Mluvčí 1
Jmenuji se Jiří Koleňák a vítám vás u další epizody podcastu Úspěšní, kde společně s mými hosty odhalujeme principy a návyky, které z nich dělají úspěšné lidi. Dnes tu mám hosta, který prošel napříč výrobou, vedením závodu i řízením celé skupiny. Jeho firma patří mezi klíčové hráče českého stavebního sektoru: Jan Smola, generální ředitel Heluz Group. Začal podnikat hned po maturitě, ale brzy na to zamířil do Heluzu, postupně převzal odpovědnost za výrobu, provoz a dnes vede skupinu s přibližně 670 zaměstnanci, obratem okolo 2 miliard korun a exportem do Rakouska, Německa, Polska a dalších zemí. Dnes si povíme nejen o tom, jak se dá vést výrobní firma v náročném odvětví, ale i o udržitelnosti, technologických změnách, firemní kultuře a budoucnosti bydlení. Ahoj Honzo, vítej v podcastu.
Mluvčí 2
Ahoj Jirko, díky za pozvání.
Mluvčí 1
Honzo, každého se na úvod ptám, co mu v posledních dnech udělalo největší radost, tak co to bylo u tebe?
Mluvčí 2
V posledních dnech? No, asi náš výlet na Sicílii, prodloužený víkend, v úterý jsme se vrátili, bylo to moc fajn, hezký podzimní relax.
Mluvčí 1
Tys po maturitě začal podnikat. Eh, co sis z toho podnikání, z té podnikatelské zkušenosti, odnesl potom do té další fáze tvojí kariéry, když jsi se stal eh vedoucím výroby v Heluzu?
Mluvčí 2
Tak podnikání mě naučilo, že se člověk musí postarat sám o sebe, že je za sebe zodpovědnej a že musí prostě hledat řešení a ne problémy. A byla to sice krátká, ale velmi inspirativní zkušenost.
Mluvčí 1
Pak přišel Heluz, eh, vzpomeneš si na ty kvality, principy nebo návyky, které ti pomohly v Heluzu vlastně k takhle strmé kariéře?
Mluvčí 2
No, zásadní bylo to hlavně nevzdat, jo, protože já jsem začal v Heluzu jako vedoucí výroby v nějakých 25 letech, takže de facto všichni zaměstnanci, téměř všichni zaměstnanci, byli starší než já. A já jsem tam přišel v době, kdy bylo potřeba tam dělat eh určitý opatření, změny, a na rozdíl od těch stávajících zaměstnanců jsem o výrobě cihel nic nevěděl, takže o to to bylo takový těžší. A vlastně dneska jsem rád, že jsem tenkrát z toho neutekl.
Mluvčí 1
Je to výhoda nebo nevýhoda pro manažera eh to, že vlastně ten proces jako takovej neovládal?
Mluvčí 2
No, tak ze začátku to byla určitě nevýhoda, ale tím, že jsem eh vlastně chtěl něco dokázat, někam se posunout, tak jsem se to musel velmi rychle naučit. A dneska to vnímám jako výhodu, eh, zejména to, že jsem si to prošel úplně od piky.
Mluvčí 1
Vzpomeneš si na nějakou konkrétní zkušenost, kterou o kterou se dneska opíráš v roli CEO?
Mluvčí 2
Hm, určitě, eh, zkušenost, nebo spíš prostě návyk toho dozvědět se o věcech co nejvíc, být v nějakým detailu a rozhodovat na základě znalosti toho procesu nebo eh tý věci, tak aby to nebylo povrchní, aby to mělo nějaký souvislosti. A dneska, ať je to jak chce, tak pokud mám něco rozhodovat, tak rozhoduju s vědomostí toho, jak se to dělá, a je to obrovská pomoc.
Mluvčí 1
Mhm, ty dneska vedeš Heluz Group, to znamená, že jste skupina, patří tam víc podniků. V čem je to jiné než řídit jenom jeden závod?
Mluvčí 2
Tak je to hlavně o tom, že člověk musel trošku eh upozadit tu svoji odbornost, to, co se tam naučil, a naučit se spoustu dalších věcí, mít o nich nějaký povědomí, nějakou znalost. A asi ten nejzásadnější rozdíl spočívá v tom, že v pozici CEO už za mnou nikdo nestojí, už je to o tom, že tam člověk nemá eh nadřízenýho člověka, kterej by mu dával úkoly a opravoval jeho chyby.
Mluvčí 1
Kdybys měl vybrat aspoň tři věci, který ses musel naučit navíc, který to byly?
Mluvčí 2
No, první věc bych řekl: naučil jsem se důvěřovat lidem kolem sebe, protože v týhle tý pozici už nejde mít o všem detailní povědomí a je potřeba v podstatě věřit lidem, tomu týmu, kterej si člověk vybuduje. Eh, musel jsem se naučit přestat dělat mikromanagement, protože to taky jako nejde úplně pojmout. A ta třetí věc asi se ze všeho nehroutit, jo, prostě mít určitej nadhled a eh věřit tomu, že se dá zvládnout všechno. Jak říká můj známej: "Sníst se dá i mamut, akorát se musí správně nakrájet."
Mluvčí 1
Mhm, eh, to nehroucení si myslím, že že je užitečná vlastnost zejména v v takové oblasti, jako je výroba stavebních hmot, protože to stavebnictví patří mezi cyklické byznysy. To znamená, že že se u vás projevují takové fenomény, jako je zvýšení cen energií nebo výkyvy v poptávce. Eh, jak pracuješ s tím týmem, který máš okolo sebe, v okamžicích, když se prostě blíží nějaká takováhle krize?
Mluvčí 2
No, ona se většinou přiblíží tak rychle, že se na to moc nedá připravit, jo, ale my víme, že je to cyklickej byznys a tím pádem se snažíme i v době konjunktury, v době, kdy se daří, být stále efektivní, dělat si co nejvíc věcí, jak jak se říká, in-house, nebýt závislý na ostatních a být hlavně efektivní. Protože pokud člověk v době konjunktury je efektivní a nerozhazuje, tak dokáže vytvořit rezervy na to, aby ty horší časy dokázal bez problémů překonat.
Mluvčí 1
Mhm, zkusme být konkrétní, tys někde eh prohlásil, že je pro vás limitující moment ten, kdy naplníte sklady. Co se v takovým okamžiku děje?
Mluvčí 2
No, v takovým okamžiku dojde k odstavení výroby, protože eh naše třeba největší eh fabrika v Hevlíně dokáže denně vyprodukovat 800 palet cihel a když je není kam dát, tak je to problém. To znamená, v takovým okamžiku my musíme výrobu zastavit, no a přemejšlet o tom, co dál. A vlastně v době konjunktury plánujeme, jaké budeme dělat investice, jaké budeme dělat údržby na těch zařízeních, tak aby pro lidi byla práce, abysme je dokázali nějakým způsobem zaměstnat i v době, kdy ta výroba sama o sobě neběží.
Mluvčí 1
Jak často se to stává, že musíte zastavit výrobu?
Mluvčí 2
Já jsem v pozici CEO v podstatě 12-13 let dneska a k těm větším odstávkám došlo dvakrát.
Mluvčí 1
Mhm, eh, jaký je to potom postavit se před ty lidi?
Mluvčí 2
Tak my si hlavně snažíme budovat dlouhodobou důvěru našich zaměstnanců. Tak tím, že se nám to asi daří, tak nám věří v tom, že když se před ně postavíme a řekneme: "Nemáme odbýt, situace na trhu je taková, jaká je, ale plánujeme v době odstávky investovat do těch provozů, udělat opravy, údržby, které za provozu udělat nejde, a vy se na nich budete podílet a my oplátkou eh zajistíme, abyste nemuseli jít na překážky eh nebo eh aby se vám nesnižovaly platy," tak eh to přijmou. A v podstatě, když to tak uděláme opakovaně, to tak děláme, tak je to v podstatě nějakej standard, na který už si ty zaměstnanci do jistý míry zvykli.
Mluvčí 1
Mhm, vidíš tam nějaký semknutí toho týmu, kterej je silnější v krizi?
Mluvčí 2
Hm, určitě tam vidím eh snahu o to podpořit tu firmu a fungovat i v rámci tý údržby nebo oprav tak, aby to nebyl proflákaný čas, aby se připravila ta fabrika, ta výrobní linka na budoucí rozjezd a nebyly problémy. Takže konkrétně po těch odstávkách musím říct, a jsem za to moc rád, že eh jsme další třeba rok, dva neměli nějaký nadálí překvapení, že opravdu ty linky byly ve stavu, kdy dokázaly pokrýt tu zvýšenou poptávku.
Mluvčí 1
Mhm, pojďme se chvilku podívat na udržitelnost. Eh, co to znamená v praxi Heluzu, tenhleten pojem?
Mluvčí 2
Tak my hlavně vnímáme udržitelnost jako něco, co není jenom o emisích, něco, co se teďka samozřejmě všude omílá, ale je to i o nějaký dostupnosti, o nějaký životnosti a podobně. Protože eh, když se budu bavit o udržitelném domě, to nemůže být jenom o emisích, protože si umím naplánovat dům, kterej bude prostě nízkoemisní nebo eh emisně nulovej, ale je otázka, jestli si ho ten člověk bude moct pořídit, jo. Takže za nás je udržitelnost eh o tom stavět domy nebo navrhovat materiál pro domy tak, aby byl cenově dostupnej a aby měl dlouhou životnost, abysme nemuseli každých 50-60 let v podstatě ty domy stavět znova. A pak v konečným důsledku i ta emisní stopa je vlastně nižší než u staveb, který na začátku mají nižší emise, ale v podstatě mají poloviční nebo třetinovou životnost.
Mluvčí 1
Mhm, eh, když se podíváme na životnost toho domu, kdy vznikne vlastně nejvíc emisí, asi je to pravděpodobně při jeho provozu.
Mluvčí 2
Je to přesně tak, no, při provozu domu vzniká 90 % emisí, eh, a je potřeba tohleto mít na paměti, když řešíme určitou podporu různých materiálů pro výstavbu a vůbec jako zařízení toho domu, protože eh v tuhletu chvíli eh 10 % celkových emisí z pohledu různých typů materiálů je úplně prostě marginální záležitost.
Mluvčí 1
Jak si v tomhle stojí cihly?
Mluvčí 2
Hele, cihly v porovnání třeba, řekněme, s dřevostavbou, který se dneska hodně propagují, eh, mají trošku vyšší emisní stopu při výstavbě, ale při tom samotným užívání se to zhruba po pěti šesti letech vyrovná. A to se týká Heluzu, tak Heluz na své výrobky poskytuje 148letou záruku, eh, což je v podstatě ta minimální životnost. Ona bude ve skutečnosti mnohem delší a tam je celkem jasný, že ty emise v podstatě při výstavbě jsou opravdu zanedbatelný.
Mluvčí 1
Mhm, Heluz Group už jde zdaleka není jenom o cihlách, je o vlastně asi celé obálce domu. Jaký to je, eh, a kdy přišla ta myšlenka začít stavět skupinu, která se bude věnovat téhle oblasti?
Mluvčí 2
Tak ono, když jsme nějakým způsobem stabilizovali Heluz, cihlářský průmysl, výrobu cihel, eh, tak jsme zjistili, že pokud se chceme rozvíjet, tak musíme jít do nějakých jiných segmentů. Jo, je to o tom, že v podstatě cihel je na českým trhu dostatek, rozvíjet ty provozy a zvyšovat jejich kapacitu nedává úplně smysl vzhledem, eh, k trhu nebo ke kapacitě trhu, tak jsme hledali nějaký další materiály, který bysme v podstatě mohli do té skupiny zařadit. A ISOS, který jsme akvírovali, naše vlastně největší akvizice, výrobce izolačního skla, eh, nám dával obrovskej smysl, protože zhruba 1/5 domu tvoří okna skla a celkem ta obálka budovy jako taková musí fungovat společně. Nemá úplně smysl, eh, nakoupit si ty nejlepší cihly se skvělýma parametram a osadit ten dům špatnýma oknama, stejně tak nedává smysl investovat, eh, bambilion prostě do oken a nepřizpůsobit tomu zbývající 4/5 materiálu. Takže, eh, ta myšlenka byla na bílé dni v podstatě udělat celou obálku budovy tak, aby společně dobře fungovala a byla poměr cena výkon pro toho zákazníka ideální.
Mluvčí 1
Mhm, jak jsi poznal, že je správný čas na takovou akvizici?
Mluvčí 2
Tak, eh, jak jsem to poznal, eh, bylo to o tom, že jak jsem říkal, Heluz, cihlářský průmysl byl stabilizovaný, měli jsme dokončený naplánovaný investice, věděli jsme, že v týhle tý oblasti máme 80-90 % úkolů splněných, tak v tu chvíli jsme si troufli na to jít do nějaký větší akvizice a rozvinout se v jiném oboru.
Mluvčí 1
Jaký to je integrovat takovouhle firmu? Je to těžký.
Mluvčí 2
Je to o tom, že my jsme rodinná firma, máme nějakou firemní kulturu, snažíme se jí držet a samozřejmě, eh, společnost, kterou nestavíš úplně od píky a koupíš od nějakýho, eh, dřívějšího vlastníka, tak ten může mít úplně jinou firemní kulturu. A je těžké zejména lidi přesvědčit o tom, eh, kam to chceme směřovat a, eh, přizpůsobit se jejich firemní kultuře, přizpůsobit to naší firemní kulturu tak, aby společně to fungovalo a mohlo to fungovat jako skupina.
Mluvčí 1
Pojď s náma nasdílet ten recept na to, jak ty lidi, eh, přesvědčit.
Mluvčí 2
Tak je hlavně potřeba to dělat, jo, je potřeba jim pozitivními příklady ukazovat, že to, co se mění, a ty dobře víš, že lidi změny nemají rádi, takže, eh, že ty změny v konečným důsledku vedou k lepšímu, že se to někam posouvá. Je potřeba lidem nalhat, je potřeba s nima mluvit na rovinu a prostě pracovat. Nevím, jaký je na to jinej recept.
Mluvčí 1
Pracovat je dobrý, to mně přijde jako užitečnej princip, kterej se dá tady vytáhnout nebo nasvítit. Eh, stejně tak jako se rozvíjíte jako skupina, eh, akvizicemi dalších firem, tak se rozvíjíte vstupem na další trhy. Eh, co je recept na úspěch pro exportní ambice takové společnosti, jako je Heluz Group?
Mluvčí 2
Tak já si myslím, že vstoupit na cizí trhy v podstatě, eh, jde dvěma způsoby. Buď cenou, to znamená prostě přijít tam s produktem, kterej bude nejlevnější, a zákazníci si tě potom najdou, eh, což není zas ta Heluzu, protože Heluz není lowcostový výrobce. Tak pak je to o tom, že musí nabídnout výrobky s vyšší přidanou hodnotou, musí nabídnout adekvátní servis a prosadit se tímhle způsobem. A z tohodle pohledu je to vlastně v Čechách úplně stejný. Jestliže nejsem v Čechách lowcost, tak musím toho zákazníka přesvědčit, že, eh, zaplatit mi více peněz mu dává smysl a v konečným důsledku se mu vyplatí.
Mluvčí 1
Ještě chvilku se vrátím k té krizi, protože mě teď napadlo, eh, jako generální ředitel stojíš mezi lidmi a majiteli. Vlastně to znamená, že jedna věc je při té krizi udržet ta pracovní místa, udržet mzdy, neposlat ty lidi na překážky, ale zároveň tohle vykomunikovat s majiteli, kteří mají nějakou představu o tom, co by jim ta společnost měla přinášet. Eh, dostal ses někdy do obtížné situace tady v tomhletom?
Mluvčí 2
Eh, abych neřekl obtížné, jo, samozřejmě zájmy majitelů, zájmy managementu a zájmy zaměstnanců nejsou vždycky úplně ve stejném bodě. Nicméně asi štěstí je v tom, že Heluz je rodinná firma, u nás to nefunguje na tabulkách, že bysme si řekli každej rok, jako musíme dosáhnout EBITDA. To neznamená, že neplánujem, jo, ale dokážeme se na ty věci dívat z delšího časovýho horizontu. A tím, že ti majitelé v podstatě propůjčili ty společnosti svoje příjmení a vnímají to jako určitej závazek, tak dokážou pochopit, že je prostě krize, že je potřeba zkousnout dva, tři roky nějakýho propadu nebo ne zrovna jako zlatých časů, a že to dělají v podstatě s vizí, eh, budoucího rozvoje a udržitelnosti celý tý skupiny. Takže v tom mám štěstí.
Mluvčí 1
A já tam u tebe vnímám ještě jednu věc, kterou mám mimo program, ale musím říct, protože my, když spolu mluvíme, tak ty občas zmíníš: "Já se musím postarat o rodinu," a to se mi tam moc líbí, tady tohleto. Eh, pojďme ale dál na, eh, na to, jaká je podle tebe nejvíc podceňovaná schopnost lídra v rámci výrobních firem.
Mluvčí 2
No, já řeknu, že je to schopnost a ochota rozhodovat, a nemyslím si, že je to jenom u výrobních firem. Jo, znám spoustu schopných, šikovných lidí, kteří prostě nechtěj rozhodnout, nechtěj přijmout tu zodpovědnost, a to si myslím, že je velká škoda pro jejich rozvoj. Je to škoda i pro tu firmu a prostě chtít přijmout zodpovědnost a postavit se za to rozhodnutí je za mě schopnost, kterou je potřeba rozvíjet a dál podporovat.
Mluvčí 1
Co zvyšuje tvoji ochotu rozhodovat?
Mluvčí 2
Já nevím, to je asi povaha.
Mluvčí 1
Eh, Heluz krásně kloubí tu dlouhou tradici, eh, a zároveň moderní přístupy. Jak se ti tohle daří balancovat? Jak, jak vyrovnáváš ten rodinný přístup, tradiční materiály, ale zároveň svět, který se řítí do nějaké budoucnosti?
Mluvčí 2
Tak, eh, že jo, cihlářská hlína, cihla jako taková, je tradiční materiál, ale dnešní cihla už není taková, jaká byla před 30 lety. Takže my jsme vlastně vzali tradiční materiál, tradiční řemeslo, a přetvořili jsme ho v inovativní výrobky, který jsou super moderní a mají obrovskou přidanou hodnotu. Takže je to vlastně výhoda, máme se o co opřít, je tady nějaká tradice, eh, super materiál s dlouhou životností prokazatelně v podstatě, ale výrobky, který jsou moderní a který to stavebnictví zase posunuly za těch 20-30 let o obrovskej kus dopředu.
Mluvčí 1
Pojď nám dát nějaké příklady těch inovativních výrobků nebo produktů.
Mluvčí 2
Tak, eh, asi nejznámější je naše řada Cihel Family 2v1, cihla s integrovanou izolací, kde dosahuje bez kontaktního zateplení parametrů pasivního domu, což je úplně super. Postavíš si dům z jednoho materiálu a nemusíš už na to nic plácat, zachováváš, eh, parametry toho výrobku, ten dům dýchá, má velkou, eh, eh, odolnost, mechanickou odolnost, dlouhou životnost. Jo, další taková věc je třeba naše pojivo Sidi, jo, kdy v podstatě nabroušený cihly se nanáší, zjednodušeně řečeno, malířským válečkem Malta, což je extrémně rychlý, je to extrémně efektivní. A když si vezmu 30 let zpátky, tak všichni si pamatujeme, dala se cihla, namíchala se Malta, ta se na to nakydala, pak se stavělo dál, bylo to pomalý, se dlouho čekalo, dlouho se čekalo. To u těchhle materiálů v podstatě už není a dneska rodinný dům, řekněme, standardní velikosti, vyjíždí od základu po strop, je otázka jednoho, dvou dnů, je to strašně rychlý a je to vlastně super.
Mluvčí 1
Eh, ty jsi někdy říkal, že v budoucnu se budou pronajímat i rodinné domy. Eh, jak daleko jsme od téhle budoucnosti a myslíš, že už je na to český trh připravený?
Mluvčí 2
Já si myslím, že zákazníci na to připravení už jsou nebo brzy budou. Eh, jako příklad bych uvedl třeba auta. Jo, před 30 rokama jsme všichni chtěli vlastnit auto, že jo, bylo to nějaký cíl, dneska se auta běžně sharují, nikomu to nevadí a myslím si, že to podobný, podobně bude i v tom stavebnictví nebo v tom bydlení. Řekněme, že pronájem bytů už je, eh, zaběhlá praxe, ale u rodinných domů tomu tak není. Jo, je jich málo a jsou potom drahý, ale dneska ta generace a ty lidi v podstatě nepotřebujou vlastnit zboží a služby, rádi si je budou pronajímat a myslím si, že to je cesta, eh, do budoucna pro možná další developery, další firmy, který se do tohodle oboru vrhnou a ta díra na trhu se zaplní.
Mluvčí 1
Ona je to vlastně docela běžná praxe ve Švýcarsku. Myslíš, že to je otázka vyspělosti té země nebo té společnosti?
Mluvčí 2
Tak já si myslím, že když se podíváme na státy kolem sebe, když to řeknu hlavně ty západní, tak, eh, pronájem bydlení je běžnej i tam. Eh, u nás bych, eh, tu touhu vlastnit nemovitost trošku přičítal době nedávno minulé, kdy v podstatě lidi moc vlastnit nemohli a teďka to prostě chtějí mít, ale ta doba, ten trh je k tomu donutí. Už jenom třeba, když se podíváš na to, jak vyrostly ceny pozemků, hm, a jaká je dostupnost v podstatě toho postavit si rodinný dům na pozemku, kterej si musím koupit prakticky v hodnotě toho domu. Jo, jestliže dneska pozemek zaplatíš 4-5 milionů Kč, tak za to postavím i ten zděnej dům, tak jim vlastně nic jinýho nezbyde. A to, že jim to nevadí a to, že chtějí sharovat zboží a služby, je pro ně vlastně jedině dobře.
Mluvčí 1
Hm, eh, jakou roli podle tebe bude v budoucnu hrát udržitelnost, materiálová efektivita a připravujete se na tohleto v Heluzu nějak?
Mluvčí 2
Tak určitě velkou roli, ten tlak je obrovskej z Evropský unie, z mindsetu v podstatě těch lidí, i když si myslím, že zrovna Green Deal jako bude muset nějakým způsobem se ořezat nebo ustoupit, aby Evropa v podstatě si udržela, nebo možná bych řekl znovu získala konkurenceschopnost. Jo, je minimálně projít významnou revizí. Přesně, přesně tak. Nicméně, co se Heluzu týká, tak to není o tom, že by Heluz začal přemýšlet o udržitelnosti jenom proto, že nám to někdo nadiktoval nebo že se to teďka nosí. Eh, děláme to kontinuálně, je to nikdy nekončící proces a snažíme se ve vlastním zájmu hledat efektivitu a udržitelnost, eh, ekologii, protože ono to všechno stojí nějaký peníze. A když budu neefektivní ve výrobě, když budu spotřebovávat moc energie, tak tu energii musím zaplatit a moje výrobky v podstatě nebudou cenově dostupný. Takže nám nikdo nemusí říkat, abysme se chovali udržitelně, my to děláme ve vlastním zájmu.
Mluvčí 1
Vidíš nějakou zásadní překážku v celé té branži?
Mluvčí 2
To stavebnictví. Mhm, eh, já si myslím, že zásadní je postavit se jiným způsobem k rozpočtovýmu určení daní. Jo, kdy e se slýcháme nebo bavíme se o tom, že by bylo dobré, aby města, obce investovaly a podobně, ale dneska, tak jak je to nastavený, tak v podstatě se nedivím ani městům, ani obcím, starostům, že nechtějí investovat, protože pokud tu výstavbu umožní, jo, teď se vůbec nebavím o tom, že by investovali sami, ale už jenom to, že umožní tu výstavbu, tak to pro ně znamená náklad, který se jim nikdy nevrátí. Oni v podstatě vytvoří prostor pro nějaký pozemky, dejme tomu, že zasíťují, nebo možná ne, to je celkem jedno, může to udělat ten investor, ale potom ta obec, to město musí vyřešit školy, školky, zdravotnictví, eh, infrastrukturu a vlastně se jim to nikde nevrací. Takže těžko se divit tomu, že sami neinvestují a ještě víc se nedá divit tomu, že nechtějí v podstatě tu výstavbu usnadnit nebo umožnit a podporovat, protože vlastně tam jaksi není ten příjem proti tomu nákladu.
Mluvčí 1
Jak se stavebnictví dotýkají takový témata, jako je digitalizace nebo umělá inteligence?
Mluvčí 2
Tak jako každýho jinýho oboru, jo, je to zase o nějaký efektivitě. Eh, už je dneska spousta projektů, spousta nástrojů, který se dají ve stavebnictví využít a zefektivnit ho. Eh, je potřeba na tom pracovat, je potřeba rozvíjet eh všechny oblasti, kde nám digitalizace, eh automatizace prostě umožní být lepší.
Mluvčí 1
Používáte automatizaci ve výrobě, tam je to jasný, rozhodně. Ostatní procesy v rámci toho podniku?
Mluvčí 2
Tak výroba, ta je jasná, tam v podstatě nejradši eh jsme, když se člověk nemusí toho výrobku, tý cihly, vůbec dotknout. Ale co se týká toho zbytku, tak určitě ano, určitě je to o systémech e nabídek, o zpracování v podstatě veškerých dokladů v administrativě. V tom si bych e v tom bych řekl, že jsme hodně daleko, ale eh je to i o objemu třeba, jo, kterej se hodně skloňuje. Připravujeme knihovny, jo, máme připravené knihovny pro projektanty, architekty, tak aby mohli pracovat eh s moderníma nástrojema a aby to dávalo smysl hlavně tomu zákazníkovi.
Mluvčí 1
Když se teď podíváš na celou tu tvoji cestu od podnikatele po CEO eh významné stavební skupiny, eh zkus tam najít několik klíčových milníků a nějaký jakoby ponaučení z nich.
Mluvčí 2
Nějaký ponaučení, tak eh klíčový bylo se nechat zaměstnat po tom, co jsem eh přestal podnikat. Mhm, protože to samozřejmě byla nová situace, najednou jsem musel někoho poslouchat, nebyl jsem sám svým pánem. Eh, zajímavá zkušenost, pak jak jsem říkal, nevzdat to, to je to je taky důležitý se k tomu nějakým způsobem postavit. A asi to úplně nejzásadnější, co mě provází celou kariérou, bylo eh přijmout výzvu, která šla kolem. Já jsem měl to štěstí, že v mým životě vždycky, když jsem měl pocit, že jsem eh na nějakým konci nebo eh že jsem v nějaký situaci, kdy potřebuju změnu, tak kolem mě šla nějaká příležitost, kterou jsem mohl chytit za pačesy. Takže přechod z výrobního závodu na pozici CEO, bylo to náročný, byla to určitě výzva. Pro mě to znamenalo přestěhovat se z Moravy do jižních Čech, eh v podstatě bez rodiny. Eh, bylo to o tom přijít zase do nějakýho novýho kolektivu, eh učit se nový věci a dneska jsem asi rád, že eh jsem to využil. A razím takový heslo: pokud jde příležitost kolem, tak je potřeba ji chytit a držet se jí.
Mluvčí 1
Když se podíváme na nějaký tvoje návyky, jak udržuješ rovnováhu mezi byznysem a eh tím osobním životem?
Mluvčí 2
Těžko, eh je to určitě složitý, ale přesto to nějak děláš. Jasně, je to určitě složitý. Učím se to před 10 lety, eh to byla pro mě víceméně jenom práce, věnoval jsem tomu hroznou spoustu času. Eh, dneska se postupně učím v podstatě relaxovat, vypnout, eh jít jiným směrem. Eh, řekl bych, že jsem poučený začátečník tady v tomhletom. A pokud chci teda eh úplně vypnout a dostat se na jiný myšlenky, tak je to pro mě jachting, protože je to za mě úžasnej sport, kterej mi vlastně ani nedovolí myslet na práci v době, kdy jsem na moři a potřebuju řešit úplně jiný věci.
Mluvčí 1
Mhm, eh no tak pojďme chvilku zůstat u toho jachtingu, to to mě baví. Eh, co ti to přináší? Jak se pozná, že ho doopravdy vypneš při jachtingu, nebo proč, jak je to možný, že při jachtingu doopravdy vypneš?
Mluvčí 2
Tak já nevím, jak to máš ty, já asi eh nejsem tak daleko jako ty z hlediska jachtařských skills. Dělám to pět let, eh nicméně pro mě je to o tom, že na mě padá spousta jiných úkolů, kterým se musím věnovat, věnovat jim plnou pozornost. A pokud chci přežít, nebo aspoň vrátit loď v pořádku do do maríny, tak se musím koncentrovat na týhle věci a mě to neskutečně naplňuje, protože je to aktivní dovolená. Nejsem člověk, který by dokázal ležet na pláži a koukat do sluníčka. Já potřebuju prostě nějakou akci, ale tahleta akce je jiná. Je to o tom, že v podstatě se člověk přepne do jinýho mindsetu a věnuje se tomu. A po tom týdnu na moři přijedu odpočinutej, prostě.
Mluvčí 1
Mhm, a má-li ta loď jet optimálně, tak to opravdu vyžaduje plnou pozornost a už tam není, není prostor na nic jinýho. Eh, Honzo, co bys chtěl, aby si lidé o Heluzu pamatovali za 20 let?
Mluvčí 2
No, já bych chtěl, aby i za 20 let tu firmu považovali za férovou, za firmu, která je prostě férová ke svým zaměstnancům, ke svým dodavatelům, ke ke svým zákazníkům. To si myslím, že je důležitá vlastnost a hlavně si myslím, že to každej může ovlivnit, že se chová férově.
Mluvčí 1
Mhm, eh, máš nějaký hodnoty, který jsou pro tebe nejdůležitější, nepodkročitelný? Teď jsme zmínili férovost, je tam ještě něco, co je v tom pracovním i osobním životě?
Mluvčí 2
Eh, já bych se držel tý férovosti. Já si myslím, že jako není potřeba to rozmělňovat, eh, protože jak jsem řekl, je to právě o tom, že je na nás, jestli se budeme chovat férově. A tím jako nechci říct, že každýho uspokojíme, jo, i k těm zaměstnancům prostě nedokážu naplnit všechny jejich očekávání, všechny jejich potřeby, ale je potřeba umět jim to říct férově a nelhat jim a prostě na rovinu vysvětlit ty věci. To, jestli to budou akceptovat jak zákazníci, nebo eh ti zaměstnanci, to nevím, to neumím ovlivnit, ale za sebe vím, že jsem jim nekecal, že jsem je prostě nemanipuloval do něčeho, eh, co bych mohl dělat jinak. A prostě na rovinu jsem řekl: "Je to takhle, tady tímhletím způsobem pojedeme a děláme to proto a proto."
Mluvčí 1
Férovost nade vše, říká Jan Smola, CEO Heluz Group. Honzo, já ti moc děkuju, že jsi přijal pozvání a sdílel s námi svoji cestu.
Mluvčí 2
Já moc děkuju za pozvání, bylo to zajímavé.
Mluvčí 1
A vy, pokud jste dokoukali až sem, tak já se moc těším na setkání s dalšími zajímavými hosty v příštích dílech.
