Mluvčí 1
Jmenuji se Jiří Koleňák a vítám vás u další epizody podcastu Úspěšní, kde spolu s mými hosty ukazujeme jejich principy, návyky a způsoby myšlení, které z nich dělají úspěšné lidi. Dnes tu mám hosta, který už víc než 20 let stojí za úspěchem české pobočky značky Liebherr, jedné z nejvýznamnějších firem v oblasti stavebnictví a chladící techniky na světě. Jaroslav Moravec začínal jako asistent ředitele, postupně se vypracoval na prokuristu a dnes už devátým rokem vede firmu jako jednatel. Jeho přístup ke strategii, lidem a dlouhodobému budování značky je příkladem stability i pokory. Kromě byznysu je známý svým lidským přístupem k týmu, citlivostí na firemní atmosféru a důrazem na hodnoty. V rozhovoru chci probrat, jak se staví dlouhodobý úspěch, co znamená vést lidi s respektem, a jak se pohybovat jako manažer v rodinném byznysu. Ahoj Jardo, vítej v podcastu.
Mluvčí 2
Děkuju, ahoj Jirko.
Mluvčí 1
Jardo, každého se na úvod ptám, co mu udělalo radost v poslední době, tak co to bylo u tebe?
Mluvčí 2
Krátké zamyšlení: já se totiž snažím, abych ty radosti vnímal. A to, co mně asi nejvíc udělalo radost za posledních pár dnů, tak jsou moje děti, protože dosáhly nějakého úspěchu v rámci školy, ale i nějakého svého osobního předsevzetí, tak se jim to teďka podařilo, tak jsme to tak nějak sdíleli a vlastně jsem zjistil, že mně to fakt dělá radost, takže to bylo strašně fajn.
Mluvčí 1
Je zajímavé, kolik radosti přinese úspěch těch blízkých lidí okolo nás.
Mluvčí 2
Definitivně. Jo, je to něco, co člověk má u sebe nejdéle, nejblíž, a když se naučí tu radost vnímat, tak zjistí, že může být fakt šťastný. A já to tak mám a jsem za to hrozně rád.
Mluvčí 1
Super. Jardo, co tě přivedlo do Liebherru? Pojďme na začátek té tvojí kariéry, co to bylo?
Mluvčí 2
Já bych řekl zásadní, jedno z velmi zásadních životních rozhodnutí, protože mě přivedlo to rozhodnutí, co budu dělat dál. Byl jsem v určité situaci, já bych řekl, taková životní křižovatka, kde jsem váhal, jestli jít dál podnikatelskou cestou nebo zaměstnaneckou cestou, a v tu dobu jsem věděl, že pokud zaměstnaneckou, tak chci se stoprocentní jistotou do nějaké německé ryze, německé firmy, která má určité pro mě předpoklady. No a v tu dobu jsem opravdu se začal zaměřovat na to, co se v České republice vyskytuje a jaké jsou možnosti, a paradoxně se setkaly dvě věci: bylo to Haribo a bylo to Liebherr. A k Haribu jsem měl velmi blízké vztahy, protože se osobně znám s panem Gočálkem, který v tu dobu dělal velký, nebo byl velkou reklamní tváří Hariba, a tak jsme se o tom bavili a říkal: "Jsi chlap, běž ke strojům." Takže je pravda, že jednak tohle rozhodnutí, které mě přivedlo k Liebherru, bylo to jít v České republice k nějaké firmě, která má definitivně německé kořeny, a zároveň v tom rozhodnutí hrála určitá role, kterou v tu dobu Liebherr měl a chtěl, a vlastně i vize, co by chtěli na českém trhu dělat, tak mě to oslovilo a říkal jsem: "Ta firma se mi líbí a půjdu touto cestou."
Mluvčí 1
Ty jsi ve 20 odešel do Německa, tam jsi začal podnikat. Jak tě formovala tahle podnikatelská zkušenost? A možná to doplním: jaké předpoklady vytvořila pro tu následnou roli v Liebherru?
Mluvčí 2
Důvod, proč jsem šel do Německa, tak samozřejmě nebyl ten, že chci tam podnikat. Já se přiznám, že v tu dobu jsem odešel z vysoké a chtěl jsem se naučit jazyk, protože to byly čerstvé devadesátky, a měl jsem tu touhu se naučit anglický jazyk. A v tu dobu mně známí kolem mě říkali: "Hele, vem to přes Hamburk, tam se pak dostaneš na nějakou loď a skončíš v New Yorku." Takže jsem skončil v tom Hamburku a do toho New Yorku už jsem nedoplul. No a začínal jsem tam opravdu jako au pair u rodin, takže jsem neměl v tu dobu nic podnikatelského, byl to záměr jazyka, ale za tu dobu, kterou jsem tam byl, tak se mně naskytaly různé možnosti, které jsem využíval, a opravdu jsem se dostal do té situace, kdy jsem pak sám na sebe podnikal, ať už v hlídání, nebo respektive ať už s dětmi, nebo pak v nějakém party byznyse v zahradnictví. Ale za celou tu dobu, co jsem tam byl, ať už to byla role au pair, nebo pak už role malá, já bych řekl spíš jako takový ten klasický živnostník, byť jsem kolem sebe měl i nějaké lidi, kteří pracovali čistě a jen pro mě, tak mně Německo dalo hrozně moc, co se týče disciplíny, protože já jsem se snad za celou dobu nesetkal s tím, že by někdo polemizoval nebo diskutoval o tom, že na to, na čem se člověk domluví, že by mohlo být jinak, nebo že by chtěl poslouchat, proč to je jinak, než se domluvilo. To byla jedna věc. Druhá věc: ta určitá přesnost, korektivita, něco, co bylo neoddiskovatelně dané, to prostě musí být jako opravdu takhle a ne jinak. Tak vzhledem k tomu, že jsem byl vychováván podobným způsobem, tak jsem se tam našel a tvořilo mě to, nebo otvíralo mě to ty dveře do toho dalšího úspěchu, protože to, co jsem slíbil, tak jsem vždycky dodržel, nikdy jsem nikde nebyl pozdě, vždycky to bylo o tom, že ta pečlivost byla ještě o trošku víc než jenom očekávaná. A tady ty vlastnosti, nebo respektive ty zkušenosti, se pak úplně nádherně potkaly s příchodem do Liebherru, protože zaprvé jsem měl pocit, že jsem doma, že nikomu nemusím v rámci, řekněme, té skupiny vysvětlovat, že bych to chtěl jinak. Musel jsem to teda vysvětlovat tady kolegům v Čechách, takže mi to bylo velmi blízké. No a samozřejmě ta vůle dělat to fakt poctivě, pečlivě, přesně jak se domluvilo, a hledat něco navíc, tak to asi bylo to, co mě v tom Liebherru posouvalo dál.
Mluvčí 1
V čem byl ten největší náraz ve srovnání s tou českou firemní nebo obecně kulturou?
Mluvčí 2
Já rozhodně nechci teďka, aby to vyznělo, že jsem Čech, narodil jsem se, vyrůstal jsem v Čechách, a že bych měl něco proti Čechám nebo českým lidem, ale já jsem v těch 20 odešel do toho Německa a vlastně osm let jsem tam žil, pak jsem ještě dva roky byl tak napůl napůl tady, napůl tam, takže to zanechalo relativně dlouhou dobu na mě v tom, že jsem si zvykl na nějaké principy a na, už bych řekl, trošku jinou mentalitu. Nechci říkat, že jsem byl děcko, ale přece jenom ještě ve 20 necítil jsem se jako zralý dospělý člověk, takže mě to o to víc ovlivnilo, a to byl ten první náraz tady, protože jsem se setkával s mentalitou, která byla opravdu jiná, a primárně to byla ta mentalita v tom, že udělat změnu téměř nereálné a nemožné. Proč dělat změnu? Tam to bylo na denním pořádku a bylo to normální dělat změnu, protože prostě člověk reaguje na na trh, na situaci, tak to bylo takové první, které jsem tady narážel, a to nejenom v práci. Jo, druhý velký náraz pro mě byl, ať už se zaměstnanci, nebo i s, řekněme, v tom normálním životě, určitá vstřícnost nebo otevřenost pro něco, ne nového, ale pro něco, co dá se říct nového, něco, co je jinak, než bylo zajeté doposud. No a poslední věc: mně osobně tady chyběla určitá vděčnost. Já jsem měl to štěstí a tu možnost, že jsem opravdu v tom 95. zmizel do Německa a zažíval jsem a poznával jsem tu změnu, ten rozdíl, který prostě v tu dobu byl. Tady se to označuje za divoké devadesátky, a ten rozdíl jsem vnímal jako vděk za to, že jsem ho mohl prožít, zažít, a když mně bylo pak umožněno se i realizovat, a někdo mně ve firmě prostě dal tu možnost: "Ok, tak to udělej, jak říkáš, a když se to povede, tak je to dobrý." Tak jsem ke všemu přistupoval s určitou vděčností, protože jsem si uvědomoval, že to samozřejmost není, a to bylo něco, co mně taky chybělo, ať už to bylo u prodavačky, u lékaře, nebo ve firmě.
Mluvčí 1
Ty jsi dlouho vybíral vlastně všechny lidi sám. Na co se díváš, co tě u těch lidí zaujme nejvíc, a řekneš si: "Jo, ten se k nám hodí"?
Mluvčí 2
Je to trošku klišé, když řeknu, že to dělám podle žaludečního pocitu, ale ten začátek jsem opravdu dělal podle žaludečního pocitu. Já jsem měl to štěstí, že úplně ty začátky, když jsem u firmy byl asistent našeho ředitele, tak já jsem se od něho opravdu hodně učil i v tom výběru těch lidí, a my jsme si sedli v tom, že jsme mnohdy po tom pohovoru se na sebe dívali a nebyli jsme schopni říct ani tak, ani jinak, ale prostě jsme si řekli: "Jo, nebo ne," a vycítili jsme to, a těžko to bylo uchopit, nebo těžko popsat, co to bylo, proto jsem říkal žaludeční pocit. Nicméně tady je asi první zásadní věc: já jsem začal vnímat eh tu rodinnou kulturu, která se u firmy Liebherr přes ty manažery má šířit a snaží se šířit napříč celým světem, a tady jsem se naučil jednu zásadní věc: koho si chceš vzít do rodiny? Nebereš to do firmy, bereš někoho do své rodiny, tak se zamysli nad tím, vezmeš si toho člověka k sobě domů, a budeš s tím člověkem ochoten si sednout a najíst se a večer si dát sklenku vína? Bylo to něco, co jsem se učil, a ne úplně jsem vždycky byl souzněný s tím, že bych s tím někým si večer chtěl dát sklenku vína, ale po krátké době jsem pochopil, že minimálně ve fázi budování to bylo hrozně důležité, protože když jsi v relativně malé firmě a nemáš tam prostě struktury, tak potřebuješ někoho, s kým souzníš. A to přirovnání k té rodině bylo pro mě hrozně důležité, protože já jsem takhle ty lidi opravdu vybíral, že jsem se na to díval jako na svého nového člena v rodině, ale musím říct, že jsem k nim i tak přistupoval. Mhm, takže eh ten začátek byl, minimálně ten začátek, byl opravdu takový eh na city a na pocity. Samozřejmě postupem času jsem potřeboval se začít dívat i na nějaké principy, protože už to nebylo jenom o pocitech, eh jestli ta účtařka je dobrá, a jestli ten nějaký technik specialista je dobrý v rámci žaludku, ale bylo zapotřebí tam do toho začít dávat jiné atributy. Každopádně určitý feeling pro cit a poznání těch lidí je důležité dodnes, mám ho dodnes. Mhm, a definitivně dneska s odstupem času můžu říct, že to bylo strašně dobře a velice důležité pro to, když jsme se rozvíjeli, a jednoho dne přišla eh doba, kdy jsme museli začít řešit, jako jak tu firmu rozvinout dál, a museli jsme tvořit nějaký management, a mohl jsem sahat do lidí, kteří byli v té rodině. Mhm, což bylo fajn.
Mluvčí 1
Ta rodina má dneska asi 60 000 členů.
Mluvčí 2
Necelých.
Mluvčí 1
Jasně, takže je to opravdu velká.
Mluvčí 2
Je to velká rodina.
Mluvčí 1
Eh, vzpomeneš si na moment, kdy sis uvědomil, že vlastně jako práce s lidmi není jenom o porcování práce a nějakém delegování, ale o opravdovém formování toho prostředí a té atmosféry ve firmě?
Mluvčí 2
Tak ze začátku byly situace, kdy jsem se strašně moc s těmi lidmi učil, protože jsem zjistil, relativně mladý a naivní, jsem zjistil, že ne všichni myslí a berou tu práci jako já. A když už jsem někoho do té rodiny vzal, tak jsem si říkal: "Jasně, máme vyřešeno a jedeme." A tam jsem začal ve větším počtu lidí zjišťovat, že ono ne všichni jedou a ne všichni to takhle berou, a to byl ten první okamžik, kdy jsem si říkal: "Ok, tak tady to není jenom o tom, že bych chtěl eh věcně eh prakticky řešit něco pracovního ve smyslu systému nebo něčeho konkrétního, co ten člověk má dělat, ale je zapotřebí se zaměřit na hodnoty toho člověka jako takového." A ne každý byl ochoten to poslouchat, ale zase byli někteří, kteří byli ochotni se to i naučit a říct: "Dobře, rozumíme tomu, že to není od do a o tady tomhle tom výkonu, ale je to i o jiných hodnotách." A najednou tam přišel ten zlom, kdy jsem si uvědomil, s lidmi se bude muset pracovat nejenom: "Nauč se, řeknu teď, nauč se jazyk nebo zdokonal jazyk a pojď se naučit tyhle ty technické nebo technologické postupy," ale najednou to bude úplně v jiných úrovních, protože se dostáváme do hm mentálna, do nějakých osobností a do, řekněme, charakteristických vlastností lidí, e které jsou za mě úplně jiná dimenze. A to byl ten zlom, kdy jsem si uvědomil, bude to muset být i nějak jinak.
Mluvčí 1
Já to vytahuju, protože pracujeme hodně s mladými manažery, a oni se dřív nebo později dostávají do pasti toho, že by potřebovali na každého zaměstnance sólo manažera, který s ním bude pracovat, a že vlastně ta manažerská efektivita není přesně o tom, že stojíme nad těmi lidmi a porcujeme tu práci, ale vytváříme prostředí, ve kterém je zřejmé, co se dělá, a ti lidi spoustu té práce zvládnou sami, aniž by čekali na to na to konkrétní zadání.
Mluvčí 2
Je to tak.
Mluvčí 1
Vzpomeneš si na nějaké další zlomy v té kariéře?
Mluvčí 2
Když bych řekl, můj velký opravdu zlom byl to rozhodnutí jít z Německa do České republiky, a teda jak jakým směrem půjdu. Když už jsem se pak rozhodl a řekl jsem: "Ok, já půjdu tou jinou cestou," tak bych řekl, že vidím u sebe dva velké zlomy. První zlom byl v okamžiku, kdy jsme byli tak velcí, v uvozovkách velcí, bavím se 50-60 lidí, kdy jsem zjistil, a definitivně si i na to musel přijít sám, eh, no, už to sám nejde, už to není možno dělat sám, protože eh je ta, eh, já sám sebe, já já budu sám brzdou té firmy. Tak tam byl první zlom, kdy jsem řekl: "Ok, my musíme pracovat a my se musíme posunout," což znamená svěřit určité věci jiným lidem, s tím, že jim dám absolutní důvěru a tu odpovědnost na ně. Pro mě to byl hrozně velký zlom, protože jsem to dlouho neuměl, a sám jsem se to musel učit, protože pro mě bylo těžké si uvědomit: "Hele, on to bude dělat jinak, ale možná líp než ty." A to byl velký zlom pro mě, to jsem sám cítil, že jsem měl i strach i vůči rodině Liebherr, protože jsem do té doby sám všechno reportoval, odpovídal, když přijela rodina, tak jsme si sedli, bavili, a já jsem o všem věděl a nic mě nemohlo překvapit. Ale samozřejmě tenhle ten krok byl dost důležitý a zlomový pro mě, a pak možná hm ta další, eh, takový určitý zlom, eh, který byl zajímavý, to není tak dávno, kdy eh se dostal, když když jsem zjistil, že ok, už fungující management, už je to, řekněme, eh nějakým způsobem rozběhnutý, už je zapotřebí to jenom tvořit a podporovat dál. Ale já bych to tam nazval jako přechod z toho, že už to není, už už se nemůžu cítit jako manažer, ale měl bych se dostat do té role lídra, který má úplně jiné funkce a naprosto jiné, bych řekl, odpovědnosti i v té práci jako takové. A opět jsem narážel na to, že se musím učit, jak to vlastně dělat, eh, jakým způsobem eh sám sobě odpovědět, co děláš, co pracuješ, jak pracuješ, co je tvoje práce. A to byl druhý velký zlom, protože jsem eh zjistil, že pokud to nezměním, tak zase tu firmu nebudu schopen posouvat dál.
Mluvčí 1
Pojď popsat ten rozdíl mezi manažerem a lídrem. Říkal jsi, že to nebylo tak dávno, takže to budeš mít možná ještě v paměti. Eh, kde je ten moment nebo ten ten okamžik, kdy si člověk uvědomí: "Já jsem vlastně lídr."
Mluvčí 2
Hm, já bych to popsal tak, že já jsem sám sobě chtěl odpovědět, já jsem dostal otázku kdysi, eh, ale byla to otázka hm od malých dětí na nějaké přednášce, si pamatuju: "Co děláte? Co je vaše práce?" Ale jako konkrétně, řekněte nám, jako co konkrétně děláte. A já jsem si pak zpětně uvědomoval, těm dětem jako vykládat nějaké řešení a prostě jak ten den probíhá, a já jsem v tu chvilku si uvědomil, já jsem řekl: "Hele, moje práce, já přemýšlím, já přemýšlím tak moc, že mě to zabere celý den." A pak následovaly strašně zajímavé otázky od těch dětí, a v tu chvíli jsem si uvědomil ten rozdíl mezi tím manažerem a lídrem, protože eh samozřejmě ten přechod k tomu, abych věděl, že za mnou není nic vidět na první dobrou a není to nic hmotného, eh, a někomu říct: "Já přemýšlím," tak lidi, kteří si tím neprojdou, tak to budou velice těžko chápat, a těm dětem vysvětlit, co je moje práce, že přemýšlím, tak eh není úplně jednoduché. A já jsem vlastně říkal: "Já mám ve firmě lidi, kteří tvrdě pracují, a někteří pracují fyzicky, opravdu rukama, někteří pracují tím, že hlídají nějaké věci v počítači, někteří pracují tím, že pomáhají jiným lidem, aby tu práci zvládali, a další lidi pracují na tom, aby vytvořili systém, aby se tam nepokopali ty lidi," a tak dál. A já přemýšlím nad tím, jak těm lidem, kteří vymýšlí ty struktury a principy a kontrolují, jestli to tak jako je, a jestli třeba není zapotřebí někde něco dělat jinak, jakým způsobem jim nalít do žil tu chuť, aby to dělali pořád se stejnou motivací, jak na začátku. Zároveň přemýšlím nad tím, jak tu chuť neztratit já sám u sebe, což jsem do té doby nedělal. A třetí oblast, já vlastně přemýšlím o tom, jak ta firma bude vypadat za pár let, a přesouvám se do doby jiné než je teď. Mhm, eh, nečekej ode mě žádné poučky, tady prostě to si člověk vyčte spoustu těch, eh, já neříkám, že špatných definic, co je lídr, co je management, ale za sebe bych to řekl tady v tom přemýšlení té práce je prostě jiná.
Mluvčí 1
O tom se málo píše.
Mluvčí 2
O tom se málo píše.
Mluvčí 1
Eh, vzpomeneš si na nějakou největší lekci, když jsi přecházel z té operativy do do strategie?
Mluvčí 2
Eh, já bych to viděl v té odpovědnosti. Ta lekce, myslím si, že já to zvládám nejlíp, protože za mnou mám ty výsledky, a já jsem to přece tady dělal 10 let, tak já do prčic vím, jak to mám dělat dál, protože je to fajn, a já jsem zatím nic nepokazil. Když jsem něco pokazil, tak samozřejmě jsem se z toho poučil. Tak ta první lekce byla ta, eh, opravdu si uvědomit, že pokud nedám člověk, nedám lidem důvěru a hlavně prostor, tak to nikdy nemůže fungovat dál, protože to pořád bude o tom, že z těch lidí vychováš: "Ok, tak a jak to teda bude? A jak se to rozhodne?" A budou neustále chodit a budou neustále chtít být jenom třeba jakože potvrzení, ale to je lekce, kterou jsem si odnes, že to, jak jak to opravdu, a to je lekce u mě vevnitř, jo, jak se od toho musí člověk odprostit. Mhm, a říct si: "No tak to udělej blbě."
Mluvčí 1
Taky se málo píše o tom, že vlastně při tomhle přechodu se člověk stává junior stratégem. Eh, firmy mají tendenci povyšovat ty lidi a málo jim říkat: "A teď zapomeňte na to, co vás dostalo na tuhle pozici, uvědomte si, že jste junior, a naučte se dělat tu novou práci vlastně."
Mluvčí 2
Já to jenom můžu potvrdit, já jsem si myslel, když jsem přecházel z prokuristy na jednatele, tak že se nic nezměnilo, prostě nějaká formalita. Pro nás to byla určitá čest, nebo pro mě definitivně, protože my jsme byli první v té rodinné struktuře, kteří se stali členem statutárního orgánu výměny německé národnosti, švýcarské nebo rakouské, což byla pocta a čest. Na druhou stranu jsem si říkal, že to je prostě jenom nějaká formalita, o ničem jiným to tam není, ale já jsem zjistil, že jsem ve spoustě věcech úplně na začátku, jako opravdu po těch všech letech, kde najednou přišly ještě jiné věci, a těch je hodně, tak jsem se cítil: "Ty brďo, tak jako nějaké zkušenosti, myslím, co myslel jsem si, že mám, a že už mě nemůže vůbec nic překvapit," a naprosto se můžu podepsat pod to, že eh, junior lídr, když to takhle nazvu, je úplně jiná disciplína. Mhm, eh, než když jsi top zkušený manažer, to je to je něco jiného.
Mluvčí 1
Eh, jak eh vnímáš nebo buduješ atmosféru ve firmě? Podle čeho? Co jsou tvoje detektory toho, že je dobře nebo není dobře? Eh, řešíš to víc intuicí, nebo máš nějaké atmosférické KPI, podle kterých, takové jako signálky, podle kterých poznáš, jako je dobře, nebo nebo je potřeba věnovat něčemu pozornost?
Mluvčí 2
Já se snažím, teď řeknu celý svůj život, nejenom ten kariérní, ale soukromý, tak se snažím věci brát tak, jak jsou, nedělat z ničeho nějaký velký problém, ale zároveň já se považuji za optimistu a takového, řekněme, veselého týpka, který, když přijde problém, no tak od toho je tady, abychom to vyřešili. A to je něco, co si myslím, že na atmosféře hrozně přidává, než když bych se dostal do situace, kdy budu neustále chodit, jak je všechno na prd a špatně, a támhleto a ono to nefunguje, protože. Tak eh, ta atmosféra ve firmě, ryba smrdí od hlavy, a to to v této oblasti, o které se bavíš, jde strašně moc cítit, takže se snažím, a vždycky jsem to tak bral, eh, nevěřme hlavu, eh, najdeme řešení, a když jsme udělali chybu, tak pojďme se o tom pobavit, abychom ji příště nezopakovali. A snažím se těm lidem říkat: "Vždyť je to vlastně super, že tu chybu uděláme. Já vím, že to není úplně vždycky dobře, a ne vždycky z toho máme radost, abychom jako skákali do huby, my jsme to jako udělali špatně," ale snažit se eh, tou dobrou náladou vnášet do té firmy hlavně klid. Mhm, já se snažím i všem lidem říkat: "Podívejte, já chci, abyste chodili do firmy ne s tím, že se ráno probudíte a stáhne se vám žaludek, to radši zůstaňte doma, protože copak máte za výkon v té v té práci? Nedej bože, se vám to stane trvale, to se nikam neposune." Takže když budete mít eh, jistotu, že eh, v té firmě vám tu hlavu nikdo neutrhne, že eh, zároveň to ale není o tom, že si tady můžeme dělat, co chceme, a prostě výsledky nemusí být, takže je tam to chápání: "Potřebujeme dostat výsledky, ale pojďme to dělat s zapálením a určitou radostí, protože se pak budeme cítit líp." Tak i ta atmosféra eh, hodně ovlivňuje, řekněme, tu náladu, jo, takové to postavení k té práci a eh, zastání. Samozřejmě my se tady dostáváme na tenkou hranu po tom, jak je to, každá firma potřebuje zákazníky, kteří nás živí, a ty zákazníci jsou důležití. Já jsem člověk, který tvrdí, že zaměstnanec je neméně důležitý, a tady je zapotřebí pak správně balancovat, aby to nebylo jako: "My letíme tady na nějakém flow a zákazník jako sorry," ale ani obráceně to nemůže být, když se člověk spustí s tím zákazníkem jasně a jako nějaký zaměstnanec, tak tady je zapotřebí za mě držet tu vyváženost mezi tady těmi dvěma světy.
Mluvčí 1
Jak se ti daří držet jednotnou atmosféru a firemní kulturu napříč vašima čtyřma pobočkama?
Mluvčí 2
Tak já tady se dostanu do té německé Pinklichkeit, bude to znít tvrdě, ale základem dobré atmosféry je řád a pravidlo. Já jsem člověk, který ne vždycky za to sklízí pochopení, ale vedení firmy není o demokracii, a tady je potřeba, když ty pravidla a ten řád je jasně nastavený, tak je to za mě první předpoklad k tomu, že je úplně jedno, jestli to bude v Plzni, v Ostravě nebo v Hradci Králové, tak se může docílit toho, že ta atmosféra bude napříč tou firmou stejná, protože první, co se tím vymítí: "No a proč ti to můžou dělat jinak a my jako bychom neměli?" Tak to je první věc, která se dosáhne jenom tím, že je prostě jasně daný: "Ok, tuhletu věc děláme takhle, děláme to z toho a z toho důvodu," a pokud se to někomu nelíbí nebo chce to dělat jinak, ok, přijďte, řekněte a navrhněte řešení. A já teda ještě k tomu vždycky říkám: "Když s tím řešením přijdete, řekněte, co to všechno přinese, jaký to bude mít smysl." Tak to je první věc, pravidlo a nějaký řád. No a druhou věc, kterou bych k tomu řekl, jak se to snaží jako držet na stejné úrovni napříč nejenom prostě republikou, tak je správné informace ve správný čas na stejném místě. Já dneska tvrdím, že to není o tom, že budu čekat, až ke informace přijdou ke mně, definitivně v dnešní době, pokud něco chci, tak si ty informace musím získat, musím si pro ně jít, a je to něco, co i u nás jsme dlouhá léta zažívali: "No jo, vám nefunguje komunikace a my nevíme a my neznáme." Já jsem to celé otočil tak, že jsem řekl: "Ok, my máme spoustu pevných bodů, ve kterých získáte jakékoliv informace, chcete, ale my vám ty informace nebudeme rvát, protože ne všechny zajímá úplně všechno, ale zabezpečíme to, aby všechny důležité informace, i ty nedůležité informace, jste kdykoliv dostali, ale musíte chtít ty informace si vzít." Samozřejmě my potřebujeme zabezpečit to, aby ty informace tam fakt byly, aby byly jednotné, a aby, řekněme, eh, kdokoliv napříč světem si na tu informaci šáhl.
Mluvčí 1
Hm, jaký to je být ne tým profíkem, profesionálním manažerem v rodinné firmě, která má dost jasno v hodnotách a kultuře?
Mluvčí 2
Pro mě je to obohacující. Já jsem strašně vděčný za to, že jsem měl tu čest a možnost se několikrát potkat, nebo respektive strávit čas s rodinou, s rodinou Liebherr, jinak než pracovně, takže nejenom hezká večeře a nějaký dobrý panáček, tak člověk zaprvé zjistí, že jsou to úplně normální lidi, a zjistí, jak fungují, jak přemýšlejí, a dostane se na ty hodnoty a začne si uvědomovat, nebo já za sebe jsem si uvědomil, že je to vzácnost, že takovíhle lidi s takovýmhle rozmachem a s takovouhle firmou pořád si zakládají na rodinném duchu. A já si myslím, že to je ten důvod, protože moje osobní životní hodnoty jsou založené na rodině jako takové. Rodina je nějaký symbol i pro soudržnost, pro vzájemnou pomoc a podporu, ale i pro pochopení, a to jsem viděl a vnímal i u rodiny Liebherr, a to mně nějakým způsobem i pomáhalo k určité důvěře, kterou jsem získal. Dobře, ne úplně všechno bychom dělali tak, jak vlastně tady ukazujete a říkáte, ale vy ty výsledky máte, tak to tak dělejte. A samozřejmě jsem se tím učil a uvědomoval jsem si, tak když to mám já, takový tady nýmant od takovýchhle lidí, tak to musím dávat dál, že jo. Hm, takže pro mě je to opravdu obohacující, eh, ve mně to vzbuzuje určitou vděčnost, protože hm, najdeme, a já nacházím každý týden spoustu bodů, kde bych říkal, proč to děláme tak a ne jinak, a vadí mě to i v rámci korporátu, protože jsme rodinná firma, ale v té velikosti už korporátně řízená. Ale vždycky si uvědomím a řeknu si: "Ok, eh, ta síla té rodiny je něco jiného než, eh, řekněme, akciová společnost, která nemá na konci žádná jména, a nebo spousty stovek akcionářů," a to je pro mě jednak jednak obohacující, ale zároveň i řeknu zavazující, protože si uvědomuju, že ta důvěra, která mně byla ve mně vložená, tak ji nechci zklamat.
Mluvčí 1
Mhm, co tě nejvíc inspiruje na na na té kultuře rodinných firem? Kdybys měl vytáhnout jedinou věc, kterou by sis přál, aby z toho nikdy nezmizela.
Mluvčí 2
Kdybych se měl zamyslet nad tím jedinou věcí, tak já jsem tady poznal fascinující věc, kterou jsem přesvědčený o tom, že jakákoliv rodinná firma, která, pokud ji nebude mít, tak se dopracuje k tomu, že bude ochotná se prodat. A ta jedna jediná věc, eh, já to nazvu, je láska k tomu, co dělám. Eh, ať už jsem se bavil, dneska je to třetí generace rodiny Liebherr, tak tam není, tam jsem nikdy neslyšel, že my musíme dosáhnout něčeho, my musíme vybudovat něco, my musíme, eh, dobýt támhleten region s takovýmhle a onakým, ale vždycky tam slyším jedinou věc: my máme odpovědnost v naší generaci za to, abychom předali to poslání, který náš táta, nebo třeba třetí generace říká náš děda, tady pro nás zanechal, a to je: my naší technologií pomáháme lidem, a všichni jsou tím ne namočení, pro ně to tak je, oni to žijí. A když se dneska podívám do rodinné firmy, nějaké rodinné firmy, kde se bojuje o nástupnictví a hledají se řešení a důvody, hledá se metody, jak to celé udělat, a teď se někdy i násilnou formou řeší to nástupnictví a vymýšlí se spoustu věcí, tak první věc: se zapomíná na to, že to nástupnictví by se mělo řešit v okamžiku narození nějakého potomka, a druhá věc: není to o tom, že za každou cenu ten potomek musí dostat to něco. To jsem se tady naučil u firmy Liebherr, protože mě to fascinovalo, kdy pan Willy několikrát vykládal o tom: to není prostě dané, že tenhle a tenhle to musí mít, protože se takhle v nějakém pořadí narodil. Já jsem převzal od svého táty tu odpovědnost, já ji tady prostě za každou cenu chci dát dál, a tu tíhu té odpovědnosti předám na ty svoje děti, ale ty děti se musí vyprofilovat, ale já s nimi musím pracovat, ne ve smyslu, že jim budu říkat, jak mají co dělat, ale já je musím vychovat, aby oni měli tu tu vazbu a určitou pokoru k tomu, co tady je. To je asi to nejvíc, co si myslím, že je takový důležitý v té rodinné firmě.
Mluvčí 1
Jardo, co pro tebe znamená úspěch?
Mluvčí 2
Pro mě je to dneska cítit vnitřně spokojenost, určitou radost. Ten úspěch dneska nechci definovat dosažením nějakých konkrétních met, ale opravdu ten pocit toho, že cítím radost. Ptá ses mě na začátku: prostě moje děti mně dělají radost drobností, a já si uvědomuju, to je skvělý, a uvědomuju si, že za tou drobností a za tou radostí je strašně moc dřiny. A dneska už to nepovažuju za samozřejmost, a ten úspěch vnímám, že s tím úspěchem u mě přichází určitá vděčnost za to, že to vůbec může být, že si to můžu dovolit. To znamená, pokud nebudu pečovat o svoje tělo, nebudu pečovat o svoje, řekněme, psychické zdraví, tak nikdo kolem mě z toho nic mít nebude. Takže ten úspěch dneska vnímám: já, když budu happy, budu mít tu radost, tak tím budu kolem sebe rozdávat tu radost dál a budu pomáhat spoustu lidem a spoustu věcem. Takže za mě úspěch v tom, když dneska řeknu: já jsem svobodnej, radostnej člověk, samozřejmě zdravej, tak považuju za jeden z největších úspěchů.
Mluvčí 1
Mhm, jakou myšlenku by sis přál předat našim posluchačům, tedy studentům a lidem, kteří hledají v tomhle podcastu inspiraci?
Mluvčí 2
Já bych jim vzkázal asi dvě věci. První věc: myslete na to, že teď a tady je úžasná příležitost k tomu, abyste to mohli říct i zítra. Nepromarněte to, ale zároveň to i nezahoďte. Zní to trošku filozoficky, ale má to hluboký podtext, protože dneska nás ta doba žene hrozně rychle a pořád rychleji někam dopředu a dosáhnout něčeho. Takže uvědomit si, že teď a tady mám příležitost změnit všechno, co se mi nelíbí, a zároveň ale dosáhnout všeho, co chci, a nehledejme to až někde, nebo nelitujme toho, že to bylo a už nemůžu, ale hledejme to teď a tady. A tu druhou věc: mladým lidem bych řekl, a to řeknu ze své zkušenosti, nedívejte se na starší generace jako na neschopný páprdy, hledejte mezi řádky něco, čemu se říká životní zkušenost, protože tu v knížkách úplně tak nevyčtete.
Mluvčí 1
Říká Jardo Moravec. Jardo, moc děkuju, že jsi přijal pozvání a sdílel s námi svoji inspirativní cestu.
Mluvčí 2
Já ti děkuju taky velice, jsem rád, že jsem jsem byl pozvaný, vážím si toho, a i pro mě to byla velká čest, děkuju za to.
Mluvčí 1
A vy, pokud jste dokoukali až sem, tak nezapomeňte sdílet, komentovat a hlavně nás poslouchat. Já se moc těším na další setkání s inspirativními hosty.
