musení každý týden ukazovat nějaké KPI, výsledky a nedokáže si sám rozvrhnout tu práci, tak u nás stejně nepřežije. Takže v ten moment jako máte úplně jinak jako nastavenou tu interní strukturu a ty lidi, kteří se dokážou hnát měsíce za svým vlastním cílem, a to potom dělá ty dobré vedoucí.
Mluvčí 1
Mhm, ty říkáš, že inovace vznikají z nespokojenosti, takže bych se ještě chtěl vrátit k tomu, čím jsme začali. Najdeš nějaký příklad z poslední doby?
Mluvčí 3
My jich tam máme spoustu. Eh, je to eh nejenom interní projekty, protože my, tak jak jsme začali tady výrobou oken, dveří, tak dneska máme celou vlastní elektrodivizi, protože jsme nebyli schopni najít dodavatele, který byl ochotný dělat věci tak, jak my chceme. Eh, což dneska vede k tomu, že kluci vyvíjí svoje vlastní modulární trafo, což na trhu vlastně vůbec neexistuje dneska. A do momentu, kdy stavíme restauraci, protože nemám kam s návštěvama chodit na večeři a mám pocit, že gastronomie ve Zlíně není úplně na úrovni, kde bych si ji představoval, až do momentu, kdy vlastně stavíme náš vlastní, řekněme, že inovační hub. A protože mi chybí určitá, řekněme, že ten, ten, ten to to jádro, které by v tom Zlínském kraji spojovalo jednotlivé regionální agentury a firmy a univerzitu, a nejenom univerzitu, ale i střední školy, a vlastně snažilo se dohromady postavit, řekněme, že tu budoucnost pro další generaci. Takže ono to není vždycky všechno jenom jako komerční, jsou věci, které jsou s velkým regionálním přesahem, ale ta nespokojenost, že věci nefungují tak, aby mně to dávalo smysl, nás občas žene k velmi zvláštním projektům.
Mluvčí 1
Ty říkáš, že manažer má nést odpovědnost nejen za firmu, ale i za region. Tím jsme vlastně teď se dostali tady do téhle oblasti. Eh, zkus to ještě rozvinout.
Mluvčí 3
Když pominu tady tento velký projekt, tak my například jsme minulý rok napsali vizovickou kuchařku. Mhm, eh, člověk si řekne, co má průmyslová firma s vizovickou kuchařkou. Ono to bylo strašně jednoduché. My tím, že jsme chtěli udělat restauraci, a najednou jsme zjistili, že Vizovice vlastně jsou velmi atypické proti zbytku Valašska, a nikdo nikdy tu kuchařku nesepsal, eh, tak jsme cítili potřebu v rámci zachování, řekněme, že tradic a odkazů, eh, do toho zainvestovat skoro rok života, abychom to nějak zachránili. A tady v tomto duchu my se snažíme v těch Vizovicích těch aktivit takovýchto dělat vícero. Například děláme náš vlastní festival, eh, protože jsme narazili, že obzvláště po covidu se lidé přestali potkávat. Eh, většina veřejných akcí, které byly postavené na dobrovolnictví, víceméně zhasly, a na ty komerční si spousta lidí jako nemohla úplně dovolit přijít. A proto my jsme postavili jako rodinný festival tak, abychom jako udělali příležitost místním se vlastně potkávat i s těma dětma. Jo, takže my se snažíme tu komunitu budovat ze všech stran, i když ne vždycky je to úplně s komerčním základem, ale eh, bez toho, abyste vytvořili tu silnou komunitu, eh, tak velmi těžko vytvoříte další generaci, která u vás bude pracovat. A za mě, eh, my bojujeme obrovským způsobem proti brain drainu v regionu. Je to podle mě fenomén, který potkává většinu regionů, s výjimkou Prahy, eh, kde spousta dobrých lidí odchází za příležitostma, protože má pocit, že v regionu buď není dostatek kultury, dostatek vyžití, eh, nebo ty správné pracovní pozice, nebo ta možnost rozvoje. A to jsou právě věci, které my se snažíme, eh, začít, řekněme, že eh, i za ten kraj řešit a nabízet tomu projekty, které by tady nabízely alternativu, co by se dalo. Takže pokud všechno dopadne dobře, tak za měsíc budeme testovat hudební klub ve Vizovicích, eh, protože jsme zjistili, že jeden z největších problémů mladé generace je, že se nemá kde bavit. Mhm, eh, a vyšlo nám, že potřebují hudební klub, takže budeme dělat testovací provoz hudebního klubu.
Mluvčí 1
To je skvělý. Proč je to pro tebe osobně důležitý, tedy tohleto?
Mluvčí 3
Ono je to strašně jednoduché. Eh, já mám už dvě dospělé děti a ani jedno nechce zůstat v regionu. Eh, jedno se mi neustále snaží utéct do Spojených států a druhé se mi pro jistotu už odstěhovalo do Ostravy a vnitřně s tím nejsem spokojený. Mhm, protože jako pokud nejste schopní svoje vlastní děti jako udržet v regionu, eh, jaká je šance, že to zvládne někdo další? Takže ano, jsem v tom velmi osobně angažovaný a tohle je jeden ten z těch důvodů té mojí vnitřní nespokojenosti, že ty věci v tom regionu jsou potřeba dělat jinak. A pokud teda nikdo jiný není ochotný tu rukavici zvednout, tak já teda ano.
Mluvčí 1
Super. Eh, jak by měli jednou lidé mluvit o UNIQO ve Vizovicích a v tom regionu, nebo o tobě?
Mluvčí 3
To je dobrá otázka. A když pominu, že čím víc se nám daří, tím víc vidím, že se o nás nemluví úplně v pozitivním, a tak se smířím s tím, že budu rád, když zůstaneme v historii jako ti, kteří chtěli věci změnit.
Mluvčí 1
Mhm, mhm. Eh, ty řešíš předání firmy do podoby nějakého rodinného fondu. Eh, co tě vede k tomuhle?
Mluvčí 3
My už firmu fyzicky ve fondu máme. Momentálně se spíš snažíme naučit žít s tím, jaké to je. Mhm, ale pro nás to byl ne úplně logický krok, ale byla to určitá, řekněme, že nástroj, jak vyřešit eh, závist v rodině. Mhm, a protože s tím, že nás už otec opustil jako bývalý majitel firmy a my jsme se potřebovali s bratrem dostat do stavu, kdy i když každý nedělá stejnou mírou, že si v nějaký moment v dědickém řízení nebudeme závidět a jestli to je půl na půl správně, nebo kdo má dostat kolik. A dopracovali jsme se k tomu, že tím, že jsme firmu vložili do fondu, z kterého nejde úplně jednoduše prodat, Mhm, eh, tak vlastně máme závazek do konce života pokračovat dál. Mhm, ale hlavně víme, že i když my budeme odcházet, tak vlastně děti nic z toho nezdědí a jediný způsob, jak jako můžou, řekněme, že z toho něco mít, je, že když budou užiteční rodině. Mhm, eh, takže my jsme postavili poměrně složitý konstrukt, kde máme povinnost mít děti, protože pokud nemáme děti do 40 let, tak se přestáváme stávat beneficienty vlastního fondu. Mhm, a protože pokud nevytvoříte další generaci, tak bohužel jste pouze jako parazit na systému. A zároveň máme přesně danou hranici, do kdy můžeme být aktivní. Mhm, takže my víme, že přijdeme o všechny naše jako exekutivní možnosti v 65 letech a v ten moment vy víte moc dobře, že v té firmě pro mě za nějakých jako 25 let už neudělám vůbec nic. Mhm, a najednou vnímáte ten čas úplně jinak, protože za normálních okolností se ráno vzbudíte a nemáte úplně jako ten pocit, že váš čas je omezený, nebo že máte už jenom rok, 10 nebo 50. Ale já vím, že mám už jenom několik let omezený čas, kdy s tou firmou něco můžu udělat, a o to víc mám potřebu, aby se to posouvalo dopředu, tak aby než to budu muset předat dál, nejpozději to opravdu bylo maximálně v tom stavu, v kterém chci.
Mluvčí 1
Mhm, eh, říkáš, že jediná jistota je změna. Jak se v takovým světě řídí firma?
Mluvčí 3
Velmi jednoduše. Eh, je to strašně jednoduché v tom, že my úplně nelpíme na věcech, nelpíme na procesích, nelpíme na produktech. Eh, já velmi často říkám, že když za mnou někdo přijde zítra, že má poptávku na výrobu vzducholodí a já budu schopný sehnat těch pár lidí, co to umí vyrobit, tak budeme zítra vyrábět vzducholodě. Mně to je vlastně úplně jedno, co ta firma vyrábí, pokud dokážeme dělat něco užitečného a ideálně na tom dokážeme jako něco vydělat. A takže my se tohoto vůbec nebojíme. Mhm, a tím, že momentálně jako interně startujeme vnitrofiremní iniciativu právě na předělávání procesů do umělé inteligence, tak o to víc to ještě jako otevírá tady ty možnosti, že vlastně není potřeba se bát jako vůbec ničeho. Jako naštěstí té práce je jako ve světě tolik, že se nebojím, že bychom jako se nudili. Takže proč se bát změn? Ona stejně před ní nejde utéct, ona si vás stejně dřív či později najde, tak není nejmenší důvod jako před ní utíkat.
Mluvčí 1
Vy se hodně rozšiřujete do celé řady oblastí, jak jsi tady zmínil. Jak zařizuješ, že to celé drží směr?
Mluvčí 3
Nedrží. Každá z těch věcí si jde svým vlastním směrem. Mhm, je to právě to, kde my se nesnažíme držet směr té skupiny jako celku. Mhm, ale naopak máme tam některé, řekněme, že jádrové věci, které se snažíme držet zatím, dokud dávají smysl. Mhm, ale ten zbytek si jde každá věc svým úplně vlastním směrem, hledá si svůj vlastní trh a úměrně tomu si hledá i svoje vlastní produkty, které nabízí. A proto právě jako na příkladu třeba toho Elektra, eh, my jsme potřebovali pro naše účely pouze malé rozvaděče. Jo, je to něco, co dokáže dělat, řekněme, že jenom lehce zkušený technik. Mhm, ale tím, že kluci sami jim to přišlo málo, v momentě, kdy začali hledat práci, tak najednou jim přišlo zajímavější úplně něco jiného, než co my běžně děláme. Mhm, a vlastně po roce přišli sami, že si chtějí navýšit certifikaci na 1600 A, takže uděláme obrovské rozvaděčové skříně. A teď jako začali pokoukávat potom, no ale to je pěkné, ale my bychom chtěli dělat jednou krásnou hodně vysoké napětí, takže si teďka chystáme věci do vysokého napětí. A vlastně přišli s tím, že no ale my jsme narazili na to, že průměrný věk projektantů ve vysokém napětí je 68 let, nebo kolik, obrovské množství. No tak pojďme vychovávat ještě jako novou generaci projektantů do vysokého napětí a najednou to s kontejnerama už nemá vůbec nic jako společného. Jo, jde si to svým vlastním směrem a my to podporujeme tady tu cestu, protože za ní vidíme ten byznys, vidíme, že se to bude rozvíjet dál. A dokud právě jako tady ty klíčové lidi, kteří ty ty jednotlivé buňky vedou, podporujete, aby se mohli rozvíjet, o to větší oni mají zapálení a zájem v tom pokračovat dál.
Mluvčí 1
Mhm, kdybys měl jedinou větou říct, jak přemýšlíš o byznysu, jak by ta věta zněla?
Mluvčí 3
Pro mě to má jednu jedinou věc, a to je, že to musí být schopné fakturovat. Eh, protože bez toho jako nejde nic, bohužel. A u nás je to složité. Jo, jednou větou to jako úplně nejde. My ten byznys máme nastavený na brutální kvalitě a brutálním zákaznickém servisu a brutální ceně, úměrně tomu. Jo, já mě nebaví dělat jako tuctové věci, a pokud to nemá v sobě něco extrémně zajímavého, nějakou velmi vysokou přidanou hodnotu, tak to nechám, ať si s tím hraje někdo jiný. To není práce pro mě.
Mluvčí 1
Jasně, předávám slovo Olze.
Mluvčí 4
Děkuji. No, celý rozhovor s tebou je velmi inspirativní a navazuje na to poslání, které Česká manažerská asociace má, že chceme na odbornou veřejnost přenést informaci, že manažer je profese postavená na leadershipu. Tak já bych se tě ráda zeptala, co ti přineslo vlastně tobě osobně nominace na ocenění Manažer roku a vlastně, že získal to ocenění. Co jsi z toho vzal a co ti to přineslo?
Mluvčí 3
Z toho celého procesu, hlavně z toho začátku, co se týče té té té přihlášky, já jsem si hlavně odnesl určitou míru reflexe. Jo, protože eh, v tom mém poměrně uspěchaném a hektickém stylu nemám tam úplně momenty, kdy bych se zastavil a podíval a řekl si: "Jo, dobrý, toto se povedlo," protože většinou eh, ty dílčí úspěchy jsou zastíněny už dalšími běžícími projekty, na kterých je potřeba pracovat, a neumím si tam úplně najít ten moment vydechnutí. A eh, a tady v tento moment to bylo určité zhodnocení těch, řekněme, že 13 let, co jsem dělal ředitele, a vůbec jako eh, takového toho zpětného uvědomění, že ono to vlastně jako ta cesta byla docela zajímavá, e že se toho ve skutečnosti povedlo poměrně hodně, že to není úplně jako běžné zase. A na druhou stranu to, že jsem byl oceněn v rámci těch manažerů, eh, ve mně vzbudilo takový jako rozpolčený pocit, protože mám pocit, že ty velké věci mě teprve stále čekají, eh, za které si myslím, že by si něco takového člověk zasloužil. Ale eh, člověka to strašně nabije na tom, že to, co dělá, má smysl, a o to víc v těch rozdělených věcech je potřeba pokračovat dál. A samozřejmě ta určitá prestiž, která tady s tím oceněním je spojená, pomáhá v obrovském zviditelnění a řeknu takto i s validací těch hlavně přesahových projektů, které děláme. Jo, eh, pro mě to zdaleka nebylo tak důležité pro propagaci, nebo řekněme tu validaci té naší hlavní práce, protože ta funguje. Jo, tu nám to to nám zvládnou jako zákazníci e odvalidovat sami, jo, že to děláme dobře. Ale u těch věcí, které obzvláště jsou do toho regionálního přesahu, do vzdělávání a do aplikovaného výzkumu, e ano, s tímhle oceněním se otevřelo spousta dveří, hlavně e pro mě teda na akademickou a regionální půdu, e kde najednou je pro mě výrazně jednodušší se bavit, e ať už s lokální vládou, nebo právě s univerzitami na nějaké dlouhodobější spolupráci.
Mluvčí 4
Takže vlastně potvrzuješ to, o co my usilujeme, aby vznikal i vlastně networking spolupráce mezi finalisty, protože tam vznikají nové příležitosti. A důležitým dalším projektem je vlastně konference Manažera roku, která běží celoročně na různých místech. Ty ses jí aktivně zúčastnil a i také podporuješ projekt stínování manažerů tou mladou generací.
Mluvčí 3
A musím říct, že pro mě bylo velmi pozitivní zjištění, že v rámci těch finalistů, kde vlastně ten networking funguje docela intenzivně, jsem narazil, že ono takhle ujetých lidí v té republice je vícero a že když o sobě víme, dokážeme se výrazně lépe podporovat. A proto já třeba musím říct, že pro mě bylo velmi fascinující právě se blíž seznámit s Petrem Střelcem, a s kterým doufám, že budeme intenzivněji spolupracovat dál, protože e jeho angažovanost v rozvoji Jihomoravského kraje je obrovská. A eh, na jednu stranu je pro mě obrovská jako inspirace, ale už jenom to, že je tím, že jsme se na soutěži potkali, eh, a právě díky té soutěži on začal přednášet i na našich akcích, tak abychom začali ukazovat, že to, o co my usilujeme, třeba e právě v Brně, už se dávno podařilo a je bráno za skoro normální. Eh, tak tady tyhle spolupráce pomáhají vytvářet víc, řekněme, té pozitivní deviace e v tom, abychom opravdu ten svět dokázali jako dělat lepším.
Mluvčí 4
Takže co bys poradil, doporučil, nebo bys rád řekl e manažerům, kteří o nominaci zvažují na další ročník? Dal by, předal bys jim nějaké poselství své?
Mluvčí 3
Eh, to, že máte pocit, že vaše manažerská cesta není u konce, není důvod se už nepřihlásit. Eh, opravdu to občas pomáhá verifikovat tomu, že ta cesta, kterou jdete, je správná, a myslím si, že to člověka dokáže hodně pozitivně nabít, aby v té cestě pokračoval dál, i když občas má pocit, že na ní jde sám. A hlavně eh, ne, je dobré se zapojit do té komunity, která ta manažerská asociace jako vytváří.
Mluvčí 4
To znamená, že vlastně ČMOA se snaží vytvořit napříč celou republikou komunitu manažerů, když se navzájem navštěvujete ve svých podnicích, a toto dává ti podle tebe velký smysl?
Mluvčí 3
Obzvláště jako musím říct, že tady to potkávání e člověka velmi obohacuje, jo, protože na jednu stranu narážím na to, že spousta těch příběhů je podobná, a protože ty hodnoty velmi často sdílíme velmi podobně. A protože ti lídři, co si budem říkat, jo, je to e profese, která je velmi často zaměňovaná s manažerem, ale nemají spolu téměř nic společného. A tady bych si troufl říct, že e tam to ocenění manažera je ve skutečnosti ocenění více lídra než jenom manažera jako takového, že opravdu ti lidé, kteří tam jsou, jsou lidé, kteří jsou výjimeční a zvládnou strhnout a motivovat lidi kolem sebe k tomu, aby s nimi šli občas velmi temnými cestami, ale za tím pozitivním úspěchem. A to je potřeba opravdu jako se vzájemně v tomto podporovat, a hlavně velmi často narazíte, že v té skupině jsou lidé, kteří mají třeba tu expertizu, která vám chybí. Je tam spousta věcí, které se dá mezi nima sdílet, a za mě je to velmi pozitivní, že tady tahle iniciativa v Česku existuje.
Mluvčí 4
Děkuji za tvá slova, doufám, že budou inspirující.
Mluvčí 3
Děkuju mockrát ještě za tuto příležitost.
Mluvčí 1
Lukáši, velké díky, že jsi přijal pozvání a sdílel s námi svoji cestu a tvá vlastně jako doporučení pro tu nás sledující nastupující generaci.
Mluvčí 3
Děkuju mockrát.
Mluvčí 1
A vy, pokud jste dokoukali až sem, tak já za sebe musím říct, že to pro mě bylo velmi obohacující a těším se na další zajímavá setkání s dalšími hosty.
