Mluvčí 1
Vítejte u další epizody podcastu Úspěšní, konkrétně u úvodu nové série, která se věnuje představení manažerů, kteří jsou ověnčeni titulem Manažera roku za rok 2024. I v této sérii ukážeme lidi, kteří svými principy, návyky a způsobem myšlení umožňují svým podnikům dosahovat mimořádných výsledků. Mou milou spolumoderátorkou je prezidentka České manažerské asociace Olga Girstlová. Olgo, vítej v podcastu.
Mluvčí 2
Děkuji, Jiří. Děkuji za přivítání.
Mluvčí 1
Olgo, prosím, představ našeho dnešního hosta.
Mluvčí 2
Dnešním naším hostem je Petr Střelec, generální ředitel brněnské pobočky společnosti Thermo Fisher Scientifics. Z Brna odchází přibližně třetina světové produkce elektronových mikroskopů, a právě Petr stojí v čele organizace, která patří mezi klíčová globální centra tohoto špičkového oboru. V posledních letech vedl firmu při více než 30 % nárůstu byznysu, náboru stovek nových kolegů a velkou investicí do nového výrobního a vývojového centra za miliardy korun. Vedle toho se aktivně zapojuje do rozvoje regionu, působí ve vědeckých radách a inovačních radách a dlouhodobě propojuje průmysl s akademickou sférou. Petře, vítej v podcastu.
Mluvčí 3
Děkuji, dobrý den.
Mluvčí 1
Tak Petře, ještě než se pustíme do byznysu, tak zahřívací otázka: co ti v posledních dnech udělalo skutečnou radost, ne jako generálnímu řediteli, ale jako Petrovi?
Mluvčí 3
Možná to překvapí, ale mě udělala radost zima, že konečně přišly mrazy, jo, které které pomůžou trošičku dát do pořádku naši přírodu a mé velké zahrady, o které se starám, takže jako vymřou některý škůdci. Tak.
Mluvčí 1
Tak a teď už pojďme na ten byznys. Ty stojíš v čele eh významné organizace, ze které odchází opravdu významná část elektronových mikroskopů eh do celého světa, s tím souvisí velká odpovědnost. Eh vzpomeneš si na situaci, kdy sis musel vybrat mezi eh zaměřením na lidi nebo na výkon nějakého projektu?
Mluvčí 3
Nikdy. Eh ten projekt je za mě vždycky součást rozvoje lidí a těžké situace na projektu jsou právě ty nejlepší situace, kde se ten člověk může rozvíjet. Musí akorát dostat takovou tu podporu, že když jako buchne na tu hubu, tak že ho třeba někdo mu pomůže vstát, ale pokud vidím, že že jako se dokáže zvednout sám, tak ho tam klidně nechám. Ale prostě nesmí se to přehnat, ale těžké situace jsou vždycky nejlepší situace, kde se ten člověk nejvíc naučí, udělá si své chyby, což je v pořádku, naučí se z těch chyb a jde dál.
Mluvčí 1
Takže máš kulturu: chyby jsou kámoši.
Mluvčí 3
Chyba je to nejlepší, co může bejt. Já jenom říkám: proboha, neopakujte furt ty samý chyby.
Mluvčí 1
Je to tak, dělejte jiný. Jeden můj mentor říkal: "Jednou je nikdy, dvakrát je vždycky." Tak tak možná to máme podobně. Eh uděláme ještě jednu odbočku. Ty jsi v roce 2014 opustil globální roli, aby ses věnoval eh technologiím na Australian eh Australian National University. Eh byl to útěk z nějaké jako manažerské role, nebo naopak to byl návrat k něčemu, co tě baví a co ti chybělo?
Mluvčí 3
Eh rozhodně tam byl návrat, ale nebylo to to chybění, bylo to naopak velice silně vázáno na moje manažersko leadershipové přesvědčení. Já už jsem firmu eh dlouhou dobu challengoval s tím, že neděláme disruptivní týmy, eh že prostě ty projekty jedeme furt jako standardním způsobem a u nových technologií, že by to chtělo jináč. Takže jsem byl vyzván: "Běž si to zkusit udělat." Tak jsem tu výzvu popadl a odevzdal jsem svůj globální tým, vzal jsem si dva lidi a a spolu s týmem vlastně Applied Mathematics na australské univerzitě jsme dělali produkt, což je jako hrozná zábava, když většina týmu jsou akademici. Jo, to jako stojí za to potom.
Mluvčí 1
Tak taky říkáš, že vytrvalost je najít něco, co dává smysl pokračovat. Eh můžeš nám říct, jak nějaká doporučení pro to, jak to formulovat, tady toto, aby aby vlastně eh to nebyla jen manažerská věta na nástěnku, ale aby tomu ti lidi doopravdy věřili?
Mluvčí 3
Za prvý autenticky. Nejlepší je to na svých zkušenostech, na tom, co jsem třeba podělal, nebo co co prostě čemu věřím. Eh za druhý je to situační, každý člověk to potřebuje jináč. Eh někomu je potřeba říct: "Do prdele, ty to zvládneš." Jo, a ono už to, že to vybočí z toho management language, pomůže. Eh někomu je zase zase potřeba zvedat sebedůvěru, řekněme, jemnějším způsobem. Jo, ale je to vždycky o individuálním přístupu k lidem a vždycky je to o tom, že tam musím mít svoji kůži. Jako když tam tu svoji kůži nemám, tak ty lidi tomu věřit nebudou. A pak samozřejmě je možno těm lidem říct: "Hele, tohle je vize." Jo, prostě manažer nebo leader, který nepřináší vizi, tak prostě ať vypadne z managementu a z leadershipu. Jo, to a to není o tom, že bude přinášet vizi, že za za 10 let budeme největší celosvětová firma. To je o tom, že na tomhle projektu dosáhneme tenhle krok. Jo, a a toto těm lidem je potřeba dát. Jo, protože to je to leadership, je lodivod. Jo, takže popluje ta loď kterým směrem? Tímhle. Já tomu věřím, takže popluje tímhle směrem. Jestli si někdo myslí, že vždycky vím, kam dopluje, jako to taky občas nevím, ale jsem tady od toho, abych jim stanovil, kam to má vést, a stanovil jim to tak, že prostě já v tom mám tu svou kůži a první si nabiju tu hubu já.
Mluvčí 1
Mhm, vy jste za poslední roky významně vyrostli, eh zhruba z 20 na 31 miliard, to je opravdu jako extrémní extrémní růst. Eh co byl driver tohodle růstu? Eh bylo to nový uvažování o tom byznysu celkově, nebo eh to byl nějaký nový skvělý výrobek? Kde kde ta energie vznikla?
Mluvčí 3
Je to eh je to spojeno nejvíc vždycky s růstem trhu. Jo, když když vám trhy rostou, tak tak to je takový jako to pěkný palivo do toho motoru. Eh ale samozřejmě, když nejste připraveni, tak to prošvihnete, a na to, abyste byli připraveni, tak musíte mít jak nové výrobky, které adresují to, co zákazníci chtějí, tak musíte mít vlastně ten systém vašeho byznysu, který který je schopen to uchopit. Jo, takže to není tak, jako že se probudím a řeknu: "Zítra tady bude geniální výrobek." To jsou většinou průšvihy. Říká se tomu taky prezidentské děti. Jo, který opravdu jsem nezažil, a fakt to vždycky končí průšvihem. A a to, ale je to systematická práce na portfoliu výrobků, na pochopení trhu, co je tam důležitý, co je pro nás důležitý, jakou máme strategii na tom, jak to budeme rozvíjet, jak budeme adresovat zákazníky, jaký budeme mít zákaznický skóre spokojenosti, jak s nima jednáme. Jo, věří nám, nevěří nám, toto je něco, co se vyvíjí roky, a pak, když nastane situace toho rozvoje toho trhu, tak to prostě vznikne, člověk to uchopí a je to.
Mluvčí 1
Eh ne všechny roky jsou spojený s takto dynamickým růstem. Eh můžeš mi prosím říct, jak se jako leader díváš na rok, který je sice úspěšný, ale není nejlepší?
Mluvčí 3
Jako na příležitost. To je stejně jako s těma chybama. Eh když máte za sebou eh obrovský růst, nabíráte stovky a stovky lidí, eh tak eh to děláte rychle, práce kvapná, máloplatná se říká, že jo, takže občas se tam vyskytnou chyby. Eh a máte najednou příležitost to vyčistit, možná lidi dovzdělat, nebo možná lidi taky vyměnit. Máte možnost se podívat na procesy, které v tom rychlém růstu byly zanedbávané, eh podívat se třeba na inventories, což je taky užitečný, eh podívat se prostě na spoustu věcí a tu firmu jakoby vyčistit, aby se mohla nadechnout dalšímu růstu. A když tohle využijete, tohle období, eh tak ta firma je lepší. Co je obecná praktika, která se bohužel vůbec ne... ona se všude učí, ale ale skoro neznám firmu, kde by se to dodržovalo, tak je, že v tomhle období by se mělo investovat do R&D. Mělo by se investovat do nových produktů, prostě si říct: "Fajn, když mám tu cash, jo, prostě tu velký firmy to cashflow většinou mají, tak by ho měly pustit tady do těhle věcí." A v té chvíli ta firma prostě vyrazí jak raketovej člun z té nějaké z toho downturnu, nebo prostě z té obnovy toho z plynu, a a prostě zaujme ty trhy. A která firma to dokáže udělat? Já jsem to zažil i u naší firmy, že jako se nám podařilo obhájit tyhle věci, občas, občas ne, tak tak prostě pak ten trh jako vyloženě uchvátí, protože bude připravená na novou éru de facto. To je úžasný období za mě.
Mluvčí 1
Mhm, ty jsi zmínil, že nabíráte stovky lidí za rok. Je těžší vybrat, nebo dobře integrovat ty lidi?
Mluvčí 3
Eh za mě je těžší vybrat. Eh když když si vezmu, eh dospělý člověk je vlastně už hodně hotový člověk. Jo, já se teď nebavím o tom, že se někde naučí nějaký znalosti, nebo něco takovýho. Znalosti doučit je snadný, a když vybírám, tak se na znalosti moc jako... já se samozřejmě dívám na to, že co dělal a jestli si z toho něco odnes, protože když si z toho nic neodnes, tak je to jako špatný. Jo, ale ale já se nejvíc dívám na to, jaký je to člověk. Jo, protože tohlencto se vychovává v raném dětství a je velmi těžké to předělat. Neříkám, že je to nemožné, jo, ale toto je velmi, velmi těžké. V rámci firmy máme taky omezené možnosti, nemohu si dovolit něco, co si můžu dovolit někde na coachingu, že jo, na na lidi, kteří mi k tomu nedají objednávku. Eh takže takže tohle je prakticky daný. Takže nejdůležitější je vybrat správnýho člověka, ne podle toho, jaký má diplomy a jaký má znalosti, ale podle toho, jaký má schopnosti, jaký má morálně volný vlastnosti, jak se fakt chce jako do toho ponořit a a rozvíjet. Potom už to onboardování, to už je proces de facto, který dobrá firma má dobře zvládnutý a a a prostě už to jede.
Mluvčí 1
Mhm, ty vedeš okolo 2000 lidí. Eh máš nějaký manažerský fígl, jak to umanagovat, jak uhlídat třeba to, aby se mezi vrstvami managementu neztrácel kontakt s realitou, nebo nebo kontexty?
Mluvčí 3
Takhle, já ještě upravím to, vedeš, eh protože já de facto my máme vertikály, který mají svoje hierarchické řízení, a a já ty vertikály všechny nesdružuju. Jo, takže nevedu hierarchicky, já vedu spíš jako facilitátor tady toho všeho. Ano, vedu tu pobočku, mám nějaký možnosti, jak to ovlivňovat. Jo, ale ale není to tak, že bych říkal: "Toto je moje." Že jo, máme spousty cost center, který vlastně nevlastním. Jakoby jo, eh takže eh takže tak. A je toto je nesmírně těžké. Ta otázka je jako opravdu jako klepla hřebík na hlavičku. Eh jak to zajistit? Zajistit se to dá jedině kontinuální výchovou. To prostě není tak, že teď se rozhodnu a něco. Pak už je to hodně těžký change management. Ideální je, když se to rozvíjí pomalu, když ti manažeři jsou tou organizací vychováváni pěkně od začátku. Nejlepší jsou lidi, který vyšli od píky, prošli se s tím, pak si zkusili first line manažera, což je to úplně nejtěžší, vyčlenit se z kolektivu. Jo, a zároveň nezpřetrhat ty dobrý lidský vazby. Jo, to je to je ta škola životem. Jo, a potom už druholiniový, třeťoliniový a podobně, to už je sranda. Jako jo, to už jako není zas to nejtěžší. Tam pak nastávají jiný věci, což je diplomacie, eh jakoby vyjednávání směrem nahoru, jakoby reportování a tyhle věci, což teda Češi absolutně neumí. Jo, to je jedna z největších slabin českého národa. A to proto to vyrábějí Holanďani a ty Američani a další, ale ale výchovou prostě a tady touhle cestou si myslím, že ty výsledky jsou nejlepší.
Mluvčí 1
Mně se moc líbí vaše firemní kultura. Ty tvrdíš, že i výrobní technik může vyrazit za generálním ředitelem. Využívají to tvoji lidé? A co to přináší tobě?
Mluvčí 3
Občas se to stává. Jako není to tak, že bych měl frontu, to jako ne, ale prostě člověk potká lidi na chodbě, na obědě, občas dojdou do kanclu, to už jako většinou mě něco trápí. Eh, ale zase není to jako tak, že by to byly fakt jako stovky lidí. Jo, to jako ne. Já si myslím, že důležitější, že ta možnost tam je a že je reálná, že tam prostě před dveřma nesedí žádná sekretářka, který jsme teda zrušili, nebo já jsem je zrušil teda před nějakýma už 20 rokama. Eh, a to, která by bránila přístupu, že tam není ta hierarchie vidět. Jo, úplně silně tu se snažím všemi prostředky potlačovat. Eh, a a a prostě vysvětlovat lidem, že jsme si rovní. Ano, máme nějaké zodpovědnosti, který můžou nastoupit, ale ale na té lidské úrovni jsme si rovní a že potřebují vlastně mi ten ohlas. A a vždycky, když ten člověk dojde, pro mě je to důležitý vlastně kontakt s tím reálným světem. Jo, občas samozřejmě je to taky tak, že dojdu trochu já. Jo, že prostě je potřeba tam dojít a a taky jako naťuknout. Jo, nebo prostě jakoby pomoct to otevřít. Jo, protože že já nevím, v kolika úrovních, že jo, už už jsou, že jo, těch manažerů máme hodně, tak tak vlastně eh eh se to se člověk odtrhá od té reality toho života. Jo, a je samozřejmě taky potřeba si dávat bacha na jednu věc, jako jeden člověk nemusí plně zobrazovat tu realitu, je to potřeba trošičku trošičku filtrovat. Je to apropo jedna ze zkoušek, kterou tak ze srandy dávám asistentkám, jako jo, že dojde za váma naštvanej zaměstnanec a a něco. Jo, a a jak budou reagovat, aby se taky naučili říkat: "Hele, je to jenom ten jeden člověk, nebo je tam zatím něco většího?" Jo, takže je potřeba s tím pracovat, ale to nejdůležitější je zase, musí to být autentický signál, který vlastně říká: "Tohle je naše kultura, můžeš dojít za kýmkoliv." Mhm, a když tě vyhodí ten člověk, tak ten manažer nepatří do naší kultury, nebo leader. Mně je jedno, jestli je to ředitel. Jako jo, jasně. Eh, co přináší do lidského systému eh to, že si ti lidi tykají? U spousty firem je to formální, zvláště u americkejch firem. Oni, že jo, nemají tykání, vykání, to jako u nich není. Eh, já jsem nikdy nechtěl, aby to bylo formální, takže u nás je to právě ta známka té rovnosti, o kterou jsem před chvílí zmiňoval. Eh, musím to vysvětlovat. Já dělám to new employee orientation. Jo, mám tu hodinu s těma nově nastoupivšíma lidima, kde jim právě vysvětluju kulturu a tak nějak celkově tu firmu a strategii, misi, vizi a podobný věci, ale toto jsou za mě ty nejdůležitější věci. Jo, jak se chovat, jak to, a říkám jim, to tykání je jenom vlastně ta formální známka toho, že jsme si rovní a že takhle spolu chceme vycházet. Samozřejmě pak nastává takový to, jako že jsme si rovní, takže jako se nedohodnem, protože já nechcu. Tak říkám: "Ne, ne, ne, to je proto, že je tady kulatej stůl. My se radíme, chci, musíme vidět, ten problém je složitý, všechny pohledy, každý má jiný pohled na věc." A ale jako pak, když se nedokážeme dojít ke konsenzu, tak je někdo, kdo má tu zodpovědnost prostě a řekne: "Dobře, tak všechno jsem to slyšel." Jo, a a půjdeme takhle. Já říkám: "Ještě jasně, ten člověk může vznést protest a říct: 'Hele, ale ty nevzal z úvahu, nebo nevidíš?'" Jo, ale nakonec to prostě je zodpovědnost toho člověka, který zrovna tu zodpovědnost má na zádech. Jo, takže takže je to důležitý aspekt za mě, který pomáhá tomu, aby se problémy lépe řešily. Tady jde fakt jako velký byznysový základ. Je to důležitý aspekt pro inovace. Naše firma žije z inovací. Mhm, když mikroskop neinovujete dva, tři roky, prodeje vám půjdou dolů. Jo, to má ještě hlubší, je jak funguje trh a tak, ale a teď je, jak udělat, aby firma byla inovativní. Inovace nejde nařídit. Jako jo, to vy musíte vytvořit vlastně kulturu. Jo, já já tvrdím, že jako řídit tak, že něco navizuje, je ta největší pitomost na světě. Jo, vy vlastně vytvoříte prostředí a kulturu, která ty lidi povede, a oni musí být motivovaní, aby to chtěli dělat. Oni musí mít prostor k tomu, a u nás je to všechno multidisciplinární, takže musí komunikovat dohromady, a tyhle všechny věci se vám nakonec hluknou do toho, že ty lidi se musí cítit sami sebou. Mhm, a na to je potřeba ta rovnost. Mhm, máš nějaký fígl nebo nástroj, kterým zařizuješ sdílení vize? Eh, tak samozřejmě existují formální nástroje, které máme, že jo, jak se ta vize komunikuje. Už jsem to zmínil, vizíře, ty lidi slíznou hned jako v prvních dnech svého života ve firmě ode mě, že jim vysvětluju vizi firmy a vysvětluju jim, proč je taková a proč proč za ní stojím. Zase jsme u té autentičnosti, jako když budu říkat: "Tak Mark Casper, jako náš CEO, nám dal tady tuhle vizi, tak jako jak to dopadne?" Že jo, bude to formální věc. Jo, a když jim říkám: "Já v téhle vizi cítím tohle, a já jsem byl rád, když nás koupili jako FAI, když jsem se podíval na to a říkal jsem si: 'Aha, oni mají tuhle vizi a tuhle misi, to je dobrý, to je stejný, jak to bylo, to je něčemu, čemu věřím.'" Od té doby jsme byli startup. Jako jo, jo, a vysvětlím jim vlastně, proč je to pro mě osobně dobrý, tak věřím. Jo, protože to je těžký jako dokázat, ale věřím tomu, že ti lidi eh to přijmou úplně jiným způsobem a začnou se zamýšlet nad tím, co to vlastně říká a co to říká o té firmě. A navíc, já když se na to dívám a čtu si o tom, jo, tak ta mladší generace, už jsou holt ta starší, tak ta mladší generace se mně zdá, že fakt hodně jde za tím purpose, jo, za tím cílem, za tím smyslem těch věcí. Jo, a a pak je hrozně důležitý, co ta firma jako má, jakej má ten smysl těch věcí. Samozřejmě mohli bysme ještě jít do hlubší rovin tohoto, ale ta, ale toto je ta první věc. Jo, to je ta velká vize, ale pak je samozřejmě vize, která je na každým projektu, která je na každým oddělení. Jaký každý oddělení by mělo mít takovou trošku, trošku s každý manažer by měl mít svoji vizi, jak to chce dělat. Jo, a to a to nemůže být jenom copy-paste. Jo, tady máme tu formální vizi, tak já dělám tu formální vizi. No, tak to bude všechno formální, jako jo, to nebude fungovat, to je jako jo, on by si to měl vnést do své specifické situace. Mhm, a ty jsi naťuknul inovace. Je těžší tu inovaci vytvořit, případně patentovat, nebo ji dostat na trh? Tak vzhledem k tomu, co učíte, tak to samozřejmě asi učíte, nejtěžší je to dostat na trh. Jako jo, to je, a to je strašně těžký vysvětlit našim technikům a vědcům, jako jo, že oni mají tu geniální hračku. Jako jo, eh, je to pejorativně říct hračka, ale dokud prostě z toho nebude něco užitečnýho pro zákazníky, dokud tam nebude ten silnej use case, tak je to prostě hračka. Mhm, jako jo. Zastavil jsi někdy v minulosti technologii, která byla skvělá, ale obchodně slepá? Bohužel. No, já jsem, já jsem měl i roli, kdy jsem vlastně dělal transfery mezi naším research a development. No a tam se jako hm, 30 % věcí prostě zastaví. Jako jo, to jako to je velký číslo. Jako jo, prostě ani takhle velká bohatá firma, jako jsme my, nemá, že by mohla dělat všechno. Jo, to prostě ne, a i kdyby měla, bylo by to špatně. Jo, to já si myslím, že ten filtr je nezbytný. Eh, na to. No a pak jsem, že jo, měl na starosti tu ten research, takže, takže když jsem se podíval na množství projektů, tak jsem jim zase uřezal pěknou řádku, protože prostě ten silnej use case byl: "Jo, to tady ten pan profesor." Já říkám: "A kolik je těch profesorů, že to chce?" Aha, hm, ok, fajn. Mhm, tak znovu a lépe. A když se podíváme i na to, vy se technologicky hodně vyvíjíte i jako firma. Eh, rekuperace a další, další záležitosti, eh, jsou v tom taky těžší lidi, nebo nebo vymyslet ty technologie? Technologie jsou de facto známé, to jako prostě internet je velkej. Eh, firmy jsou, který vám nabízí technologie, ať už je to ta rekuperace a podobně. Eh, to nejtěžší je přesvědčit lidi, eh, zvláště ty, kteří rozhodují o tom, o takhle velkých investicích, což je korporát, že jo. Takže, takže nejtěžší je přesvědčit, že že je touhle cestou jít, ale to bývalo. My jsme byli vždycky trošičku napřed, takže já jsem si zažil to období, kdy jsme do korporátu bušili a bušili, že že chceme tu střechu pokrýt fotovoltaikou. Pak, když jsme to udělali, my jsme byli největší v té době fotovoltaická elektrárna na střeše. Jo, eh, to, že jsme nepustili do sítě ani ani watt, tak jako protože my máme obrovskou spotřebu neustálou, protože čistý prostory, to jede ve dne v noci. Jo, že jo, a to to je ještě ještě další dobrá známka tady tohoto, ale to bylo strašně těžký na asi tři roky přesvědčování. Potom firma celá začala vlastně jít tím trendem Green. Takže teď už je to jakoby relativně jako sranda, protože celá firma říká: "Chceme být, jo, chceme být sustainable." Takhle to je, když se stavěl novej barák, už mám jako manuál for shrift, co všechno bych měl udělat, a říkám jim: "Já to je pěkný, ale buď to mě dejte víc peněz, a nebo jo." Takže naopak jim z toho manuálu pak jako ještě vlastně škrtám, protože protože prostě finančně je to nedostupný, návratnost to nemá občas žádnou. Jo, takže jako je potřeba zase zapojit trošičku ten byznysovej rozum do toho. Takže když přišli: "Vyměňte všechny zásuvky, zaletky," jak jsem řekl, to je neekologický. Já budu měnit zásuvky, když odejdou nebo začnou slábnout za ty letky, ale prostě nevezmu našich, já nevím, 10 000 zásuvek, jako jo, a nevyhodím je do šmelců. Jo, to je jako takhle, to je špatný přístup k sustainability, jak korporátní úředníci někdy takový mívají. Takže vidíte, že jednou tlačím, podruhý tahám. Jo, já rozumím, je to, ty máš vizi plně udržitelné továrny. Mě zajímá, jestli je to víc hodnotová věc, nebo už právě to byznysově racionální rozhodnutí. Je to víc hodnotová věc, samozřejmě, protože eh, jako ty návratnosti nejsou tak závratný jako tady na tehle věcech. Samozřejmě tam musí bejt, není to tak, že by to mělo bejt nějak šíleně ztrátový, a to je prostě, jak to člověk udělá chytře. Jo, jako jako sustainability by se měla dělat chytře, to by neměla být ideologie. Ideologie je špatně. Jo, prostě to jako tyhle věci se dají dělat dobře, akorát že člověk si musí ten mozeček namáhat trošku. Ano, takže takže ano, a byznysově samozřejmě to taky trochu pomáhá, ale ta hlavní věc je, je to prostě zapadá do našeho hodnotovýho systému. Takhle bysme to měli dělat, je to je to součást toho našeho cíle, purpose. Jo, prostě tady těch všech věcí je to součást toho, co říkáme zaměstnancům, proč si taky myslím, že někteří z nich pro tu firmu budou víc dýchat. Jo, že prostě to chceme dělat dobře. Jo, no a byznysově se to pak vrátí, třeba když máte velký zákazníky a oni vás chcou zauditovat. Jo, a už prostě spousta velkých zákazníků říká: "Jo, ale my chceme, aby se to dělalo někde, kde je to Green." Jo, takže jako i v tomhle se to vrací, ale to je zatím jakoby pomalý. My jsme většinou tak o krůček napřed v tehle věcech, což je eh, někdy trošku náročný, ale za mě je to strašně dobře. Proto seš taky manažerem roku. Eh, ty jsi mimo jiné certifikovaným koučem. Máš nějakou oblíbenou koučovací otázku, kterou jako CEO používáš nejčastěji? Eh, abych pravdu řekl, kromě otázky: "Co vlastně chceš?" Jo, eh, jestli jestli mám vlastně tu objednávku, protože koučování je to, vám zavrtá do ledvin. Jo, to jako to nikdy nezůstane jako jasně, když si vezmu systemický koučing a tohle, tak je správně, mám tuhle a půjdu přesně podle a budu řešit jeho byznysovej problém. Jo, nebo pomáhám, já neřeším, že jo, pomáhám jako řešit tomu člověku, aby si ho vyřešil, ale já to za mě není holistický. Jo, takže já já fakt jako velmi často najednou zjistím, že jako ten problém je někde v osobní rovině, někde úplně jinde. Takže moje první otázka je jako: "Mám objednávku? Jako fakt to chceš? Fakt to chceš, abych ti jako rejpl do ledvin?" Jo, mhm, a to a a fakt to chceš dělat, nebo to děláš jenom prostě pro nějakou formalitu, že nějak třeba HR ti řekl, že by ses měl jít nakoučovat? Jako jo, mhm, jako pokud to ne, tak tak běž za někým jiným. Jako jo, jo, prostě, ale se mnou jako to, ale a nebo si řekni, že chceš jenom mentoring. To je pak trošičku jako jiná věc, i když i ten může sklouznout někam dál, i ten může jít na ledviny. Na tak, Olgo, přichází tvůj čas, přichází tvůj čas. Petře, já mám na tebe připravenou otázku: Když se dnes podíváš na české manažerské prostředí, myslíš si, že ti nejsilnější lídři by měli zůstat mimo profesní platformy, nebo mají spoluzodpovědnost za jejich kvalitu? Já začnu trošku od lesa. Eh, já se domnívám, že ti silní lídři a silné firmy by měli vracet společnosti. To je něco, co jsem pochopil, když jsme se z toho startupu a a červených čísel a a a práce 12 x 6, jo, a podobně, eh, jako vymotali a začali jsme být lepší. A najednou jsme jako byli dobrá firma a tady tohle, tak prostě najednou člověk jako si říká: "Jako a proč jsme vlastně přežili?" Jo, a najednou zjistí, že vlastně přežívá, protože existuje nějakej ekosystém, který mu v tom taky trošku pomůže. Ono to není jenom proto, ale má to tam svoji roli a začne přemýšlet o tom: "Jako hele, hm, a jako a když už teda jsem silnej, neměl bych vracet tomu ekosystému?" Jo, a pak se začne zamýšlet: "No jo, ale já žiju v tomhle státě a já chci, aby ten stát byl dobrej, jo, aby to prostě byla ta ta mozkovna, aby prostě jsme měli tu větší přidanou hodnotu." Jo, a tyhle úvahy, když teda jako projdou, tak vás nutně vedou k tomu: "Fajn, jako eh, a a nějakým způsobem je možná i potřeba pomoct tomu, aby další manažeři tu cestu nastoupili a a šla se jim lépe po té cestě." A a všechny ty fuckupy a nárazy, který člověk udělal, oni si je stejnak musí projít. Jo, ale je dobrý, když když prostě třeba mají někoho, kdo kdo jim jako pomůže jako říct: "Hele, tak přemýšlej třeba tímhle způsobem, nebo nebo nebo si to projdi teoreticky, třeba jo, některý věci." Takže za mě je potřeba vracet i tady v tomhle směru. Druhá věc, která je za mě obrovská: manažeři a podnikatelé mají bohužel stále nálepku. To jsou takový ty, který v 90. tam něco vykradli a udělali a takový, a furt to bohužel tady trošku přežívá. Oni jsou ty, který mají ty pak pěkný auta, jo, nebo něco takovýho, a a oni si to nezasloužej, jo, oni nemákaj. A a myslím si, že je potřeba jakoby měnit tady tu blbou konotaci e té té profese managementu, eh, protože prostě a a bez té profese to nejde. A hbe, to je těžká, že? Hele, e za mě prostě ten manažer správně je vlastně sloužící člověk nejenom té firmě, ale i těm lidem v té firmě. A a a a a prostě tohle opravit by měly pomáhat ty manažerský asociace a a pomáhat vlastně těm krokům těch lidí. A druhá a třetí věc, která tam je, eh, i když člověk, já nevím, se snaží vo leadership a management, já nevím, 30 let, tak je furt jako furt všechno neví a furt by se měl učit a a neměl by sklouzávat do svých kolejí, že jo, který jsou strašně jednoduchý, protože my furt šetříme energii, takže furt se snažíme dělat věci rutinně a sklouzávat. Takže jako setkat se s někým jiným, který jako něco řekne, že si řekne: "Ježišmarja, on to dělá líp, jako jé, to je dobrej nápad, a nemohl bych já s tím něco?" Jo, takže má smysl dělat manažerský asociace, má smysl předávat nejenom mladé generaci, ale i i i jako těm už zkušenějším, protože prostě vyskočit z tý krabičky. Jo, a má smysl budovat prestiž vlastně těhle povolání, ať už manažerských nebo podnikatelských. Já říkám, a před podnikateli bych smekl, jo, protože to je jako vle s obrovským rizikem. Jo, to si nikdo jako vlastně nedovede představit. Jo, to je jako, že jo, já už si teď žiju pod nějakou korporací, to je taková pohodička, jako jo, to jsou jenom ty manažerský výzvy, že? A tak, takže je potřeba tohle změnit. Nebudeme lepší jako stát a národ a jako ekonomika, když nedáme prestiž těmhle lidem, který fakt nosí kůži na trh. Děkuju za tvá slova, protože to je právě posláním české manažerské asociace. Manažer je profese postavená na leadershipu. Děkuji za to. Mám tady pro tebe druhou otázku: Pokud bys měl dnes postavit profesní platformu pro top manažery v Česku od nuly, jaké tři principy bys do ní dal, aby měla skutečný výkon a respekt? No, to je pro mě hodně těžká otázka. Eh, já si myslím, že nejdůležitější je otevřenost a spolupráce. To je to je absolutní jednička, protože pokud tam budeme sedět a teď jako si budeme jako snažit chránit to svý a jenom si sosat od druhých, tak to nepůjde, protože už nebude jako od koho sosat, protože všichni si budou chránit to svý, že jo? To je apropo jednou z věcí, s kterou jsme v tom Jihomoravským kraji jako začali vlastně se scházet ty ty ty velký firmy a jejich lídři, a a a vlastně jsme si řekli: "Jo, ale jako my budem spolupracovat, i když si de facto konkurujem na trhu práce." Jo, horší je, když si konkurujem na trhu opravdovým, ale to je, nebo opravdovým produktovým zákaznickým. Ale ale jako prostě má to smysl, a a proto je potřeba, abysme řekli: "Ne, já to chci dělat." To znamená, měli by tam být jenom lidi, kteří chcou sdílet, chcou tu svoji story a tu svoji kůži na trh přinést a dát ji k dispozici těm ostatním. Jo, takže takže to je asi za mě to nejdůležitější. Nevím, jestli to brát jako jeden nebo dva principy, jako jo, to je asi oni spolu souvisí. No, eh, takže asi tohle by bylo to. Druhá věc, která je, tak eh, rozbourat tu hierarchii. To je to, co já se celou svojí kariéru snažím bourat. Hierarchie je brzda. Jo, musí být, že jo, někdo má větší zodpovědnost, někdo menší, ale prostě nesmí to být v tom českým slova smyslu: "Já jsem ten ředitel." Jo, a a a kdo je víc? Jo, takže přestat titulovat. Jo, to prostě, když jsem občas na nějakým meetingu, zažili jsme ho spolu, jeden, nebylo to v Česká manažerská asociace, ten si nevyberu. A to, a teď to bylo jako: "A pane generální, a paní tohle, a a teď to, a teď ty tituly, a tady tohle všechno, to prostě už bude bariéry, to musí být bez bariér." Jako jo, dělá to bloky. No, dělá to bloky, takže bezbariérovost, bezhierarchičnost, za mě by byl asi druhej velmi důležitej princip. A ten třetí, eh, mě tam lidi, kteří jsou schopní, eh, jakoby klást, eh, těžký otázky. Jo, protože to zase jako ne každej chce klást těžkou otázku a a ne každej nechce na ni odpovídat, ale ono to souvisí s tím prvním, takže se asi trošku opakuju. Určitě děkuji. Já si myslím, že to pro nás bude všechny inspirativní. Mám další otázku, která s tím souvisí: Jestli si myslíš, že český management zvládne technologické a geopolitické změny bez silnější spolupráce mezi lídry, nebo každý zvlášť? Takhle, samozřejmě, že i každý zvlášť. Lidi jsou úžasní, jo, prostě zvládnou, jsou geniální, zvládnou, ale v okamžiku, kdy začnou spolupracovat, tak to je prostě pořád lepší. Vzniká nová síla, to je prostě jedna a jedna už nejsou dvě. Jo, to už je prostě 10. Jo, a jsou na to důkazy. Já mám to štěstí, že jsem před 30 lety začal jezdit intenzivně do Holandska a chvilku jsem tam pobýval, eh, a to, a tam, když se na to podíváte, že jo, to slavné Dommel Valley, které teď se jmenuje Brainport, jo, na čem je to k sakru založený? Na jediné věci. Všichni znají všechny a všichni spolu nějak něco prostě se snažijou jako dělat. Jo, a to, a když na to dojde, tak prostě ty Holanďani ví, že jako zvednou telefon a a něco. Ta spolupráce je nesmírně důležitá i jak ve firmě, tak mimo firmu. Budem-li si hrát každý na svým písečku, tak ten světovej závod nikdy nevyhrajem. Jo, když se podíváte do Silicon Valley, to je furt jako každej zná každýho. Jo, každý tohlencto. Jo, mám tam kamošku, která učí change management, jo, nebo učí jako, no, učí takový ty CEO a tak, jako jo, a a a tady tyhlencty věci. Jo, oni se prostě všichni znaj, oni se prostě bavěj. Jo, takže rozhodně spolupráce. Eh, Petře, já bych se tě chtěla zeptat, co pro tebe osobně znamenalo ocenění manažer roku a zda bys to doporučil, aby to zvážili i další manažeři. Eh, myslím si, že to ocenění pro mě je tam jistá úroveň viditelnosti, která mi zase umožní třeba dojít na tenhle podcast a a a a třeba trošku něco nasdílet, což třeba zase někomu trošku pomůže. Jo, protože eh, protože prostě fakt jsem v tý fázi, kdy si myslím, že je potřeba sdílet, nebo že bych chtěl sdílet, a možná nějaká zkušenost se tam najde. Jo, takže eh, takže prostě tohlencto jako je to zase to zviditelnění nejenom třeba moje, ale jako obecně prostě té manažerské profese. Jo, což mě jako potěšilo. Bylo tam spousta lídrů z různých eh, z různých podniků, z různých byznysů, který byly diametrálně odlišný, ale měli všichni jedno společný: prostě snaží se být lídry. Jo, eh, slovo "snaží se být" používám zcela záměrně, protože to je celoživotní snaha. Jo, to jako nekončí nikdy. A to, takže za mě tohle byl ten největší přínos. Eh, pak člověk samozřejmě se musí zamyslet nad těmi otázkami, které jste kladli, ať už to bylo tou přípravou, nebo nebo pak tou obhajobou, že jo, což si myslím, že je vždycky užitečný jako si srovnat myšlenky. A když mám někomu něco sdělit a ještě v omezeným časovým formátu, tak tak mě to vlastně nutí se podívat, jestli tu věc vlastně jako mám fakt v sobě. Jo, jestli ji fakt jako znám. Jo, protože naučenou věc jako prostě nepředáte takhle. Jako jo, takže toto bylo za mě taky výborný. Eh, to jsou asi za mě hlavní přínosy. No, tak děkuji za tvou odpověď. Tak, přátelé, Olgo, děkuju za spolumoderaci. Petře, tobě moc děkuju, že jsi přijal pozvání a sdílel s námi svoje zkušenosti. Já taky děkuju. A pokud jste dokoukali až sem, tak nás sdílejte, lajkujte, komentujte, a já se budu těšit na setkání s dalšími zajímavými hosty v příštích epizodách.
