JAROSLAV BRANDEJS

Mluvčí 1

Vítejte u nové epizody podcastu Úspěšní. Tento díl je součástí speciální série, kterou natáčíme ve spolupráci s Českou manažerskou asociací a ve které představujeme oceněné inspirativní manažery, kteří výrazně ovlivňují svět leadershipu v Česku. Tento díl se mnou spolumoderuje David Šimoník, výkonný ředitel České manažerské asociace. Davide, vítej. 

Mluvčí 2

Díky, Jirko. Naším dnešním hostem je Jaroslav Brandejs, tajemník městského úřadu v Říčanech. On má už více než desetiletou zkušenost s řízením nejrůznějších městských úřadů, dříve působil například v Kostelci nad Orlicí nebo v Lanškrouně. V současnosti vede tým více než 250 zaměstnanců. Podařilo se mu jeho úřad stabilizovat nejenom personálně, ale také finančně a strategicky. Vítej, Jardo. 

Mluvčí 3

Ahoj Davide, ahoj Jirko, zdravím vás a zdravím samozřejmě všechny posluchače, kteří nás poslouchají. 

Mluvčí 1

Jardo, pojďme na tvoje začátky v oblasti veřejné správy. Jaké jsou tvoje nebo byly tvoje první zkušenosti s manažerskou odpovědností ve veřejné správě? 

Mluvčí 3

Tak napoprvé to byl Kostelec nad Orlicí, kde jsem nastoupil rovnou do té vrcholové manažerské pozice, takže to nebylo vůbec jednoduché. Musel jsem si projít spoustou zkušeností, které jsem nasbíral, následně realizoval jak v Lanškrouně, tak teď už si myslím, že v těch Říčanech se to trošku vypilovalo. Ale to, že to bylo dobré, já vždycky hodnotím z toho důvodu, že dodnes jsme přátelé jak se starostou Kostelce nad Orlicí, s tím bývalým starostou, tak se starostou ještě stále aktuálním i z toho Lanškrouna. A to je pro mě, to je pro mě důsledek toho, že to byly dobré roky. 

Mluvčí 1

Co tě přivedlo právě do téhle oblasti? 

Mluvčí 3

Byla to úplně náhoda. Já jsem se teda celý život pohyboval ve státní správě, dostal jsem tu nabídku dělat jí tajemníka na městský úřad. Vůbec jsem nevěděl, co všechno mě tam potká, a já jsem ji uchopil a až teprve za pochodu jsem začal zažívat to, co jsem zažíval potom. Takže náhoda. 

Mluvčí 1

Dokážeš specifikovat rozdíl mezi řízením nějaké instituce veřejné správy a třeba komerční firmy? 

Mluvčí 3

Tam je nepochybně jeden zásadní bod, který já se prolíná celou tou kariérou, a to je to, že v té komerční sféře je to většinou o tom, že ty lidi jedou na výkon. Ta státní správa je hrozně rigidní, a já teda teďka trošku kopu do státní správy, ale je dobré to pojmenovat pravdivě. Rigidita, takové to, je to samozřejmě i jistota, ale ty rozdíly jsou tam jasně dané v tomhle směru. Tady je výkon a tady je prostě nějaká služba, která, když je vykonávána dobře, tak je to fajn, ale já v tom vidím strašně rigidní věc, rigidní státní správu, kterou je potřeba změnit, aby taky fungovala na výkon. 

Mluvčí 1

Ona je tam trošku možná nezřetelná hranice mezi rigiditou a stabilitou, protože já si myslím, že ten záměr je stabilita té veřejné správy, a ona možná někdy nám to uteče tady do téhle oblasti. Ty jsi působil na třech různých úřadech, dokázal bys specifikovat rozdíly třeba v kultuře, která tam panovala? 

Mluvčí 3

Tak ty první dva úřady, tak ty měly 68 lidí, to znamená, řekl bych, že to byl trošičku víceméně spíš rodinný podnik než velká firma. Ten poslední má už 250 lidí, tam je opravdu veliký problém ty všechny zaměstnance znát, i když se o to plně snažím. Co se týče práce, tak si myslím, že tam jako je to vlastně nastejno, akorát u tohodle posledního, toho Říčanského úřadu, pochopitelně těch činností nebo těch lidí je odbavováno o mnoho víc než na těch menších dvou úřadech, ve kterých jsem působil. 

Mluvčí 1

Předávám slovo Davidovi. 

Mluvčí 4

Podle tebe je při řízení lidí důležitá schopnost delegovat, ale také přebírat odpovědnost zpátky od těch lidí. Jak bys tohle vysvětlil prakticky na svém manažování úřadu? 

Mluvčí 3

Víte, já jako mám takové jedno z mnoha pravidel, a to je, že spousta manažerů se odrovnalo tím, že muselo o všem rozhodovat a o všem vědět. Ve chvíli, kdy vy ty věci delegujete, můžete se spolehnout na ten svůj tým a vlastně kontrolujete to jenom zvrchu a vlastně řídíte, vybíráte si jenom to zásadní, o čem vlastně vy budete rozhodovat, tak se neodbouráte časově a neděláte tolik chyb. Vy těm lidem musíte věřit, a když jim věříte a fakt jako máte dobře vybudovaný tým, tak vám to funguje. To je ta delegace, a to přebírání odpovědnosti spočívá v tom, že ve chvíli, kdy ty lidi vlastně vedete k tomu, aby vám navrhovali ta řešení, tak vlastně oni v tu chvíli přebírají odpovědnost za to, co vymyslí. Já už se pak jenom řídím tím, že oni mě navrhnou a já třeba vyberu jedno z těch dvou, třech, kteří navrhují, nebo se na tom domluvíme víceméně, ale oni pak mají tu odpovědnost i sami za sebe. 

Mluvčí 1

A jak ve tvém týmu vypadá vůbec systém hodnocení výkonu a odměňování? 

Mluvčí 3

No, to je obrovské téma, nevím, jestli možná se k němu ještě vrátíme během podcastu, ale v současné chvíli já to velice zkrátím. Městský úřad Říčany je veden a odměňován na základě výkonnosti. Státní správa obecně, já tomu říkám pracovně nemoci státní moci, ona to odměňování je tam nastaveno na principu zásluhovosti. Čím déle člověk ve státní správě, tím víc bere peněz. Ono to, zdálo by se to, že to je spravedlivé, ale ono to je víceméně úplně nespravedlivé, protože vy, když jste schopní lidi a chcete pracovat a máte ten výkon, tak vás tohleto prostě udusí. A my dneska fungujeme tak, že naši lidi každý měsíc mají možnost mít poměrně vysoké výkonnostní odměny, ale jenom ty schopné lidi, nikoliv ty míň schopné nebo ty, kteří jenom tvrdí, že mají spoustu práce, ale přitom jakoby nepracují. A úplně se to otočilo a ten úřad začal fungovat úplně jiným způsobem, než je zvykem. 

Mluvčí 4

Takže tam je cítit i jiná atmosféra ze strany těch lidí, které řídíš? 

Mluvčí 3

Jednoznačně, protože i ten úřad začíná přijímat úplně jiné změny, které by jinak vyvolaly normálně revoluci, bych řekl. Mám konkrétní případ, možná se k němu dostaneme. 

Mluvčí 4

Jinak v různých rozhovorech jsi říkal, že je pro tebe důležité vést osobním příkladem. Co to pro tebe konkrétně znamená takhle? 

Mluvčí 3

Je to velký úděl, protože já si myslím, že když chcete něco po lidech, aby dělali nebo aby nedělali naopak, tak to především nesmíte dělat vy, nebo musíte dělat vy. Je to prostě, je to o tom, že opravdu ten osobní příklad, osobní příklad toho, jak se pracuje, jak se jedná v té organizaci, je na místě. A já se vždycky snažím, teďka řeknu třeba konkrétní věc: my máme docházkový systém, kde se každý den prostě, kdo přijde do práce, tak si musí odčipnout, že je v práci, a když odchází z práce, tak se odčipne: "Já to dělám taky." A to bych to nemusel dělat jako z té vrcholné pozice, ale dělám to už jenom z principu. 

Mluvčí 4

Takže cítíš, že jsi pod drobnohledem zaměstnanců a kolegů? 

Mluvčí 3

Oni to vidí a samozřejmě to i vnímají. Nemůžu mít papalášské způsoby, když to takhle nazvu, prostě něco po nich chtít a potom vlastně to neplnit a nedělat sám. 

Mluvčí 1

Já bych se chtěl vrátit k těm úskalím zavádění těch byznysových prvků, jako jsou různé benchmarky a sledování nákladovosti a podobně. Jaká úskalí to má? 

Mluvčí 3

Co se týče benchmarků, tak ani tak moc ne, ale co se týče sledování nákladovosti, tak ve státní správě to je úplně ojedinělý pojem, protože úřady vlastně oni jsou financovány částí ze státu, částí ty městské úřady, částí z toho města, a většinou to řeší ty volení funkcionáři. My jsme se rozhodli jít úplně jinou cestou a rozhodli jsme se dosáhnout toho, aby ten úřad jako organizace byl finančně samostatný, aby vlastně si na sebe vydělal, což je obrovské téma ve státní správě, ale nám se to podařilo. Takže zase možná se k tomu ještě dostaneme konkrétně. 

Mluvčí 1

Ano, proto jsi taky manažer roku, protože za nás je tenhle přístup opravdu inovativní a má obrovský potenciál změnit vlastně jako kulturu výkonu té veřejné moci. Ty jsi zavedl takové systémy, jako je e-úředník nebo některé další inovace. Jak se ti daří prosazovat takový ten, tu otevřenost inovacím v tom týmu? 

Mluvčí 3

Daří se mi to, myslím si, a jsem přesvědčen pro to, že vždycky těm lidem vysvětluji důvody, proč tu změnu chceme zavést, proč právě děláme ty konkrétní kroky, které děláme. Ono se to zdá jako velice jednoduchá záležitost, ale není, protože mnozí se uchýlí k tomu, nebo i kolegové, které znám, k tomu, že prostě něco nařídí, aniž by to zdůvodnili, řeknou: "My jsme to takhle nařídili." Já se vždycky snažím i do těch nejnižších pater toho úřadu přijít a vždycky těm lidem vysvětlovat, proč ty věci děláme, jaký je k tomu ten cíl a jaký je důvod, že to není jenom jednostranná věc, že si to někdo vymyslel, ale že za tím stojí vlastně dlouhodobý cíl. A ten dlouhodobý cíl spočívá v tom, aby se ty lidi u nás měli dobře a byli kvalitní zaměstnanci, ale byli také kvalitně hodnocení a dobře se jim tam žilo na tom úřadě. 

Mluvčí 1

Vypadá to jako banalita, ale ono tohle funguje vlastně od výchovy dětí, přes vedení firem, až po vedení úřadů. Přestože to vypadá jako banalita, tak je velmi zvláštní, jak obtížné je tady tohleto dostat do nějaké reality. Ty jsi zmínil ve svojí přihlášce do manažera roku, že také pracuješ s flexibilitou v rozhodování. Dokážeš si vzpomenout na nějaký příklad, kdy jsi vlastně musel změnit to rozhodnutí, protože se ukázalo, že jsou nějaké nové okolnosti? 

Mluvčí 3

To se mi stává vlastně skoro každý den, nebo řeknu každý týden. Napoleon Bonaparte vždycky říkal, že situace na bojišti se mění každým okamžikem, a ono to platí vlastně vůbec v životě obecně. Takže já, když jakoby ty věci plánuju, tak většinou si vždycky dělám i ten plán B, kdyby náhodou došlo ke změně těch okolností, a na to reaguji. Já z poslední doby si vzpomenu pouze na to, kdy jsme chtěli jednu personální změnu udělat právě v sekretariátu města, a nějakým způsobem se to nepotkalo obecně s ohlasem i části toho vedení města, takže jsem to musel přeorganizovat, ale měl jsem dopředu připravenou druhou variantu, kterou jsme realizovali, ale nakonec to byla situace win-win. A o tom to je, aby to prostě bylo dobře i pro tu jednu stranu, i pro tu druhou stranu, a to je jenom tak konkrétní věc, co jsem si zrovna vzpomněl teďka z nedávný doby. 

Mluvčí 1

Taky jsi zmínil, že máš zavedený systém zpětné vazby. Pojďme zkusit najít zase nějaký příklad, něco, co se díky tomu podařilo objevit, jakou změnu se podařilo implementovat. 

Mluvčí 3

Tak i když to je organizace o 250 lidech, tak stále mám tu možnost tu zpětnou vazbu získávat napřímo i od těch konkrétních lidí na ty úrovni nejnižších. Já pravidelně, vždycky každý týden chodím na jeden z odborů toho úřadu a tam sedím se všema zaměstnancema toho konkrétního odboru a od nich získávám zpětnou vazbu. Nemám jenom o těch konkrétních vedoucích, ale i o těch řadových zaměstnanců, tu mi dávají prostě na veškerý kroky, který prostě na tom, a já vždycky ty témata nastavuji a ptám se jich a říkám: "Jak se vám to líbí? Jak se vám to nelíbí? Řekněte mi přesně, jak to vnímáte." Oni se naučili odpovídat, dřív to byl jako byli potichu a nikdo nic moc nemluvil. Já jsem se tak jako usmíval a říkám: "Tak vás asi nic netrápí." Teď to je přesně o tý zpětný vazbě a já na to hrozně jako reflektuju a jako ve chvíli, kdy, protože neříkám, že moje rozhodnutí jsou vždycky ty nejlepší a top a že přes to nejede vlak, zjistil jsem, že spousta lidí, když se naučí tu zpětnou vazbu dát, má dobrý nápady a má mnohem lepší nápady, než mám já kolikrát. To je jasný, tak prostě proč ne, tak je vezmu a použijeme pro tu organizaci potom jako celek. Takže takhle to používám a s tou zpětnou vazbou je to jedna z nejdůležitějších věcí, co si myslím, že by manažer měl pracovat, pokud pracuje s lidma. 

Mluvčí 1

Co považuješ za svůj největší profesní úspěch? 

Mluvčí 3

Tak asi jednoznačně to, co se nám povedlo vlastně v Říčanech, kdy jsme vlastně udělali, zvedli jsme tu rukavici, která tady ležela x let, a vlastně jsme řekli, udělali opak, než dělá státní správa. Když dneska přijdete na úřad, nebo přišel jste na úřad, tak jste se občas setkal s takovým úředníkem, který tam sedí a vždycky řekne: "No, já na to mám měsíc, tak to tady nechte." A my jsme tomu šli úplně obráceně naproti a řekli jsme, a ty služby těm lidem jsme vlastně pojali způsobem: "Přijďte k nám a my vás obsloužíme hned, budete obsloužení do druhýho, v některých věcech do druhýho dne, a žádný měsíc a tak podobně." To je prostě lhůta, kterou si někdo vytvořil jako mantru. Ano, ona v zákoně je, ale až na druhým místě, a děláme to neprodleně a snažíme se vlastně ty služby vyhledávat. My jsme se snažíme hledat práci sami pro sebe, což teda pro úřad je něco naprosto ojedinělýho, a nedělá to podle mě žádnej úřad v republice, že by si sám hledal práci. Takže to je můj největší úspěch, ty lidi to pochopili. Ten úřad z toho samozřejmě má obrovský prostředky, to netvrdím, protože víte, vždycky zákon stanoví nějaké správní poplatky, které jsou za ty služby takto specifikovány, a my tím, že vlastně říkáme lidem: "Pojďte to vyřídit k nám, nebojte se, dejte, pojďte, není problém, vám to uděláme," tak vlastně ty správní poplatky jsou příjmem obce a my z toho máme opravdu velký příjem jako obec. A všechno to funguje pak jako zase situace win-win. Pro nás je to dobrý, protože město má dostatek financí, pro ty lidi je to dobrý, protože viděj, že můžou přijít na říčanský úřad a vždycky budou odbaveni a choděj k nám lidi z Benešova, jo, a z podobnejch měst a říkaj: "No, já radši zvážím, jedu, já nevím, 40 km si to vyřídit tady k vám, než abych prostě čekal tam na úřadě a setkal se s takovým přístupem divným." 

Mluvčí 1

Jakým způsobem jsi vyřešil motivaci úředníků, aby přesně takhle vlastně možná natěšeně poskytovali ty služby? 

Mluvčí 3

V první fázi jsem jim tohle všechno samozřejmě zase vysvětloval, a ono je to hrozně důležitý jim vysvětlit, proč vlastně oni jsou jako úředníci nespokojení a proč vlastně mají pořád pocit, že si na ně někdo stěžuje a vlastně se takhle uzavírají do sebe. Tak já jsem jim musel vysvětlit a říkám jim: "Pojďte to otevřít jinak, pojďte se nastavit jinak, jinak přemýšlet a uvidíte, že to bude fungovat o mnoho líp." Potom jsme zavedli ten motivační hodnotící systém, to jsou už peníze, a to je to, že u nás opravdu, když to tak vezmu, tak vzal bych to kategoricky rozlišeno jenom na na na ten na ten konkrétní příjem. Tak ten zaměstnanec má nějakej plat, ale k tomu si může vydělat skoro další plat, když je opravdu schopnej a opravdu pracuje ve prospěch tý organizace. A na druhou stranu ten, který ten plat prostě, ten ten tu práci bere tak, že jako je to pro něj ta úředničina otravná, no tak ten prostě nemá ty odměny, jo. A ono to je pak hrozně znát a hrozně to s tím kolektivem jakoby hýbe, ale my a furt se snažíme to tlačit do pozitivního směru, pořád pozitivně: "Pojďte a buďte aktivní, buďte schopní a budete ty peníze mít." 

Mluvčí 1

Já bych přál téhle zemi víc takových lídrů jako jsi ty. Děkuju. Jak odděluješ pracovní a osobní život? 

Mluvčí 3

Tak je to někdy komplikované, samozřejmě, ale víte, já se opravdu snažím, abych tu práci delegoval a vyřídil během tý pracovní doby, abych měl čas po pracovní době vlastně si odpočinout, nabrat síly, dobře se vyspat taky, a abych, až přijdu druhej den do tý práce, a mě mnohdy napadají ty, a nebo každého z nás možná napadají ty myšlenky v noci, ty nejlepší, tak mně se to taky stává často, tak abych se v noci neprobouzel stresem z toho, že mě něco, co mě tam zůstalo, co mě tam nezbylo. Já prostě fakt těm lidem věřím, ten tým si vybírám tak, aby opravdu jsme si vzali fakt schopný lidi, aby prostě věděl, že tomu člověku fakt můžu důvěřovat, že když mu ten úkol svěřím, tak on ho udělá. Tak já to odliším tímhletím způsobem a vlastně mi toho času relativně na mě osobně, na ten soukromý život, zbývá docela dost. 

Mluvčí 1

Já nemůžu nepoložit otázku: Jak důležitý je pro tebe dobře se vyspat? 

Mluvčí 3

To je pro mě hrozně důležitá záležitost. Já jako mám takový, jako někdy jsem si na to už zvyknul, že lehnu, a když lehnu a řeknu: "Spi," tak spím, jo. To je usínám okamžitě, teda nemám žádný jako stresy z toho, že nemůžu spát. Zpravidla mě stačí, těch 6 hodin by mě jako stačilo a k tomu, abych byl v pohodě, abych byl fresh a abych mohl fungovat, a to se snažím jako dodržovat každej den. 

Mluvčí 1

A máš ještě nějaký další zdroj životní energie? 

Mluvčí 3

Jasně, jsou to prostě moje koníčky, jako je potápění, jo, to mě hrozně teďka jako dostalo, nadchlo. Sport, kterej dělám, jo, chodím každý ráno do fitka a podobně, určitě to je moje rodina, a to jsem měl dát možná na první místo moje dvě malý holky, který mě nabíjej, jejím devět a 13, a prostě s tou starší už mele trošku puberta. Ale já vždycky říkám: "Je to v pořádku, odmlouvám, je to v pořádku, je v pubertě, takhle to přesně má bejt," takže to je obrovskej zdroj energie. 

Mluvčí 1

Když se zasníš jako manažer veřejné instituce, je tam ještě něco, co bych si chtěl dokázat? 

Mluvčí 3

Určitě, já bych se tímhle příkladem, kterej je možná v tom malým sektoru, chtěl podílet na tom, aby se ta státní správa otočila celá. Je to obrovskej cíl a já vím, že to trvá možná spoustu let, možná mně se to nikdy nepodaří, ale proč si takovej cíl nedát a proč nesnažit se o to, aby ta státní správa fakt fungovala v Český republice jinak, než ji všichni známe. A já ji znám taky, já taky chodím na úřady a přijdu na nějakej státní úřad a když to vidím a prostě setkám se s tím přístupem takovým tím nehezkým, tak mě z toho je jako smutno. Tak jsem si řekl: "Mám možnost se na tom trošičku to změnit, tak to udělám," a tohle je můj cíl vlastně. 

Mluvčí 1

To je krásný. Já myslím, že Česká manažerská asociace je tady mimo jiné proto, aby nasvětlovala tady tyhlety příklady hodné následování, takže já dávám slovo zase Davidovi. 

Mluvčí 4

Díky, přesně jak říkáš, my vlastně vyhlašujeme ocenění Manažer roku už více než 30 let. Ty jsi získal za rok 2023 takový krásný titul Vizionář roku, což asi dnešní rozhovor potvrzuje, proč jsi to právem získal. Co tě vedlo k tomu se vlastně přihlásit do tohohle ocenění? 

Mluvčí 3

No, já jsem se to dozvěděl někde v mediálním prostoru a vlastně jsem se začal o to zajímat a říkal jsem si: "No, to je skvělá příležitost." Zjistil jsem, že to je, že zpravidla všichni, kdo tam jsou, tak jsou z toho z toho komerčního světa a říkám: "Já to půjdu zkusit," nebo zkusím to. Nanominoval mě vlastně náš starosta města a jsem za tu příležitost neskutečně rád, jo. Poznal jsem spoustu skvělejch lidí, jako jste vy dva zrovna třeba tady, a je to perfektní, takže to tak zase náhoda trošku. 

Mluvčí 4

Co ti to přineslo ještě, celý ten proces výběru nebo ten průběh soutěže, kromě toho poznání zajímavých lidí? 

Mluvčí 3

Obrovský příležitosti. Myslím si, že třeba teďka jsme v Českou manažerskou asociaci navázali spolupráci, vytvořili jsme Klub veřejný správy, jehož cílem vlastně by mělo bejt právě ta změna tý veřejný správy. Začali jsme spolupracovat právě s Newton univerzitou a je to skvělá organizace. Já jsem prostě poznal pár kluků, který tady studujou a jsou naprosto skvělí. Vůbec jsem netušil, že že nebo vždycky jsem si myslel o těch mladejch lidech, že že že oni už jsou zbytečný, protože oni mají jenom ty telefony a tak dále, ale vůbec. Já jsem se sám sobě zklamal v tom, že vlastně jsem si myslel takovoudle hloupost. Jsou to skvělý kluci a máte tady fakt skvělý lidi. Ať se vrátím zpátky k tomu Klubu veřejný správy, naším cílem je, aby se v něm, aby aby v něm bylo co nejvíc lidí a propojili se vlastně ty dva světy, jak je ten komerční a ten veřejný, a vzájemně se ty dva světy inspirovali. My můžeme inspirovat ten komerční sektor taky nějakejma věcma, ale hodně se můžeme inspirovat komerčním sektorem. 

Mluvčí 4

To znamená, že cílem je, aby aby se členy tohoto Klubu veřejné správy stalo co nejvíce tajemníků městských úřadů a obecních úřadů, je to tak? 

Mluvčí 3

Jasně, a jenom k tomu jako taková taková odbočka, víte, že mnoho lidí vůbec neví, co ten tajemník jako znamená. Já jsem jako vždycky se setkám, já to pak ze vtipu taky říkám, mnoho lidí si myslí, že tajemník městskýho úřadu je vlastně někdo, kdo dělá kafe a a a dopisy starostovi. Jo, vůbec jako není tak, on to je vrcholový manažer, který vlastně plní pozici personálního ředitele a navíc ještě zodpovídá za výkon celé té státní správy toho úřadu, takže jeho pozice je velice složitá. Jo, on je mezi dvěma mlecíma kamenama, ale to jenom jenom jenom dávám na na na posluchačům především. 

Mluvčí 4

To znamená, že problém je i v tom samotném názvu pozice, jo, která která odpovídá vlastní vaší odpovědnosti. 

Mluvčí 3

No, víte, před 89 rokem to byli tajemníci městských národních výborů, takže to už jako jenom odpovídám na tu otázku úplně. 

Mluvčí 4

Kdybych se vrátil ještě k ocenění Manažer roku, co bys vzkázal manažerům a manažerkám, kteří aktuálně uvažují o přihlášce, jenom porotýkám, je možné se hlásit nebo nominovat různý různější manažerské talenty do 30. června, tak co bys jim vzkázal? 

Mluvčí 3

Ať se toho nebojí, ať ať eh tomu věnují trošku pozornosti a ať se přihlásí, protože skutečně se jim ten svět může otevřít. Eh a eh možná víte, já když jsem vyplňoval tu přihlášku, tak jsem nad tím strávil tuším dva dny. Jo, a už jsem říkal: "Ježišmarja, to je tak těžký, já už to už už mě to jako nemám na to čas," ale vzkázal jim, vzkázal bych jim: "Věnujte tomu ten čas, přihlašte se a uvidíte, že se vám to v dobrý obrátí." 

Mluvčí 4

Tak ještě bych možná řekl na závěr, že eh my jsme vlastně v ocenění Manažer roku se soustředili letos a zavedli novou kategorii, kde budeme hledat nejvýraznější talenty právě mezi manažery veřejné správy. Mhm, takže to je vlastně i nějaká výzva, aby se hlásili i další kolegové tajemníci městských obecních úřadů, ředitelé krajských úřadů například. 

Mluvčí 3

To je skvělej počin a hrozně to kvituju. Já už jsem se teda nepřihlásil z principu, a protože jsem v tom Klubu veřejné správy, ale přeju kolegům, aby to aby se toho taky nebáli a zkusili to, protože to fakt stojí za to. 

Mluvčí 4

Jaroslave, děkujeme ti moc za inspirativní rozhovor a za tvůj čas. 

Mluvčí 3

Pánové, já děkuji vám oběma a já děkuji taky vám oběma a hrozně děkuji posluchačům, že to vydrželi takhle poslouchat se mnou. 

Mluvčí 1

Já se přidám k poděkování posluchačům a pokud jste s námi vydrželi až do konce, tak vězte, že nás čeká řada dalších zajímavých osobností a já se budu těšit při setkání s nimi.