Mluvčí 1
Vítejte u další epizody podcastu Úspěšní, konkrétně u série, kterou vytváříme ve spolupráci s Českou manažerskou asociací a do které zveme osobnosti, které uspěly v soutěži Manažer roku. Jsou to osobnosti, které formují firmy, trhy i prostředí okolo sebe, a to nejen skrze výsledky, ale hlavně rozhodnutí, která obstojí v čase. Je tu se mnou také moje milá spolumoderátorka, prezidentka České manažerské asociace Olga Girstlová. Olgo, vítej v podcastu.
Mluvčí 2
Děkuji za přivítání. A já si dovolím představit našeho dnešního hosta, je jím Pavel Med, CEO společnosti Baumit Česká republika, a Pavel řídí společnost již tři dekády a provedl ji úspěchy, ale i krizemi, takže se těšíme na dnešní povídání.
Mluvčí 1
Dobrý den, Olgo. Ahoj, Jirko, děkuji za pozvání.
Mluvčí 3
Pavle, všem hostům dávám na úvod takovou otevírací otázku: co jim udělalo radost v posledních dnech? Ne jako CEO, ale jako Pavlovi.
Mluvčí 1
Spousta věcí. Dnes sluníčko, teplo, včera fotbalový zápas, předevčírem vyhrála Sparta v Plzni, ty věci jsou úžasné. A co mě těší: v posledních měsících jsem ještě stihl navštívit několik zemí v oblasti Blízkého a Středního východu, a z toho mám radost, protože se tam zřejmě dlouho nepodívám.
Mluvčí 3
Pavle, ty jsi provedl firmu celou řadou situací na trhu, kdy jste extrémně rychle expandovali, měli jste ty takzvané ploché roky, ale taky jste prošli celou řadu krizí. Když jde do tuhého, jak se nastaví tvoje priority?
Mluvčí 1
Na prvním místě jsou u mě vždy lidé, spolupracovníci, kolegové, bez nichž se nedá dosáhnout nic. A pak správná strategie a zajištění zdrojů, zajištění zdrojů pro všechno: pro lidi, pro výrobu, pro zákazníky. A na co nechci zapomenout, jsou velmi důležité vztahy, vztahy s distribuční sítí, vztahy s našimi zákazníky.
Mluvčí 3
Můžeme možná proběhnout takové ty klíčové momenty: na co se zaměřuješ, když ten trh roste prudce, a jak se to změní, když ta situace je obrácená?
Mluvčí 1
Ty úkoly z vnějšku vypadají jako velmi rozdílné, ale ony jsou velmi podobné. Vždy se musí nastavit správná strategie a zajistit motivaci lidí. Je potřeba, aby všichni té situaci rozuměli, aby znali cíle a aby také znali cestu, kterou k těm cílům chceme dojít. Ono to vypadá tak, že když je velká konjunktura, takže ten svět a ta činnost je jednoduchá, není. Chybí suroviny, chybí lidi, chybí zdroje. Když je krize, tak v době krizí je to samozřejmě mnohem obtížnější, protože bojujeme s úplně jinými dopady. Bojujeme ne o přežití, ale o to, abychom zajistili dostatek zdrojů pro to, abychom byli úspěšní, abychom mohli být úspěšní.
Mluvčí 3
Které z těch období tobě víc sedí?
Mluvčí 1
Stavebnictví doprovází velmi dlouho období různých konjunktur a období útlumu. Těch propadů jenom za posledních několik let jsme zažili řadu. Od kdysi finanční krize v roce 2007-2008 se stavebnictví od té doby se stavebnictví vzpamatovávalo velmi dlouho, několikrát nahoru, několikrát dolů. V dobách, kdy očekáváme růst, přijde velké překvapení: energetická krize v roce 2021, válka na Ukrajině v roce 2022, letos válka v zálivu. Takže vždy je co řešit. A tyto globální události mají obrovský dopad na celou ekonomiku a samozřejmě i na stavebnictví.
Mluvčí 3
Zmínil jsi, že v určitých dobách vlastně jako vždycky preferuješ hlavně vztahy, vztahy s lidmi. Existuje nějaký moment, kdy si může CEO dovolit říct ne vlastníkovi v zájmu toho, aby zachoval dobré vztahy uvnitř té firmy, a co za to případně musí být ochoten zaplatit? Stalo se ti to někdy?
Mluvčí 1
To je zajímavá otázka. Já si myslím, že šéf firmy musí být připraven vždy říci vlastníkovi pravdu, vždy říci ne, když je přesvědčený, že ty dopady nebudou dobré a že nepovedou k očekávatelným nebo k očekávaným výsledkům. Já si dokonce myslím, že to je povinnost šéfa firmy.
Mluvčí 3
Děkuju. Ty jsi za ty roky obsazoval celou řadu klíčových manažerských pozic. Stalo se ti někdy, že jsi sáhl vedle?
Mluvčí 1
Samozřejmě, já myslím, že se to muselo stát každému vedoucímu pracovníkovi. Ale snažil jsem se z těch chyb poučit a došel jsem k závěru, že tato oblast není pro mě ta nejsilnější, že v této oblasti prostě potřebuji podporu. A vybavil jsem se spolupracovníky, kteří tuto oblast zvládají lépe než já, a pro špičkové manažerské pozice, pro jejich obsazení, používám renomované agentury, a ne jednu, několik.
Mluvčí 3
Co je pro tebe po těch letech těžší: zůstat motivovaný, nebo zůstat pokorný?
Mluvčí 1
Já myslím, že o motivaci se ten, kdo je na špičce pyramidy, na vrcholu vedení firmy, musí starat sám. Musí si tu motivaci hledat, definovat a musí především ji hledat pro své spolupracovníky. Já jsem tu motivaci vždy dokázal najít díky tomu, že před námi stály nové a nové úkoly a cíle, výzvy, jak těch cílů dosáhnout, a to v době, která pro naše výrobky nebyla příznivá, anebo naopak byla příznivá. Ale vždy ten úkol zněl: růst rychleji než trh, budovat nové výrobní základny, rozšířit prodejní tým, zefektivnit výrobu, protože to jsou předpoklady pro to, aby těch cílů mohlo být dosaženo.
Mluvčí 3
Vaše značka je 14 let lídrem trhu, takže podobná otázka: je těžší ta cesta na vrchol, nebo udržení tady téhle té pozice?
Mluvčí 1
Já se nejdřív zastavím u těch 14 let, protože já mám pocit, že jsme se stali lídry během několika prvních třech, čtyřech, pěti let. Možná jsme tu pozici na několik málo let přenechali, ale domnívám se, že 30 let, téměř 30 let, bude značka Baumit lídrem na českém trhu.
Mluvčí 3
Možná že těch 14 let jste jedničkou trhu.
Mluvčí 1
To je také zajímavá otázka, o té bych také dokázal diskutovat. Je otázka, co znamená lídr. Samozřejmě, musí to být objem prodaných výrobků, podíl na trhu, to je takový ten první předpoklad. Ale neplatí to generálně. Lídr musí současně být pro ostatní spoluúčastníky trhu tím, koho následují. Musí to být ten, vůči kterému se vymezují a na kterého reagují, ten, kterého uznávají, že ten segment trhu vede. Nikoliv tedy pouze objem prodeje nebo tržní podíl.
Mluvčí 3
Já jsem zaznamenal v tvojí přihlášce v rámci takové té manažerské sebereflexe v rámci Manažera roku, že se proinvestováváte stagnací nebo těmi krizemi. Je to nějaký specifický druh odvahy, nebo je to ta zkušenost, že už vidíš přes ty horizonty?
Mluvčí 1
To ten pojem proinvestovávání se krizemi, ten je mi docela cizí. Já bych to formuloval maličko jinak: my i každou krizi vnímáme jako šanci. Je to šance pro nás, protože jsme sebevědomí, silní, personálně dobře vybavení a víme, že i v době krize můžeme získat na úkor ostatních. Zní to nepěkně, ale myslím si, že krize většinou lídry posiluje. A z hlediska investic my realizujeme investice, plánované investice, bez ohledu na to, jestli je doba vysoké konjunktury, nebo stagnace, nebo dokonce poptávka trhu aktuálně klesá. Ty investice jsou dlouhodobé, to znamená, neinvestujeme na jeden, dva roky, investujeme na dalších 10, 20 let.
Mluvčí 3
Takže to je ta doba, jak daleko musí přemýšlet CEO pro to, aby nepodléhal aktuální situaci, aktuálním trendům?
Mluvčí 1
Když jsem po škole, což je před mnoha, mnoha lety, nastoupil poprvé do praxe, pak přišla revoluce, změnily se podmínky a začínali jsme rozvíjet tržní hospodářství, tak se tvrdilo: investice, které mají návratnost do pěti let, je třeba udělat ihned. Investice, které mají návratnost do 10 let, spíše ne, anebo o nich hodně přemýšlet. Myslím si, že dnes v té naší branži veškeré investice se spíše pohybují v tom období 5 až 10 let. A samozřejmě záleží na oboru, ve kterém podnikáte, na konkrétním segmentu. Cementáři určitě přemýšlejí v kategorii 50 let, výrobci vápna určitě v časovém horizontu 20 let. My přemýšlíme v horizontu 10 let.
Mluvčí 3
Dočetl jsem se o tobě, že se rozhoduješ hodně datově, ale v krizi přecházíš na direktivní řízení. Existuje nějaká míra, existuje ten čas, kdy se rozhodneš: teď už není prostor na diskuzi, už musím převzít odpovědnost a začít rozhodovat, začít to sekat?
Mluvčí 1
Ta otázka má dvě části. Já pro své rozhodování se snažím použít co nejvíce dostupných informací. Chceš-li dat, analýz, podkladů, nikdy není možné mít všechny. V době krize se ta možnost mít k dispozici data, podklady, na základě kterých je možné se rozhodnout v uvozovkách "správně", tak ta doba se velmi zkracuje a možnost obstarání věrohodných dat je velmi krátká. Vezměme dnešní den: kolik bude stát ropa nebo nafta zítra, příští týden, za měsíc. Nedokáže to odpovědět nikdo. Jaká bude dostupnost ropných produktů, neumí také nikdo odpovědět. To znamená, že při běžném provozu je potřeba rozhodovat na základě dat, dostupných dat, a přesto je tam pořád veliká část neznámých věcí. V době krizí je potřeba řešit věci okamžitě na základě dlouhodobých zkušeností a znalostí.
Mluvčí 3
Mě k tomu ještě napadá: máš nějaké doporučení, nějaký tip, jak si postavit dobrý systém, který mi ty podklady připraví?
Mluvčí 1
Já mám to štěstí, že mám velmi kvalifikované kolegy, a to jak na nadnárodní úrovni, tak uvnitř firmy. A společně jsme budovali informační systémy, respektive informace, které potřebují manažeři pro své rozhodnutí, nebo pro svá rozhodnutí. Mnozí lidé zapomínají, že data, která dáváme vedoucím pracovníkům k dispozici, tak pomáhají řídit. Daty, statistikami, které poskytujeme, tak současně vedoucí pracovníky řídíme. Proto já dbám na to, aby standardní statistiky obsahovaly ta data, která jsou důležitá pro dosažení cílů, a abych bylo, pokud možno, co nejméně.
Mluvčí 3
Jak se projeví v tom týmu ten moment, kdy spíš přecházíš k tomu direktivnějšímu stylu řízení?
Mluvčí 1
Nevím, pravděpodobně všichni mají pocit, že začínám jednat velmi krátce, úsečně, vydávám pokyny a velmi rychle rozdávám delegace, co kdo má zařídit, s jakou kompetencí, která je delegována.
Mluvčí 3
Vzpomeneš si na nějaké rozhodnutí, které tě za poslední roky stálo nejvíc energie?
Mluvčí 1
Nevím, jestli rozhodnutí, ale období. To bylo určitě období roku 2021-2022, vypuknutí energetické krize. Rok 2021 byl pro nás poměrně klidný, protože jsme všechny energie měli zafixovány. Pamatuju si, že zemní plyn jsme tehdy nakupovali za 16 EUR. Jenom připomenu, že dnes je cena nad 50, nedávno jsme fixovali za 36 a spotová cena byla pod 30, a to jsme považovali za skvělé ceny. Rok 2022 byl velmi, velmi náročný, zejména první polovina roku, vůbec z hlediska zajištění dodávek surovin, materiálů do výroby a pak v odhadu, jak zajistit energie. Jejich dostupnost a za rozumnou cenu.
Mluvčí 3
Jak se ti to podařilo?
Mluvčí 1
Podařilo se mi to tak, že jsme plavali proti proudu, a to jak v rámci našeho koncernu, tak v rámci českého trhu. Rozhodli jsme se při těch extrémně vysokých cenách zůstat ve spotu, nefixovat. To se ukázalo jako velmi dobré, protože ceny postupně se stabilizovaly a začaly se vracet k normálu. Ti, kdo zafixovali, tak celý rok nakupovali energie za velmi, velmi vysoké ceny.
Mluvčí 3
Jaký je tvůj postoj k inovacím, k digitalizaci?
Mluvčí 1
Tak my rozeznáváme několik typů inovací: inovace procesní, inovace v oblasti digitalizace a to nejdůležitější jsou pro nás inovace v oblasti produktů a technologií. Ty inovace v oblasti produktů a technologií jsou pro nás zásadní proto, že nám umožňují buď udržet, či získat nové tržní podíly. Naprosto zásadní z podnikatelského hlediska. Ty inovace digitální já vnímám jako prostředek, který nám pomáhá dosáhnout naše cíle, to jest být vysoce konkurenceschopní, být efektivní a efektivně řešit veškeré procesy. Kdy máme k dispozici mnohem více dat než před 10 lety, máme k dispozici v reálném čase a není to pouze otázka procesů, které probíhají ve firmě, ale i otázka řízení výroby.
Mluvčí 3
Přemýšlíš někdy o tom, jak měřit ty inovace, nebo je to víc intuitivní záležitost?
Mluvčí 1
Měření inovací, já myslím, že to je docela vědní obor, že se o tom dokonce na Vysoké škole ekonomické a nejenom tam poměrně intenzivně vyučuje. My inovace měříme, zajímáme se o výrobky specificky, které jsou kratší dobu než 5 let na trhu. Měříme samozřejmě jejich ekonomický přínos, výnosy a především to, zda jsme dosáhli zamýšleného cíle.
Mluvčí 3
Jsou tam i nějaké nefinanční nebo neekonomické přínosy těch inovací?
Mluvčí 1
Samozřejmě, v podstatě obrovské. Kromě těch ekonomických cílů nebo tržních cílů, zajištění tržního podílu, jsou tam neměřitelné cíle, to je atraktivita značky, firmy, servisu pro naše obchodní partnery. Všichni chtějí spolupracovat s vítězem. Všichni chtějí spolupracovat s tím nejlepším.
Mluvčí 3
Jaký je tvůj vztah k umělé inteligenci a k její adopci do procesů řízení?
Mluvčí 1
Pozitivní, samozřejmě, snažím se jí vyhýbat, tak to bylo v legraci. Umělá inteligence, to téma je v poslední době velmi, velmi často komunikováno. Osobně se domnívám, že jsme na úplném počátku. Pokud tedy opustím oblast specializovaných IT firem, startupů, vývojářských firem, tak si myslím, že masové nasazení ve výrobních a obchodních firmách nás teprve čeká. Samozřejmě, mnozí z nás používají umělou inteligenci v oblasti marketingu, komunikace. Používáme umělou inteligenci u některých jednoduchých operací, například příjmu faktur, vyhotovení faktur a podobně, ale to jsou dílčí úkoly. Ta revoluce nastane podle mého názoru, až začne umělá inteligence přebírat celý proces od počátku do konce. A to podle mě bude ta zásadní změna.
Mluvčí 3
Je pro tebe teď umělá inteligence taky parťákem tvého strategického přemýšlení?
Mluvčí 1
Ano, já myslím, že všichni používáme dnes umělou inteligenci jako velmi věrohodný textový editor, jako rychlé řešení problémů, to je ten stupeň nula. Ty všechny další stupně jsou mnohem vyspělejší. Používat vlastní agenty, vím, že mnozí lidé i u nás ve firmě to tak používají, instalují vlastní agenty na práci, aby si ušetřili čas. To je krok číslo jedna a přijdou další.
Mluvčí 3
Propisujete tu spolupráci s umělou inteligencí, nebo případně nějakou nadřazenou vrstvu do nějaké středně nebo dlouhodobé strategie?
Mluvčí 1
V rámci střednědobé strategie samozřejmě máme na prvním místě digitalizaci, kde si myslíme, že digitalizace v našem odvětví pořád ještě má obrovský prostor pro rozšíření. Pořád má i ekonomický prostor, protože určitě přinese další ekonomické výhody. Umělá inteligence si myslím, že do našich oborů, pokud nebudeme mluvit výhradně o komunikaci, marketingu, představování výrobků, že to bude trvat trochu delší dobu. A tak, jak rád říkám, stavebnictví je posledním oborem před zemědělstvím. Kdysi za námi byli ještě horníci, ale ti už v České republice nejsou. My jsme velmi konzervativní obor, kam nové technologie se přesouvají poměrně pomalu. Určitě to začne v oblasti projektování, navrhování, kontroly staveb, kontroly výstavby. Do výroby stavebních hmot bude AI vstupovat pomalu a především do procesů a komunikace s našimi partnery.
Mluvčí 3
Takové to, já nevím, jestli je to kontinuum, ale takové to digitalizace versus lidskost. Jaký je tvůj postoj k tomuhle?
Mluvčí 1
To je velké téma. Pro mě osobně jsou vztahy velmi důležité, a to jak ve vztahy v rámci koncernu, vztahy se spolupracovníky, vztahy s mými nejbližšími spolupracovníky, vztahy k našim partnerům, lidem vně naší firmy. A digitalizace tyto vztahy určitě umí urychlit, zintenzivnit. Obávám se období, kdy ta digitalizace nebo digitální nástroje tu lidskou komunikaci nahradí. Možná ještě poznámku k tomu: v době covidu jsme se všichni během 24 hodin naučili používat nástroje typu MS Teams a podobně. Najednou všichni jsme byli, trávili celé dny na videokonferencích. Tato cesta je velmi dobrá, velmi efektivní pro řízení něčeho, výrobny, výrobního procesu. Ale obávám se, že to není cesta, pokud chcete vymyslet strategii, novou strategii, chcete přemýšlet o nových výrobcích, chcete přemýšlet o inovacích, ať už v oblasti výrobkové, nebo v oblasti služeb. Je to velmi těžké, když lidé nesedí proti sobě a nekoukají si do očí.
Mluvčí 3
To souhlasím. Ještě bych se rád krátce zastavil u tématu ESG, udržitelnosti, dlouhodobosti možná. Jaký je tvůj postoj tady k téhle celé problematice, jak se propisuje do vaší strategie?
Mluvčí 1
Tak ESG je oblast, kterou nemůže pominout žádná podnikatelská skupina a žádný podnikatelský subjekt. Já bych to rozdělil na dvě části. V té praktické a pragmatické jsme samozřejmě na špici v tom, co děláme pro udržitelnost nejen životního prostředí, pracovního prostředí, pro to, abychom se chovali odpovědně v rámci minimálně těch míst, kde působíme. Snažíme se mít velmi dobré vztahy s lokálními samosprávami, podporujeme jejich projekty, staráme se o to, aby pracovní prostředí našich lidí bylo nejen bezpečné, ale také kultivované a motivující. V oblasti výrobkové máme řadu inovací, které jsou unikátní. V České republice jsme jediní, kdo na trh umístili výrobky v pytlích, které se rozpustí při zpracovávání té suché stavební směsi ve vodě a zušlechťují, zlepšují dále vlastnosti toho výrobku. To je jedna z oblastí, kde směřujeme k bezodpadové technologii. V té oblasti, řekněme, legislativní, tam já vidím řadu problematických věcí. ESG reporting znamená jenom pro nás v České republice vytvořit jedno nové pracovní místo pro člověka, který se zabývá reportingem ESG. Předpokládám, že ve srovnatelných firmách je to podobné, to jest v rámci našeho koncernu vzniklo díky tomu možná 15, 20 pracovních míst, abychom uměli reportovat ESG.
Mluvčí 3
Tak a další zastávka bude u firemní kultury. Jakou roli hraje u vás ve firmě firemní kultura?
Mluvčí 1
Já si myslím, že nejenom u nás, ale v mnoha firmách hraje firemní kultura naprosto rozhodující roli. Je to proto, že firemní kultura, to jsou ty zvyky, to jsou ty nepsané zvyky. Firemní kultura nahrazuje v mnoha oblastech směrnice, pokyny, příkazy. A pokud ve firmě je zaměstnancům známá vize, mise, cíle, strategie a je tam vyspělá firemní kultura, tak se domnívám, že téměř všichni pracovníci vědí, jaká dělat rozhodnutí a zda jsou v souladu s vizí, s cílem, strategií a zejména firemní kulturou. Anebo, když se, kdy už se dostávají do oblasti, kdy je potřeba se ptát.
Mluvčí 3
Jak zařizuješ, že firemní kultura opravdu funguje?
Mluvčí 1
To se nedá zařídit. Firemní kultura se musí žít a firemní kultura vzniká v každé společnosti, respektive kulturní vztahy a jakási kultura vzniká v každém společenství lidí. Firemní kultura je specifická, protože neformálně definuje mnoho oblastí, co je možné konat, co je dobré konat a co už není možné vykonat.
Mluvčí 3
Považuješ se za ambasadora vaší firemní kultury?
Mluvčí 1
Myslím si, že ano. Určitě ano, myslím si, že to je úloha každého vrcholového manažera, aby zásadním způsobem spoluvytvářel, nebo dokonce vytvářel firemní kulturu, ale pro to musíte získat spolupracovníky, kteří jsou ochotni se na tom podílet.
Mluvčí 3
Stalo se ti někdy, že jsi musel jít příkladem, i když se ti zrovna moc nechtělo?
Mluvčí 1
Přemýšlím o tom a myslím si, že ne. Protože pokud člověk má jít příkladem, tak to musí být autentické vystupování. Pokud bych to přijal jako úkol, nedokážu se s tím ztotožnit a pak i ten příklad není přesvědčivý, není přitažlivý pro ostatní.
Mluvčí 3
Pavle, jak moc souvisí fyzická disciplína s tím, jak vedeš firmu?
Mluvčí 1
Já myslím, že to je velmi úzce propojené, protože od vrcholových manažerů se očekávají vrcholné výkony z hlediska cestování, nasazení, výdrže, jednání. A já mám možná proti ostatním v tom maličkou výhodu, že jsem v mládí, v brzké mládí dělal sport vrcholově, vytrvalostní, a díky tomu mám v této oblasti určité předpoklady, abych vydržel alespoň déle než ostatní, když ne lépe, tak alespoň déle.
Mluvčí 3
Možná taková baťovská poznámka: je těžší vybudovat úspěšnou firmu, nebo vybudovat sebe?
Mluvčí 1
Obojí je velmi těžké, ale jedno nejde bez druhého. Já jsem rostl společně s firmou a s úkoly, které mi můj nadřízený stanovoval, nebo ke kterým jsme dospěli po nějaké diskuzi. Dávali jsme si cíle a já jsem musel přemýšlet, jak těch cílů s poskytnutými zdroji, ať už personálními, finančními, materiálovými, jak ty cíle dosáhnout. A když se ohlédnu zpátky, tak musím otevřeně přiznat, že to vedení k těm cílům mně velmi pomohlo v mém osobnostním rozvoji, v mém osobním rozvoji.
Mluvčí 3
Takže, eh, když to trošku otočím, eh, je úplně v pořádku, když se pustíme do vedení firmy, na kterou se ještě necítíme, a ono si nás to zformuje, pokud se nevzdáme.
Mluvčí 1
Já myslím, že tak začali všichni manažeři na nejnižší manažerské pozici, kde samozřejmě měli to velké penzum manažerské práce, řídící, znalostní, a postupně se posouvali nahoru a museli k té své manažerské činnosti přidávat leadership. A myslím si, že to je cesta všech dobrých manažerů.
Mluvčí 3
Děkuju za to. Já se v poslední době hodně potkávám s omluvou, výmluvou, nevím, ale pojmem: já se ještě necítím připraven. A moc děkuju za to, že tady i z tvých úst zaznívá, že prostě v tomto slova smyslu připraveni patrně nebudeme nikdy, a že formovat sám sebe, eh, paralelně vlastně jako s formováním té manažerské role je naprosto v pořádku.
Mluvčí 1
Ono po té cestě člověk se musí učit poznávat oblasti, kde má určité nedostatky, nebo kde se necítí fit, nebo kde se necítí tak dobře jako v jiných. A je velmi dobré umět si otevřeně tyto oblasti pojmenovat, protože pak pro ty oblasti můžete instalovat správné spolupracovníky, na které můžete ty oblasti delegovat, anebo třeba externího poradce, který vám v té věci pomůže.
Mluvčí 3
A poslední otázka ode mě: co tě 40 let manželství naučilo o vedení lidí?
Mluvčí 1
To je opět velmi zajímavá otázka. Já si myslím, že věci z manažerské praxe nelze převádět do partnerského vztahu. Manželství je úplně jiný vztah a jiná úloha než řídit firmu. V manželství jde o partnerský vztah a tam o ten vztah musí pečovat obě strany. A jestli mohu v tomhle podcastu říct: velmi si vážím svojí ženy, že to se mnou tak dlouho vydržela, a jsem velmi šťastný, že máme tři skvělé a úspěšné děti.
Mluvčí 3
To teda rozhodně můžeš tady říct, to z toho mám opravdu upřímnou radost. A předávám slovo mojí spolumoderátorce Olze.
Mluvčí 4
Já mám teďka tu krásnou příležitost navázat na rozhovor, který s tebou vedl Jiří, a já bych tady ráda vlastně uvedla to motto České manažerské asociace, že manažer je profese postavená na leadershipu. A to z tvého rozhovoru vlastně vyplývalo v tvých odpovědích. Pavle, já jsem velmi ráda, že můžeme dneska vést takový zajímavý rozhovor a navázala bych na to, co v České manažerské asociaci zdůrazňujeme, že manažer je profese postavená na leadershipu. A já bych se tě ráda zeptala: co tě přivedlo k tomu, že jsi přijal nominaci na ocenění manažera roku a zároveň vlastně jsi tuto nejvyšší metu CEO získal?
Mluvčí 1
Tak samozřejmě nominace na manažera roku mě velmi potěšila, oslovila, a vůbec jsem nepřemýšlel o tom, jak ta soutěž bude vypadat. A bez váhání jsem přijal. Kdybych byl býval věděl, co to bude znamenat práce, připravit si prezentaci, zodpovědět otázky, že budu stát před 20 členů porotou a zodpovídat jejich otázky, kolik mě to bude stát času na přípravě, tak bych se do té soutěže nikdy nepřihlásil.
Mluvčí 4
No tak to nezní příliš motivačně.
Mluvčí 1
Mnohem více bych to zvažoval. S odstupem a ze zpětného pohledu bych se určitě přihlásil znovu.
Mluvčí 4
My máme velkou radost z toho, když vlastně nominanti přijmou tu nominaci na ocenění manažera, protože vlastně sdílení těch zkušeností, které vyplývá z prezentace těch příběhů, je velmi důležité i pro mladé talenty a pro studenty, se kterými se manažeři, vlastně finalisté ocenění roku, setkávají. Takže já bych se ráda zeptala, že co bys doporučil manažerům, kteří obdrží vlastně tu nominaci, jak se k tomu postavit?
Mluvčí 1
Určitě se přihlásit, protože už ten samotný proces výběru manažera roku je velmi zajímavý a obohatí je o nové kontakty. Potkají se s lidmi, se kterými by se normálně nepotkali. Přijdou do kontaktu s Českou manažerskou asociací, která opět jim zprostředkuje řadu setkání a setkání s manažery na nejrůznějších úrovních a z různých oborů. A to i mě velmi překvapilo, s jak velkým spektrem lidí jsem se v krátké době potkal. A samozřejmě manažerská činnost v určité oblasti je stále stejná. Znalostní oblast je jiná, ale řízení lidí, definování cílů, jejich dosahování je všude stejné.
Mluvčí 4
Já bych se chtěla zeptat, Pavle, co si myslíš, že je důležité a co přináší ta platforma České manažerské asociace na vlastně rozvoj manažerů té profese v České republice?
Mluvčí 1
Já si myslím, že to je velmi zajímavá platforma, zejména pro mladší manažery, pro jejich rozvoj, pro impulzy pro to, aby mohli pokračovat ve své kariéře a rozvíjet ji, v pokračování kariéře na vyšší posty. A myslím si, že to je velmi atraktivní platforma i pro české podnikatele, protože na té platformě mohou potkat velmi mnoho zajímavých lidí s vysokým potenciálem.
Mluvčí 4
Ráda bych se tě ještě zeptala, protože součástí ocenění manažera roku je potom také komunikace s mladými studenty. To znamená, byla tady konference manažer roku na Newton univerzitě, další konference byla na UTB ve Zlíně a bylo plné sály studentů. Jaký měl pocit, když sdílel ty svoje zkušenosti s těmi mladými lidmi?
Mluvčí 1
Pocit jsem měl výborný, ale musím říci, že současně jsem měl trému. Vnímal jsem velmi pozitivní ohlasy z publika, ale samozřejmě já před studenty nestojím příliš často, naprosto výjimečně. Je to úplně jiná role než role CEO ve firmě.
Mluvčí 4
Děkuji.
Mluvčí 3
Olgo, děkuji. Pavle, moc ještě jednou děkuju, že jsi přijal pozvání a sdílel s námi svoje velmi cenné zkušenosti. A vy, pokud jste dokoukali až sem, tak nezapomeňte sdílet, lajkovat, komentovat, a já se moc těším na další zajímavá setkání s následujícími hosty.
