Mluvčí 1
Jmenuji se Jiří Koleňák a vítám vás u podcastu Úspěšní, kde společně s mými hosty odhalujeme principy a návyky, které z nich dělají úspěšné lidi. Tahle série, kterou právě zahajujeme, bude velmi speciální. Natáčíme ji ve spolupráci s Českou manažerskou asociací a bude se věnovat lídrům, kteří zvítězili v soutěži Manažerů roku pořádané Českou manažerskou asociací. A proto je mou milou radostí a povinností přivítat také prezidentku České manažerské asociace Olgu Girslovou, která je samozřejmě velmi úspěšnou podnikatelkou, manažerkou a ambasadorkou ženského leadershipu. Ahoj Olgo, vítej v podcastu.
Mluvčí 2
Jiří, děkuji za milé přivítání a za tu možnost být součástí série podcastu Úspěšní, kde se budeme věnovat problematice managementu a leadershipu. Jsem velmi ráda, že mohu přivítat tady našeho dnešního hosta, Jirku Střelce, který je odborníkem právě v oblasti managementu, leadershipu, strategie, řízení procesů ve firmách a vůbec zaměření se na jejich prosperitu a výkonnost. Vítám tě tady, Jiří, a mohl bys doplnit, co jsem opomenula?
Mluvčí 1
V prvé řadě já moc děkuji za pozvání do tohoto podcastu a jsem moc rád, že se věnujete tomuto tématu úspěšným manažerům, protože to je téma, které tady všichni potřebujeme v České republice. Já bych k tomu jenom doplnil pár bodů, kdy opravdu strategie je moje vášní a byla tak obrovskou vášní, že jsem dokonce stál za koncepcí Požární prevence České republiky a věnuji se právě rozvoji firmám, jak tu strategii udělat. A druhou obrovskou vášní je komunikace, takže se věnuji tomu, jak uzdravit komunikaci, protože ta přímo uzdravuje firmy. Tak přátelé, než se pustíme do těch odborných témat, já si dovolím otvírací otázku, kterou používám téměř vždycky, a to je otázka na to, co vám udělalo největší radost v posledních dnech. Olgo, co to bylo u tebe?
Mluvčí 2
Tak mně největší radost udělaly v poslední dny moje vnoučata pětiletá, protože ty vždy dokážou mě plně zaměstnat a přináší mi radost s nimi být a hrát si s nimi.
Mluvčí 1
Děkuju. Jiří, co to bylo u tebe?
Mluvčí 3
Já jich mám moc, ale obrovskou radost mně teďka udělali kolegové, protože se dokázali prostě spojit a vytvořit krásné nové návrhy pro klienty a krásně to plynulo. Takže to bylo, to je pro mě úžasné, když můžu vidět, jak se lidé doplňují.
Mluvčí 1
Děkuju. My se tady dneska budeme věnovat hlavně vymezení těch základních pojmů, protože tohle je otvírací díl té nové série. Takže to dnešní téma, které bychom tady rádi otevřeli, tak je téma manažer a lídr. My se s Olgou budeme tak nějak střídat a doplňovat v kladení otázek. Jirko, pojď nám udělat takové to základní rozlišení mezi manažerem a lídrem.
Mluvčí 3
Tak já bych to jednoduše řekl tak, že manažer je člověk, který potřebuje uchopit prostě podnikatelský záměr a tu firmu se všemi lidmi dovést do výsledků. Ale tím, že samozřejmě se zaměřuje na to, jak to udělat, tak potřebuje taky vědět ten směr a tam se víc orientuje ten lídr, který by měl tak trošku jako vidět nad tou firmou a umět se rozhlédnout nad tou krajinou, rozhlédnout se, co se okolo děje a říct, který ten směr by pro tu firmu byl nejlepší. A tady bych možná dodal, z hlediska odpovědnosti za životy všech lidí v té firmě. A tím možná otevírám trošku jedno takové téma, že i lídr, i manažer jsou zodpovědní za to, co se bude dít s tou firmou, ale taky jsou zodpovědní tak trošku jako za životy těch zaměstnanců a jejich rodin. Takže já to vnímám v trošku širším kontextu.
Mluvčí 2
Já si myslím, že to je velice krásný pohled na tuto záležitost, protože v České manažerské asociaci se právě věnujeme zdůraznění důležitosti role vlastně profese manažera a role lídra a jak je důležité, aby oni spolu dokázali spolupracovat. Mě by zajímalo, jak bys to dál ještě podpořil a rozvedl tuto naši snahu.
Mluvčí 3
No, já to vezmu z hlediska praxe, protože já jsem 30 let v praxi a vždycky jsem se na to díval z té praktické roviny a co vlastně ty firmy musely řešit. První věc, kterou potřebují, a to vezmu od těch manažerů, musí mít stoprocentně dané návyky v oblastech, které se prostě týkají managementu. Takže když jsem slyšel, Olgo, od tebe poprvé: "Manažer je profese," tak mě jako srdce úplně zajásalo, protože tam je prostě, jsou tam jsou neoddiskutovatelné věci. Musí umět komunikovat, musí umět postavit strategii, musí umět postavit tým, vybrat správné lidi. To jsou dovednosti, které ten manažer musí mít, a já bych skoro řekl, že to je taková jako hard základna. Prostě když mám sportovní tým, tak někdo to musí umět celé postavit, a to je manažer. On musí mít prostě to herní pole, musí vědět, kam koho má poslat, aby dotáhl ten výsledek. Takže tam bych jednoznačně začal. No a lídr, tam je zapotřebí rozvinout víc, bych řekl, jejich kompetence, které jsou spojeny s otevřeností, vizualizací, empatií a s řadou takovýchto kompetencí, aby ten člověk dokázal vycítit nebo možná intuitivně vytáhnout to, v jakém stavu jsou ti lidé ve firmě, ale taky, co se děje na trhu a kterým směrem má nasměrovat tu firmu. Takže tam potřebuju spíš tady, bych řekl, možná ty měkčí dovednosti a aby je dokázal uplatnit v kombinaci a ve spolupráci s tím manažerem.
Mluvčí 1
Jiří, jaký je rozdíl mezi rozvojem manažerů a rozvojem lídrů? Dá se leadership vůbec naučit?
Mluvčí 3
Dá. Já se přiznám, že před lety mně manažeři vysvětlovali, že lídry se pse naučit nedá. Nesouhlasil jsem s tím a dneska mám stoprocentní jistotu, že leadership se dá naučit. Je to hodně schováno právě v rozvoji kompetencí a my máme odzkoušeno, že každou kompetencí jsme schopni zlepšit. Takže když jsme třeba řešili strategické rozhodování, strategické myšlení, tak jsme zjistili, že jsou cvičení, které, když s těmi lidmi děláme, tak najednou ten člověk začíná přemýšlet strategičtěji a začíná se víc chovat jako lídr. Takže za mě je to možné a je to skvělé. Naopak, já bych tady ještě možná doplnil jeden bod. My jsme se dost často v praxi potkali s tím, že ti lídři mají tu vizi, oni krásně ukážou ten směr. A teď tak trošku jako očekávají, že ti manažeři za nimi budou přesně vědět, jak se do té vize dostanou ti ostatní. A zapomenou na ten herní plán a očekávají, že ti manažeři ho sestaví přesně podle vize těch lídrů. Takže tam přesně zase potřebujeme u těch manažerů posílit to, jak prakticky se dostat do té vize, jak sestavit strategii, jak vybrat klíčové oblasti v té firmě, ať už se soustředím na výrobu, na technologie, na lidské zdroje, na finance a na další, aby tohle uměli jednoznačně poskládat do nějaké mapy a cesty.
Mluvčí 1
Může to být dva v jednom?
Mluvčí 3
Manažer a lídr? Může. Zvláště i v menších firmách je dost často zapotřebí, že si nemůžu dovolit, abych tam měl lídra ještě manažera. Tak vlastně ten manažer občas přepíná tu roli na lídra a občas ji přepíná na manažera. To znamená, když potřebuju, třeba na začátku roku se aktualizují strategie a vize dost často v těch firmách, tak tam se musím přepnout do té role toho lídra, pak se zase musím přepnout do té role toho manažera, pomoct lidem ukázat tu cestu, naplánovat to všechno. No a pak zase, když potřebuju zjistit a zapojit ty lidi, tak se zase trošku přepínám do té role toho lídra, abych je dokázal inspirovat, namotivovat, vytáhnout ten potenciál, který je v těch lidech.
Mluvčí 1
Vidíš nějaké výhody v tom, když je to dva v jednom? A taky nějaké nevýhody, když je to dva v jednom?
Mluvčí 3
Vidím. Výhody jsou v tom, že když ten člověk dokáže si tohle to uvědomit, tak on vlastně kontinuálně přemýšlí, jak rozvíjet tu firmu, jít k těm výsledkům. To je jak když paralelní proces jde za sebou, jo, jemu zároveň v hlavě běží prostě strategie a ta vize, kam se chce dostat, a druhým dechem, když se dostane s výkonnými lidmi do kontaktu, tak už tvoří plány a úkoly. To je jako úžasné. Nevýhoda je v tom, když ulítne na jednu stranu příliš moc. Takže já jsem zažil situace, kdy management připravil nádherné strategie a vize a už už už měl představu, že už je v nich, a teď za nimi běžel a najednou zjistil, že ta firma zůstala takhle jako kilometr vzadu a že je nestihli vlastně doběhnout. Tak pak se muselo stát to, že jsme museli trošku jako ty lídry přibrzdit, ti, co lítali na těch obláčcích, stáhnout je zpátky do té reality a ukázat jim plán. Ano, tenhle projekt spustíte, až se dotáhne tohle, protože ty lidi to nedávají. Takže to jsou ty velká rizika, která já tam vidím.
Mluvčí 2
To znamená, že to ovlivňuje i firemní kulturu v tom podniku, jestli je více manažerská nebo lídrovská?
Mluvčí 3
Jednoznačně. Já bych se tady vrátil k jednomu člověkovi, kterého považuji za skutečného lídra. Můžu říct, myslím, jeho jméno Martin Čihon. To byl úžasný člověk, který dokázal inspirovat a dávat takovou důvěru a odpovědnost lidem, že ti lidé byli ochotni pracovat klidně i o půlnoci, i do rána, aby naplnili tuhle tu vizi. Takže je to úžasná možnost, jak takhle zapracovat s lídrovstvím. Pardon, omlouvám se, trošku mně utekla teď otázka.
Mluvčí 2
No, jestli je to součástí firemní kultury, to je to, co mě zajímá.
Mluvčí 3
Pardon. Ano, je to součástí firemní kultury, protože hodnoty, které uznává ten lídr, a hodnoty a cesty, které vyznává ten manažer, určují, co se bude používat v té firmě, jak ti lidé se mají chovat. Protože vlastně hodnoty určují chování těch lidí. Jestliže já jako lídr uznávám férovost a budou všechna moje řešení a rozhodnutí v tomto směru, no tak tím jdu vzorem pro všechny zaměstnance, že taky ta férovost by měla být na všech nižších stupních, i všude, kde ti lidé jsou. A to je základ pro vytváření firemní kultury a i atmosféry. A možná tady přihřeju trošičku polívčičku v jedné věci, kterou manažeři nemají rádi, a to už je na pomezí management a leadership, kdy já tvrdím, že manažer je zodpovědný za atmosféru ve firmě. Protože ta přímo ovlivňuje tu kulturu. A tu manažeři mohou vytvořit právě komunikací, s tím, jak se chovají, tím, co uznávají, jak vysvětlují svá rozhodnutí a podobně. Takže tam je velmi silná vazba a naopak by bylo velmi dobře, aby všichni manažeři i lídři se zaměřovali na to, jak posilovat hodnoty ve firmě, ale ne, že budou napsané někde na tabuli, na nástěnce a tak dál. Ne, ne, ne. Aby reálně žili a podle nich se ti lidé chovali na poradách, ve výrobě, při workshopech a všude.
Mluvčí 2
To znamená, že ti připadá vlastně samozřejmé, že v té podnikové firemní kultuře by se měly prolínat navzájem vlastně ty kompetence a spolupráce manažerů a lídrů, protože je, jak Jiří zmínil, může být dva v jednom, ale často je vlastně, že lídři přinášejí ty nové technologické trendy, různé inovace, ale potřebují, aby je někdo v praxi opravdu s těmi týmy i přes ten střední management realizoval.
Mluvčí 3
Ano, je to tak. Prostě ty úkoly se oddělat musí. Operativa vždycky nějaká bude. A většinou ti lídři, kteří mají vynikající vize, mají vynikající kreativní myšlenky, vidí, jak třeba v dnešní době se hodně diskutuje AI, už vidí, jak ji správně použít a podpořit potenciál lidí. To je úžasné. Ale to je určitý způsob myšlení toho člověka. On tím takhle žije od rána do večera, on takhle pořád přemýšlí, to je jeho mindset. A teď si představte, že ten mindset máte vzít a říct: "A teď mi nachystej plán, teď rozděl jednotlivé úkoly, teď vyřeš konflikt mezi asistentkou a výrobním ředitelem." To je najednou obrovská změna toho mindsetu, přepnutí a soustředění se na úplně jinak důležité úkoly, než je ta vize, za kterou ten lídr většinou vidí, že tu firmu chce někam posunout. A v tom je právě to úskalí, prostě přepnout se a jít do té operativy, a tam je důležitý ten manažer. A ten lídr zase, z mého pohledu, potřebuje mít vedle sebe člověka, který mu stoprocentně věří, že když mu předá tu myšlenku, tak on ji dokáže uchopit a už vymyslí, jak přenastavit procesy, jak udělat plány, kde na to vezme zdroje, jak doložit ty výsledky. A to jsou zase lidé, kteří jsou takhle orientovaní. Když byste šli do automotive, tak těch lidí je tam hodně, kteří jdou po těch výsledcích, a oni právě dotáhnou celou tu organizaci uvnitř té firmy, aby se mohly naplnit ty vize a ty představy toho lídra.
Mluvčí 1
Takže to klíčové je to rozhraní mezi nimi, mezi manažerem a lídrem, buď je to v jedné hlavě, nebo je to ve dvou lidech.
Mluvčí 3
Ano.
Mluvčí 1
Jsou tam nějaké nástroje, možná, nebo nebo principy, které pomáhají zefektivnit tu komunikaci mezi lídrem a manažerem, tak aby se tam, aby tam nebylo takové to pomyslné "ztraceno v překladu"? Dokážeme poradit, pomoct?
Mluvčí 3
Ano, je to poměrně intenzivní práce, protože tady u stolu sedíme a všichni víme, jakou komunikace má moc a jak se spousta informací ztrácí. Je to opravdu těžké. My právě pro tohle používáme třeba vizualizace. Já osobně, a Olga to ví, miluju vizuální modelování, protože se tam předává řada informací. Takže to je jeden ze způsobů, jak přivést ty vizionáře, aby zachytili tu myšlenku, tu vizi na papír, a s manažery zároveň plánovat a kreslit tu mapu, to herní pole, jak se to udělá, a ihned se v interaktivní diskuzi vysvětluje, co myslí manažer tím způsobem, a lídr, jestli mu to opravdu zapadá a naplňuje tu vizi. A v druhém kole, když už mám nějakou tu mapu, ten herní plán, tak k tomu se přidávají potom metriky, KPI a další nástroje, které známe z oblasti reportingu, modelování procesů a dalších, aby mně vznikl kompletní plán, který se realizuje, a byli jsme schopni pak po dílčích kouscích to předat těm jednotlivým lidem k realizaci. Takže rozhodně vizuální modelování jako jeden z velmi silných nástrojů. Druhá věc, otevřená komunikace. Je dobré tady v těch těžkých situacích, kdy ten lídr prostě vidí, co by chtěl udělat, a ten manažer ví, co všechno má zařídit a kolik úkolů a backlogů ještě má ve svých softwarech, aby ty dvě strany se domluvily, tak tam mít občas jako moderátora. Strategického moderátora, který rozumí těm oběma stranám a hledá to spojení. Nebo mediátora.
Mluvčí 1
Co bude mít takový strategický moderátor na vizitce? Jak se taková pozice obvykle jmenuje?
Mluvčí 3
No, to je velmi složité. U nás ji mají lidé, kteří se specializují na komunikaci a na workshopy. Protože to musí být člověk, který je vytrénovaný na to, že nesmí ovlivňovat myšlenky toho vizionáře, aby je nezkresloval, a tím pádem nezkreslil myšlenku u toho manažera, co se vlastně po něm chce. Samozřejmě existují mediátoři, kteří umí velmi dobře komunikovat na úrovni, řekněme, myšlenek, emocí, ale tady potřebujete ještě člověka, který má zkušenosti z praxe. To znamená, je to ideálně člověk, který stavěl strategie ve firmě, ví, co musí dělat management, ideálně má ještě třeba praxi, když jsem v automobilovém průmyslu, to znamená, ví, o čem se baví, protože v momentě, kdy oni začnou řešit vývoj radaru a něco dalšího, tak by aspoň měl vědět, kde to v tom autě je. A ideálně by měl k tomu jako výcvik komunikace a moderování workshopů. Takže to už je poměrně jako náročné a úplně nevím tu funkci na té vizitce, co bych tomu člověku napsal. Praktik.
Mluvčí 1
Dobře, děkuji.
Mluvčí 2
Mě by zajímalo, kdy ty ses cítil více v roli lídra než manažera, protože máš založenou vlastně vlastní cestu, která je inspirující platformou pro manažery, lídry i pro mladou generaci, kteří chtějí studovat management.
Mluvčí 3
Tak, Olgo, teď jsi mě vrátila hodně do historie, ale připomněla jsi mi dva důležité momenty v životě. Poprvé to bylo, když jsem vlastní cestu vymyslel. Protože jsem hledal něco, co budou potřebovat majitelé firem a jak jim pomoct a podnikatelé, aby jejich záměry se uskutečnily a co jim mám vlastně připravit, když se všechno neustále mění. A to byl moment, kdy mně přišlo, že vlastní cesta je ta správná, ta správná cesta. Protože každý jsme jiný a každý v čase potřebujeme něco jiného. Takže to byl, bych řekl, ten první pocit toho leadershipu. Tady jenom přidám malou historku, když jsem vymyslel název vlastní cesta, tak jsem si samozřejmě dal testování. A úplně se to nesetkalo jako s úspěchem. Až teď, po 18 letech fungování, najednou lidé říkají: "Ale to je vlastně geniální, protože to je nejlepší motivace pro všechny lidi." A říkám: "Ano, to je ono." A před 20 lety mně říkali: "To bude nějaká sekta?" Ne, to je prostě profesionální síť specialistů. A podruhé jsem se cítil lídrem, když jsem těžce narazil na to, že vlastní cesta se mi zastavila. A já se mi nemohl posunout dál. Rostly mně úkoly, procesy nějakým způsobem fungovaly, lidi se mě dostatečně nezapojovali a nebyl jsem spokojený s tím výsledkem. A v ten moment já jsem opustil jakoby tu operativu, dal jsem si to na stůl a začal jsem přemýšlet, co musím strategicky změnit, abych měl tým lidí, který rád sdílí myšlenky, názory, zkušenosti. Tým lidí, který se vzájemně podporuje. A v ten moment jsem přeskládal kompletní celou strategii vlastní cesty, přeskládal jsem celá pravidla, přeskládal jsem způsob výběru lidí a od té doby jsem najednou poskočil z 8 lidí na 18 a půjdeme dál až na 30 a na další.
Mluvčí 2
To znamená, že sis vytvořil nový manažerský model.
Mluvčí 3
Ano. V prvé řadě šla ta myšlenka, co musím i u sebe změnit a co by měl potřebovat ten trh, a hned v druhém kole šel ten manažerský model.
Mluvčí 2
Já bych se ještě ráda zeptala na jednu věc, to je to, čemu my se snažíme v této sérii věnovat, a to je, že vlastně naši ocenění manažeři mají svou vlastní cestu ve svých příbězích, které realizují v těch podnicích, kde působí na těch manažerských a lídrovských pozicích.
Mluvčí 3
Ano, mají všichni a my vlastně tomu přizpůsobujeme rozvoj těch manažerů. Protože ten člověk v daném období něco řeší a ta firma něco řeší, a my to potřebujeme jakoby spojit dohromady. Takže nejde jenom o čistý výcvik těch lidí, ale my vlastně musíme načíst kontext té firmy, kam se ta firma ubírá, zjistit, co jsou ty strategické body, kterých musí ta firma dosáhnout, a ty lidi, jak by k nim měli přispět, a zároveň zjistit, když se tomu manažerovi nedaří, co ho blokuje. Blokuje ho například to, že neumí zadat náročný úkol, nebo ho blokuje to, že nedostatečně si nastavil procesy, nebo ho blokuje to, že nemají dobře nastavené KPI, které by zohledňovaly realitu. Takže podle toho zjistíme, co je to to první, co by uvolnilo ten výkon těch manažerů a posunulo je na jejich vlastní cestě. Čili hledáme vlastně individuální pochopení pro těch lidí, hledáme kompetence, které ty lidi posunou, ale ve směru té firmy. A tohle, když se podaří, tak pak máme výborné výsledky. Takže pak se nám podařilo, že firma vyrostla z 800 zaměstnanců na 2000 zaměstnanců, kdy jenom trénink projektového řízení, nejenom to, že zaplatil veškeré náklady, ale přinesl milionové úspory, které nám firma z jistých diplomatických důvodů odmítla sdělit.
Mluvčí 1
Já bych se chtěl zeptat, jaká je úloha krizí a těžkých časů v dozrávání lídrů?
Mluvčí 3
Já jsem zažil několik krizových situací, dokonce jsem v covidu převzal řízení firmy, protože vedoucí toho nebyli schopní v tu danou chvíli, byla to úplně nová doba pro ně. Za mě, krize očišťuje. To beru jako úplně první důležitý fakt a pomáhá i těm lídrům si to uvědomit, že všechno, co je nefunkční, musí pryč. A druhá věc, kterou já tam vidím, je, že ta krize vlastně pomáhá nastavovat novou energii a impuls pro ty lidi dál do života. Protože v příjemných situacích a v úspěších my se neučíme. My si to užíváme, ale právě v krizi se najednou do nás nalije, bych řekl, energie do žil, abychom se té těžké situace zbavili. A tak bych si dovolil trošku říct, že začínáme víc makat. Protože nám jde trošku i o existenci. A tohle si myslím, že je velmi silný, důležitý impuls, který najednou ty lídry i manažery nakopne, aby se na ty věci dívali jinak a pustili se do nich úplně s jinou vervou. Takže krize za mě je důležitá.
Mluvčí 1
Kdo by měl povstat dřív v krizi? Manažeři nebo lídři? Je to slepice nebo vejce?
Mluvčí 3
No, to je zase těžká otázka.
Mluvčí 1
Ale kdo ji dřív vidí? Kdo vůbec jako vnímá nějaké příznaky?
Mluvčí 3
Děkuju, to jsi mi tím trošku napověděl, protože já mám tu zkušenost, že si toho většinou všimnou aktivní lidé. Já jim říkám aktivní lidé a oni jsou jak na úrovni leadershipu, tak i managementu. Jsou to lidi, kterým záleží na té firmě a oni se neustále angažují a žijí s tou firmou. Proto jsem si zavedl tenhle pojem a poprvé jsem tyto lidi viděl třeba na tréninkách, kdy, a vy to znáte určitě, máte tam 10 lidí na tréninku a teď vidíte, že jeden člověk jde dopředu, píše si, snaží se to aplikovat, to jsou ti aktivní lidé. Takže tito lidé, ať jsou na manažerské úrovni nebo na leadershipské úrovni, jsou právě ti, kteří to vidí jako první a okamžitě něco začínají dělat. Takže na obou dvou rovinách.
Mluvčí 1
Jasně, mně se chce zmínit profesor Zelený, vlastně jako člověk, který o to možná ani nestál, ale byl velkým lídrem právě tím, že dokázal koncentrovat to poznání, které které v managementu máme a vlastně v leadershipu, a ať už to byly jeho jeho práce o Baťovi a o Baťovských principech nebo jakékoliv jiné, tak tady v tom vlastně jako byl velmi nápomocen. Myslím si, že Baťa v každé krizi, do které se ta společnost dostala, tak z ní vyšel násobně silnější.
Mluvčí 3
Pravda. Já tady jenom doplním pana profesora Zeleného, protože já jsem se s ním taky mockrát potkal, i díky Olze, a on stojí za jednou silnou myšlenkou, kterou si nesu celý život. Profesor Zelený řekl, že konkurence je nesmysl, spolupráce je ta cesta. A to byla i myšlenka, která mně pomohla založit vlastní cestu. Takže panu profesorovi jsem neskutečně vděčný za tuto myšlenku.
Mluvčí 2
A já bych to doplnila v tom, když jsi ho zmínil, Jirko, že profesor Zelený právě prosazoval to vidění profese manažer. Zdůrazňoval, jak to v naší společnosti si neuvědomujeme a jak je velmi důležité uznat, že profese manažer existuje, že potřebuje k tomu vzdělání, že k tomu potřebuje trénink, že manažer zraje vlastně praxí, ale zároveň viděl tu silnou spolupráci s lídrem. Protože ne každý může být manažer a lídr, ale lídři potřebují co nejlepší manažery.
Mluvčí 3
Podepíšu vlastní krví.
Mluvčí 1
Je to řemeslo.
Mluvčí 3
Je to opravdu řemeslo, jenom jestli do toho můžu lehce doplnit. Právě to, co vidíme v té praxi, že nejvíc to selhává v tom, že někde v té firmě se to propadne. Že se nedotáhnou ty věci, neudělají se správně. Koneckonců na to byly i udělané průzkumy, že až 35 % naplánovaných věcí se vůbec nestanou. No a to prostě někde chybí.
Mluvčí 1
Pojďme pohlédnout do budoucnosti. Jaké vnímáš největší výzvy managementu a leadershipu teď v tom nejbližším období několika následujících let?
Mluvčí 3
Vnímám tam několik. První je práce se změnou, schopnost adaptovat se. To je věc, kterou je z mého pohledu zapotřebí rozvíjet, jak u lídrů, tak u manažerů. Protože to, co fungovalo minulý měsíc, neznamená, že bude fungovat tento měsíc. A s tím souvisí, když vezmu tu změnu, jak tu změnu vlastně dostat správně do praxe. Protože je spousta krásných myšlenek, ale pokud to naši zaměstnanci nepřijmou, tak oni prostě fungovat nebudou. A pak se to celé nestane. A tady je obrovský problém, že i třeba v té komunikaci my nemůžeme ty lidi jenom tak lehce motivovat, ale my najednou musíme začít pracovat s něčím, čemu se říká třeba naléhavost, aby to vůbec jako zafungovalo. Takže potřebuju spojit schopnost zavedení změny a nadchnout lidi pro změnu, i když musím jít přes naléhavost, což je nepříjemné pro ty lidi. Vytvořit adaptabilitu a naučit lidi se adaptovat na to, že vlastně změna je přirozená součást našich životů, že stabilita je vlastně neustálá schopnost se přizpůsobovat nějaké změně, jinak to prostě fungovat nebude. A další velká věc, která sem přichází, je umělá inteligence. To asi tady cítíme úplně všichni a to bude mít tak obrovský zásah do managementu a leadershipu, protože my jsme třeba teď dělali zrovna Experience Hub na téma, jak zavést umělou inteligenci do firmy, ale ono to nese spoustu věcí. Najednou lidé začínají zadávat zadání umělé inteligenci, ale zadání dřív formuloval manažer. Takže najednou jako lidé začnou se chovat jinak než než jenom čistě zaměstnanci. To je malé upozornění třeba i mého kolegy jako Lubomíra Černého. Tohle je věc, která se změní. Druhá věc, my už jsme se potkali s tím, že zaměstnanci plní své úkoly způsobem, že to zadají umělé inteligenci a pak to takhle vezmou a předloží to manažerovi. A teď ten manažer musí poznat, jestli to jako sedí to zadání, to řešení, pardon, pro tu firmu, nebo ne, takže se nesmí nechat opít rohlíkem. Takže umělá inteligence nám dává obrovskou šanci, jak zrychlit, zefektivnit práci, odbourat rutinní úkoly, soustředit se na tu kreativitu, soustředit se na rozvoj, na efektivitu, ale pozor, nese s sebou i tady tyhle aspekty, kdy první manažeři by se měli připravit na to, jak pracovat s umělou inteligencí a jak pracovat s těmi lidmi jinak. A hned v druhém kole si myslím, že by měli přijít ti lídři a přemýšlet, jak využít ty zdroje dat, které ta umělá inteligence má, pro tvorbu nových směrů pro tu firmu.
Mluvčí 1
Já se k tomu připojím, protože umělá inteligence je moje velmi srdcové téma. Já ji považuji za novou surovinu dokonce, že má hodnotné zdroje, že vlastně ta budoucí konkurenceschopnost podniků bude postavená na tom, jestli tenhle zdroj dokážeme zapojit do té naší běžné praxe. U sebe musím potvrdit, že jenom za posledních několik měsíců mám ztrojnásobenou produktivitu, protože AI si se mnou povídá, podporuje mou kreativitu. Kreativita je moje, to je vlastně jako to důležité, ale přístupnost, dostupnost dat, analýzy konkurence jsou na lusknutí prstu a jsou velmi přesné a přináší mi vhledy, které vlastně nebylo možné vidět do té doby, protože není v lidských kapacitách a schopnostech opatřit si tak velké množství dat třeba a tak efektivně je vyhodnocovat. Takže myslím si, že tady adaptabilita, kterou jsi zmínil, je přesně to, na co se budeme muset zaměřit, a myslím si, že naší lídrovskou povinností je vlastně přivádět pozornost k tomuto tématu a zbavovat lidi strachu. Protože konkurenceschopní budou jenom ti, ne ti, kteří budou jako rozbíjet ty stroje, tak jak to bylo za za průmyslové revoluce, a budou hledat důvody, proč spolupráce s umělou inteligencí nefunguje, ale ti, kteří prostě naskočí na tu vlnu a a svezou se s tím, co co vlastně ta umělá inteligence přináší. Přináší opravdu radikální, zásadní změny do manažerských životů.
Mluvčí 2
Já to jenom mohu podpořit, protože jsme si toho všimli i když jsme vlastně pracovali s nominacemi jednotlivých přihlášených manažerů do ocenění Manažer roku, a byly tam vidět ty rozdíly ve výsledcích a přístupu k managementu u těch manažerů a lídrů, kteří umělou inteligenci už do svých podniků implementovali. A bylo to před rokem, což jsme my byli velmi překvapení. Takže teď, jak bude vlastně vyhlášen další ročník Manažera roku, si myslím, že budeme mít s tím čím dále více jako zkušeností, jakou disrupci umělá inteligence do managementu přináší.
Mluvčí 3
Já to podepíšu, protože já jsem už asi před 8-9 lety implementoval umělou inteligenci do znalostních linií. Takže vím, jakou obrovskou sílu to má, a vyžaduje to samozřejmě obrovské investice. Proto teď čekám ještě na další rozvoj umělé inteligence a pomalu se učím. Ještě určitě nemám třikrát zvýšenou efektivitu, jako má Jirka, takže to si ještě budu muset zabrat i sám u sebe. Ale je to rozhodnutí.
Mluvčí 1
Já jsem připraven to sdílet.
Mluvčí 3
Tak to jsem rád, hned se hlásím. A opravdu je to obrovská cesta a naším úkolem je naučit se ji správně využívat, nespoléhat na ni a rozhodně začít možná odhalovat, jestli lidé s ní správně pracují.
Mluvčí 1
Olgo, ty jsi prezidentkou České manažerské asociace. Můžeš s námi sdílet, kam v těchto oblastech, v oblastech vzdělávání, rozvoje manažerů, Česká manažerská asociace míří?
Mluvčí 2
My cítíme vlastně v vedení České manažerské asociace, že bychom vytvářeli společně s manažery a lídry platformu, kde se sdílí vlastně zkušenosti, kde se sdílí vzájemné poznatky a vytváření vlastně i nových příležitostí pro rozvoj toho podnikání. Protože vlastně podnikání potřebuje neustále mít inspiraci, nové trendy, ale zase důležité je sdílení zkušeností a znalostí, protože je to efektivnější. Takže tím, že vytváříme tu prosíťovanou platformu v rámci celé České republiky a co máme nového, co přinášíme, je vytváření Centra excelence České manažerské asociace při jednotlivých regionálních univerzitách. Což je důležité, abychom nebyli jenom vlastně ve velkých městech, jako je Praha, Brno, ale tím, že jdeme do regionálních univerzit, tak navazujeme spolupráci s Univerzitou Tomáše Bati UTB Zlín, navazujeme spolupráci s TUL Liberec, navazujeme spolupráci s Univerzitou v Ústí nad Labem. Takže tady to rozšíření a propojení si myslím, že je to, co důležité, co přinášíme.
Mluvčí 1
Pojďme na chvilku ještě k Manažerům roku, protože já nevím, jestli už běží nominace.
Mluvčí 2
Nominace budou zahájeny v měsíci dubnu. Teď běží všechny přípravné práce, protože vyhlášení výsledků ocenění Manažer roku bude 7. října v rámci Strojírenského veletrhu v Brně.
Mluvčí 1
A můžeme se chvilku ještě věnovat kritériím, podle kterých budeme vybírat Manažery roku?
Mluvčí 2
Mohu říci, že ty kritéria oproti loňskému roku bychom rádi upravili právě o ty aspekty využití umělé inteligence, nových trendů ve zavádění v podnicích. Dále se chceme zaměřit opravdu na tu prosperitu a dlouhodobou udržitelnost toho podniku ve všech těch aspektech, které tomu podniku pomáhají se rozvíjet, protože ne třeba moudře implementovaná strategie trvalého udržitelného rozvoje zase může na druhé straně tu prosperitu podniku omezovat. Jo, a dále je důležité taky vnímat, jak jsou motivovaní zaměstnanci, jaká je firemní kultura a jak vlastně celkově ten podnikový organismus funguje jako celek.
Mluvčí 1
Takže už i umělá inteligence bude vybírat Manažery roku?
Mluvčí 2
Tak daleko ještě nejsme.
Mluvčí 1
My se pokusíme zapojit naši starou lidskou inteligenci. Každopádně ještě mě napadá otázka, proč by se měl člověk přihlásit do takovéhle soutěže, respektive proč by měl být nominován do takovéhle soutěže?
Mluvčí 2
Já myslím, že velice hezké slovo je být nominován, protože je to vlastně uznání té práce, toho přínosu toho člověka, toho manažera, lídra pro tu prosperitu podniku, pro také vlastně zajištění zaměstnanosti v tom podniku a prosperitu regionu. Takže většinou ty nominace nám vždycky přicházejí z různých společenských okruhů, ať je to třeba z podniku přímo, nebo z poradenských, konzultačních firem, z bank. Chodí nám to také, ale třeba z veřejné správy, to znamená, jak podniky spolupracují v tom daném regionu. Takže si myslím, že ta nominace je ocenění vlastně práce dlouhodobé a přínosu toho člověka pro ten podnik i pro tu firemní kulturu, to znamená pro lidi, co v podniku pracují, a pro ten region.
Mluvčí 1
Já se připojím k té veřejné správě, protože musím potvrdit, že vlastně v době, kdy já jsem byl hodnotitelem, tak tam byly velmi inspirativní příběhy manažerů, kteří působí ve veřejné správě. Nejsou to všechno jenom manažeři z těch komerčních subjektů, a to mě teda jako upřímně hřeje u srdce, že i my vlastně často slýcháme ozkost nad tělem státu a o vlastně jako podobné příměry a narativy. Ale já z vlastní zkušenosti vidím, že že se to děje, že se to mění a že lidé ve státní veřejné správě investují svůj čas a energii do toho, aby se manažersky posouvali. A to je samozřejmě dobrá zpráva pro nás, pro všechny.
Mluvčí 2
Já to mohu potvrdit, protože díky vlastně tomu, že vzniklo to ocenění manažera ve veřejné správě, tak se rozproudila tato debata v České manažerské asociaci a vzniká nový klub Management ve veřejné správě, který se právě chce věnovat podpoře leadershipu a managementu v této oblasti. A chystají se k tomu odborné workshopy a dokonce odborná konference v červnu. A vidíš, všechno to způsobilo ocenění Manažera roku.
Mluvčí 1
Je to o tom, že když někoho oceníte, tak ho vlastně nasvítíte. Najednou je ten člověk vidět a tím se vlastně stává nejenom lídrem v tom svém podniku, ale tím se stává lídrem společenským, protože může inspirovat někoho dalšího. Přátelé, čas se nám naplnil. Já moc děkuju, že jste přijali pozvání. Jiří, děkuju.
Mluvčí 3
Děkuju za pozvání.
Mluvčí 2
Já děkuji za milou spolupráci a že jsi přijal naše pozvání, Jiří.
Mluvčí 3
Já moc děkuju a jsem moc rád, že se věnujete tomuto tématu, protože jak řekl Jirka, potřebujeme ukazovat lidi, kteří za to stojí, a měli bychom je opravdu nasvítit. Takže děkuju za tuto myšlenku.
Mluvčí 1
A vy, pokud jste dokoukali až sem, tak vězte, že nic nekončí, ale naopak začíná, protože už ty další díly vám přinesou představení těch, kteří právě ocenění Manažera roku získali, a podíváme se na to, jak fungují, co je pohání, a vlastně budeme hledat tu inspiraci tak, aby byla předatelná dál. Já se moc těším na další díly.
