Mluvčí 1
Vítejte u další epizody podcastu Úspěšní, i tentokrát ve speciální edici, kterou jsme připravili s Českou manažerskou asociací a kde prezentujeme ty nejlepší lídry dneška a snažíme se z nich vymačkat nějaký odkaz pro budoucí generace, jak těch nejlepších manažerů, tak samozřejmě třeba taky našich studentů. Mým dnešním spolumoderátorem je David Šimoník, výkonný ředitel České manažerské asociace. Davide, vítej.
Mluvčí 2
Díky, Jirko. Naším dnešním hostem je Jan Lát, místopředseda představenstva společnosti Beneš a Lát, a je taky její finanční ředitel. Je to rodinná strojírenská firma s více než 450 zaměstnanci. Honza je také viceprezidentem České manažerské asociace, je aktivním členem Středočeské tripartity a v neposlední řadě předsedou správní rady iniciativy Můžeš podnikat. Honzo, vítej v podcastu.
Mluvčí 3
Dobrý den, pánové, díky za pozvání. Honzo, tvoje práce je založená na systému mikrotýmů, pojď nám ho trošku představit.
Mluvčí 2
Mikrotýmy u nás ve společnosti jsou něco, kde dáváme prostor lidem najít si svoji roli. Samozřejmě máme klasickou organizační strukturu, poměrně rigidní a striktní, ale přece jenom máte aktivity ve firmě, kde potřebujete vytáhnout někoho, kdo o ní má zájem, kdo se jí bude věnovat. A ta myšlenka vznikla při vzniku našeho PR oddělení, nemáme jako firma žádný marketingový oddělení, protože jsme typicky business to business, tak tam přijedou ty obchodníci víc svojí roli. Ale řekli jsme si, že potřebujeme nějak firmu propagovat směrem ven a chtěli jsme založit něco, čemu dneska říkáme Digitým, a tak jsme dali do pléna otázku, jestli by se ho někdo chtěl účastnit. No a přihlásili se nám lidi z různých úseků, z různých oddělení, který se zapojili, a to byl vlastně první mikrotým, kterej takhle vzniknul. Funguje dneska osmým rokem a funguje za mě skvěle. Je to krátká schůzka jednou za tejden na plánování, co bude na sociálních sítích, na plánování, co bude za dárky pro zaměstnance, pro dárky pro obchodní partnery. Je to vlastně takový malý PR oddělení bez nároku na honorář, dlužno dodat, a vlastně se potkáváme, protože nás to baví a chceme to posouvat. Lidi se v něm obměňují v čase, přicházejí pro ně jiný role, jiný úkoly a nemají na to třeba čas, ale tak to byl první mikrotým. Další takovejhle, kterej bych řekl, že je velmi úspěšnej a kterej nám vytrhl trn z paty. Ve všech průmyslových firmách máte něco, čemu se říká Lean tým, zlepšovatelský hnutí, a zpravidla to spadne pod nějaký oddělení kvality nebo technický přípravy výroby nebo někoho takovýho. A u nás to bylo úplně stejně, migrovalo to mezi technickou přípravou výroby, kvalitou a podobně, a vždycky to po pár letech atrofovalo. Vždycky velký nadšení na začátku, rozběhlo se to a zase to usnulo. No a bylo to daný tím, že to vždycky měl někdo za úkol, jako svojí povinnost, ale neměl k tomu ten osobní commitment. No a Lean týmy nám fungujou už asi čtyři roky tou formou, že na každým závodě mám čtyři výrobní fabričky v Čechách a na každým závodě je malej tým a jsou v něm členové, jako je asistentka ředitele nebo někdo z technický přípravy výroby nebo někdo z financí. A ty lidi se potkávají a vlastně to zlepšovatelský hnutí posouvají, protože sami vnímají, že tomu chtějí něco dát, a tam to teda je honorovaný, je to za úspěšný aplikace těch zlepšovatelských kroků, ale je to tenhleten model toho, že vlastně se vytahujou lidi, který nebo vytahujou, oni se sami nominujou, sami přicházejí s tím, že se chtějí zapojit a chtějí něco udělat navíc.
Mluvčí 1
Jaký jsou největší výhody tohodle přístupu a jsou tam i nějaká úskalí?
Mluvčí 2
Výhody já vnímám právě v tom, že tam je ta osobní angažovanost, to osobní zapojení, ten osobní závazek pro to něco udělat a něco někam posunout, a rozvíjí to pak i to vnímání širšího spektra v tý firmě. V okamžiku, kdy se vám do Lean týmu dostávají lidi, jako je asistentka z obchodního týmu, tak najednou má to povědomí mnohem širší o tý firmě. Logicky, sedí-li na pozici asistentky obchodního týmu, vidí nějaký svůj pískoviště a nějakej svůj rajon, ale takhle to povědomí je mnohem širší a ta znalost a pochopení těch souvislostí je větší. Tak to bych řekl, že patří mezi ty největší výhody. Zároveň to generuje lidi, který o sobě ukázali: "Já chci dělat něco navíc," a tedy mají ambici k růstu, nejenom do nějakýho malýho týmu, ale třeba i někam dál. A nevýhody tím, že se snažíme tyhle týmy stavět jako nehonorovaný, tak by za nevýhodu mohlo být třeba to, že to těm lidem ubírá kapacitu na jejich standardní agendu, kterou mají svěřenou. Ale já si myslím, že ty výhody obrovsky převažujou nad tímhletím nepohodlím pro toho konkrétního člověka.
Mluvčí 1
Vy se hodně věnujete svobodě v práci. Jaké principy, jaká pravidla tomu musí předcházet, aby se svoboda v práci nestala vlastně překážkou efektivity?
Mluvčí 3
Já bych to asi nenazval svobodou v práci, já bych to spíš směřoval k tomu, že opravdu se snažíme dávat příležitost tomu, kdo chce někam růst. Svoboda v práci, ono ve výrobní fabrice, kde máte výrobní zařízení, který musejí na sebe navazovat ty cykly výrobních strojů a celýho procesu, nejde si roztrhat tak, že já budu chodit v pondělí, protože se mi to líbí, a někdo jinej v neděli. Tam to úplně nefunguje do tý úplně volnomyšlenkářský svobody.
Mluvčí 1
Takže tomu budeme říkat svoboda v růstu v práci?
Mluvčí 3
Tak, tak, tak, tak, příležitost k růstu bych řekl, že je jako úplně nejpřesnější. Ona, pojďme se vrátit k definici svobody: svoboda končí tam, kde začíná svoboda druhého, takže nemůžu si dělat, co chci, to už by byla anarchie. Ale já si myslím, že ta největší výhoda toho našeho přístupu je právě v tý možnosti posouvat se, ať už do těch týmů, vidět něco novýho, sáhnout si někam dál za hranice svýho rajonu, ale ale i v tý možnosti vyrůst na pozici, která třeba vůbec nevypadala jako jako reálná nebo realistická. To si myslím, že je ten ten ten ta otevřenost nebo ta ten přínos.
Mluvčí 1
Ty pocházíš z finančního světa, jak se ti daří skloubit? Ono je to asi jedno kontinuum, taková ta správnost versus kreativita, flexibilita a podobně. Jak se ti pracuje tady na tomhle, na té ose?
Mluvčí 3
Já to možná doplním: já jsem původně ve firmě nastoupil jako jako ITík, byť bez jakýkoliv praxe, ale bylo potřeba někde občas opravit nějakou tiskárnu a podobně, tak to byl můj úplnej vstup do firmy. A pak jsem si během dalších 10 let procházel nákupním týmem, od skladu přes nějakej nákup, pak šéfování nákupu, a pak jsem teprv přeskočil do financí. A myslím si, že to období toho nákupu bylo přesně to období, který člověku ukazuje tu kreativitu, potřebu najít řešení nějakýho technickýho problému, nějakýho strojního zařízení a podobně, a že se člověk s tímhletím učí žít a rozvíjí si tuhletu dovednost. A pak vlastně přišlo to období přestupu do financí, kde já jsem přesně se obával, byť ekonomicky vzdělán, ale nedostudoval jsem vysokou školu, ale to asi nebyla překážka. Ale vnímal jsem tam přesně tu rigiditu, to, co člověk má navnímaný z tý školy, že prostě jasně má dát ti dál tyhlety soustažnosti, přes to nejede vlak. A já jsem se tomu ze začátku hrozně bránil, hrozně jsem do financí nechtěl z toho nákupu, protože je to krásný široký pole působnosti. A když jsem do těch financí nakoukl pod pokličku v tom reálným životě, tak člověk zjistí, že těch toho prostoru k tomu něco rozvíjet, něco měnit, něco dělat jinak, neříkám, že za hranu jakýhokoliv zákona nebo bourání nějakejch účetních soustažností, který jsou daný, ale nějaká míra automatizace, hledání cesty, jak věci dělat líp, jak je dělat míň náročně, tak ta se vlastně otevřela. A tím, že přede mnou tam nikdo s tímhletím, s tou snahou nebo chutí hrát si s tím a dělat to jinak, protože jsem byl první neekonom, neúčetní, kterej na tý židli seděl, tak vlastně to pole bylo obrovský a tím mě to začalo bavit.
Mluvčí 1
Díky. Vy si pravidelně ve firmě měříte náladu a spokojenost zaměstnanců, ta data sledujete asi napříč celou firmou. Co jsi se vlastně z těhle všech analýz o svojí firmě dozvěděl?
Mluvčí 2
Používáme nástroj Luther One, kterej využíváme k měření spokojenosti zaměstnanců, ale on zároveň funguje jako interní sociální síť, má těch modulů spoustu, různý oceňování, jako oceňování, ohodnocení zaměstnanců v rámci jejich úspěchů. A ten sběr tý zpětný vazby, já jsem vždycky byl odpůrcem takovejch těch dotazníkových šetření, kdy se jednou za rok udělá hodnocení spokojenosti zaměstnanců, ať si to někdo na začátku léta udělá. Lidi jsou nervózní, pospíchaj, honěj všechno, aby měli před dovolenou stres jako blázen, nějak to vyplněj, nějak to začmáraj, pak trvá v lepším případě čtvrt roku, v horším dýl. Vyhodnocení toho, co vlastně jsme se tam dozvěděli, vypadnou z toho nějaký nápady a návrhy na nápravný opatření, nad těma se někdo potká, zamyslí. No, ono uteklo půl roku od toho, co ty zaměstnanci vyjádřili nějakej svůj názor, a ta nálada v tý společnosti už je taky třeba úplně jiná, jo, málo prakticky použitelný. A mně se nástroj Luther One líbil v tom, že on nabízel variantu buď hodnocení na týdenní bázi, nebo na měsíční, nabízej i kvartální, ale to mně už přijde moc dlouhý. A takže jsme naskočili do hodnocení na týdenní bázi, což se může zdát strašný, každej tejden, každej pátek přijde sada otázek, ale ona ta sada otázek měla šest otázek, a tím, že je to tejdně, tak jak se rotujou, tak vlastně během krátký doby posbíráte názor. Po prvním dotazování nevíte nic, po třetím ještě pořád nic, málo odpovědí, ale jak se to... Přesně tak, vzniká vám časová řada, takže za mě je tam obrovsky silný to, že vidíte trend těch kritérií. Je tam několik, je to, ať už je to klima v tý společnosti, nebo je to INPS použitý ve směru od zaměstnanců na firmu, a Net Promoter Score, a funguje to za mě skvěle. Co jsme se dozvěděli, ono je tam i hodnocení manažera, takže pro rozvoj manažera vnímá zpětnou vazbu od svýho týmu, v čem ho lidi vnímají jako silnýho, v čem jako slabýho. Ten nástroj je dotaženej do roviny, že vám našeptává, na co se zaměřit, čemu se zavinovat. A my jsme to teda použili, to teda není moje zásluha, to je zásluha našeho generálního ředitele Sváti Dunčíka, kterej to dotáhl do modelu, že vlastně některý z těch hodnocenejch kritérií jsou dneska součástí KPI manažerů, protože to, jak funguje jeho tým, jak je jeho tým spokojenej, jak ho tým hodnotí, je přece jeho vizitka. A manažer tam nutně není o tom, jestli... eh, nebo není jenom o tom, jestli obrat je takovej nebo makovej, jestli zisk je takovej nebo makovej, což jsou ty tvrdý čísla, ale o tom, jestli ten tým funguje. A oni ty tvrdý čísla, když ty týmy fungujou, tak dodatečně přijdou, a to je za mě ten nejsilnější efekt.
Mluvčí 1
Jak u vás nastavujete reporting a kontrolní mechanismy tak, aby byly efektivní a pořád ještě motivující?
Mluvčí 2
Hm, eh, zeširoka. Eh, dneska je to v rovině, že vlastně KPI metriky, který se nastavujou, nastavujeme týmově v nějakejch 15 lidech, což je celý širší vedení společnosti, a procházíme ty jednotlivý cíle, jednotlivý KPI vlastně vždycky na podzim, někde listopad, probíhá revize toho, jestli ty KPI ještě mají smysl. A když už je teda KPI, řekneme, že má smysl, že ho chceme sledovat dál, tak jaká má bejt ta cílová hodnota, jaký jsou ty metriky pro jeho, pro jeho vyhodnocení. Eh, ten začátek byl mnohem složitější. Před, řeknu, osmi lety jsme začínali s tím, že jsme si namalovali pár základních KPI a logicky vycházeli z toho, že tam byl nějakej generální ředitel, jeho KPI, ty se rozpadaly na na na nižší patra. To se nám postupně propagovalo ještě níž a ještě níž. Dneska řeknu strašný číslo, dneska máme KPI asi 400, což zaznělo tady asi 450 zaměstnanců, to je včetně dceřiných společností, takže to zní strašně, ale ono v tý tabulce KPI se mnoho z nich opakuje, protože každý obchodník má stejný KPI a ta tabulka je vlastně multiplikovaná. Jo, tak jenom pro tu představu, myslím, že na konci jich bude třeba 80 jedinečnejch, jo, nezmultiplikováno. A fungujou eh do kříže, to znamená, musí vždycky to KPI bejt hodnocený ze dvou různejch úhlů pohledu, aby se někde vyhodnocovalo a potkávalo. A jakmile vám to vyhodnocení ze dvou různejch pohledů se nepotká, tak někde byla chyba v datech. Neříkám, že je někdo chtěl ohnout, ale může někde bejt chyba v nějakým reportu a podobně. A reporting teda patří do do mýho týmu jako ta ta zpráva reportingu, ale eh co jsme posunuli a co vnímám jako největší úspěch posledních, řekněme, pěti let, je, že není nikdo zodpovědnej za to, že by na poradu vedení doručil reporting za kontrolingové oddělení nebo něco podobnýho, ale reporting visí někde na intranetu a ty jednotlivý interpretace a nápravný opatření přinášej ty vlastníci těch procesů. To znamená, není tam žádnej zlej kontrolér, kterej říká: "Á, tady výroba XY nesplnila a má tady horší číslo." Ne, ne, ne, ten člověk přichází s tím a říká: "Hele, já jsem nesplnil a je to proto, proto, proto." A to je za mě ten posun největší, kterej vnímám, že máme vlastně kompletně ve vedení lidi schopný číst poměrně detailní manažerskou výsledovku, včetně těch dopadů do těch KPI, až na tu úroveň.
Mluvčí 1
A vyvodit si nějaké závěry.
Mluvčí 2
Přesně tak, takže takže každý pondělí máme krátkou poradu, jmenuje se Balanc, krátkou hodinku, hodinku a půl, a a a během toho Balancu jsme schopný projít vlastně ty klíčový metriky pro všechny fabriky a pro všechny oddělení a každej si přináší už vlastně, už si sám sype popel na to máslo, co má na hlavě, protože ví, co se mu nepovedlo.
Mluvčí 1
Beneš Alát je známý svou snahou o udržitelnost. Zeptám se, jak to ve firmě nastavujete, aplikujete a měříte?
Mluvčí 2
Tohle je hezká otázka. Já si...
Mluvčí 1
Dalo by se celé dopoledne o ní mluvit.
Mluvčí 3
Dalo by se o ní mluvit dlouho. Já přemejšlím, jak jak z toho vytáhnout to to to to klíčový. Já si myslím, že to klíčový je, že to nastavení směrem k udržitelnosti není věc, kterou bychom nějak před pěti, osmi, deseti lety tvrdě definovali jako jako jako klíč nebo směr, ale to, že ty věci přirozeně děláme...
Mluvčí 1
Nikoliv z povinnosti, ale z věci.
Mluvčí 3
Z žádný povinnosti, přesně tak. To, že jsme, to že jsme všechny fabriky, který jsme, který máme dneska, tak jsou buď rekonstrukcí nějakýho starýho brownfieldu, kterej byl nevyužitej, a přišlo nám škoda, aby někde chátrala budova a někde se v Polabí na hnědozemi, černozemi stavěly haly. Tak jsme využili takovýhle prostředí. Jediná, kterou máme postavenou v uvozovkách na zelený louce, tak je ta Poříčanská, přesně v tom středočeským regionu, v tom Polabí, ale ona stojí na místě bývalý betonárky. Takže jsme jí začali stavět, tak jsme nejdřív vytěžili několik set metrů krychlovejch betonu, abychom mohli začít stavět, takže jsme zase jako využívali už zničenou půdu. Tak to jsou věci, který nepřišly s žádnou regulací, s žádným nařízením. To, že vnímám...
Mluvčí 1
Nečekali jste na žádné...
Mluvčí 3
To, že využíváme odpadní teplo z výroby zpátky do do vyhřívání, do vytápění, to všechno jsou kroky, který přicházely vlastně přirozeně. Eh, můžeme říct, že byly motivovaný ekonomicky, protože ono za mě nesmysl oddělovat od sebe udržitelnost a ekonomičnost. Jo, za mě jako udržitelnost toho tý entity funkční s sebou nese i to, že to generuje nějaký zisky, aby to bylo udržitelný. A a takže, když přišla regulace, která jako přinášela povinnost nějaký, nějaký, nějakýho reportingu a nějaký zprávy, tak jsme řekli: "Hele, to, co tam čteme, tak jako tohle děláme, tohle děláme, tohle děláme, tohle máme splněný, pojďme o tom tu zprávu napsat." Eh, tam teda pak přišlo trošičku vystřízlivění. Ta zpráva je mnohem košatější a mnohem náročnější než to, co si člověk na první dobrou představí, ale podstoupili jsme to, udělali jsme svojí zprávu za rok 23, tu máme vydanou loni. Eh, teďka finišujeme na zprávě za rok 24, abychom jí vydali.
Mluvčí 1
Tak ten takzvaný ESG report.
Mluvčí 3
ESG report, přesně tak, legendární podle SRS standardu. Eh, a byť teďka to vypadá, že v návaznosti na všechny úpravy legislativy Omnibus 1.2, takže takže se nás to stejně týkat nebude ani za dva roky, dokonce ani v tom roce 28, nejspíš ne, protože máme méně než daný počet zaměstnanců. Takže, ale pro mě je to pořád jako přesvědčení toho, že nemá smysl věci dělat tak, abychom plejtvali, abychom ničili planetu. Vždyť jako a a ono to v ruku v ruce s tou ekonomičností jde spolu, protože nebudeme-li plýtvat, tak ušetříme zdroje, ušetříme finance.
Mluvčí 1
A kdyby to nebylo finančně smysluplné, tak by nejudržitelnější firma byla ta, která zanikla.
Mluvčí 3
Ano, tak.
Mluvčí 1
Jirko? Tak vy máte poměrně energeticky náročný byznys. Eh, my za sebou v posledních pěti letech máme několik krizí, které dost cvičily s těmi s těmi cenami. Mě by zajímalo, eh, jaké nástroje manažerské ti fungují v době, kdy eh to prostředí není stabilní.
Mluvčí 3
Eh, vrátím se vlastně oklikou k otázce, která už zazněla, a to je ten reporting, protože eh energie, ten reporting je logicky postavenej jednoduchou metodikou. Ty nejvýznamnější kapitoly jsou ty highlightovaný, na nich jsou ty KPI postavený. Jestliže máme eh, a teď si vymyslím, náklady na ochranné nápoje v řádu set tisíc korun za rok, ale ale obratově jsme na tři čtvrtě miliardě, tak to rozhodně není to KPI primární. A a eh ty energie tam přesně takhle byly. My jsme v roce 2020, když začala růst cena energie tím, že ji sledujeme, tak jsme říkali: "A je tady léto 20, začátek léta," a energie byly na desetiletých maximech v našich nákupních cenách. Tak jsme říkali: "A pozor, pozor, tady se něco děje." No a z toho reportingu a z těch dat, který jsme měli, tak jsme začali stavět nějakej model, eh, kterej jsme přenesli až na naše zákazníky. To znamená, máme postavenou cenotvorbu eh energie proti burze, proti reálnýmu vývoji na burze a indexovanou cenu výrobků na kvartální bázi. To znamená, vezmeme kvartální vývoj cen, to promítáme do ceny výrobků a řekl bych, že ta eh to využití dat, který máme, nějaký predikce našeho budoucího byznysu, jaký očekáváme obraty, eh, a to, že k těm datům vlastně opravdu přistupujeme každý pondělí na takhle pravidelný bázi, velmi četný, velmi rychlý, eh, tak to dává tu šanci reagovat včas. Mhm, tím, že jsme energeticky náročný, to je jeden přívlastek, kterej máme, a zároveň jsme v tom zpracovatelským řetězci poměrně na začátku, tak je to poměrně nízkomaržovej byznys, takže si nemůžeme dovolit počkat čtvrt roku, půl roku, rok, co to udělá. To už bychom taky se nemuseli dočkat, takže ta naše reakce musí bejt rychlejší. Proto jsme si nastavili i ten klíč, že ty data chceme fakt každý pondělí vidět, jak ten minulej tejden dopadl.
Mluvčí 1
Takže částečně transfer dál těch rizik na zákazníka, ale transparentní a datově.
Mluvčí 3
Eh, on to, on to není jenom transfer rizik, ono je to, ono je to prostě otevřená pozice, protože když ty energie vylítly v tom roce 2021, 2022, to letělo do nebe a pak se to zase hezky začalo sedat. No tak my jsme s těma cenama pracovali dál, to znamená, ten index je vázanej na tu burzu. Jakmile šla burza dolů, tak my jsme šli s cenama taky dolů, jo. Takže my jsme i vůči našim zákazníkům transparentně každej kvartál pak zlevňovali a tam to bylo sedm, sedm kvartálů v řadě, to vlastně šlo dolů, takže to je na obě strany.
Mluvčí 1
Takže jste měli i dobré zprávy pro ně. Eh, jak ty to máš v životě, eh, intuice versus datově postavené strategické rozhodování?
Mluvčí 3
Já jsem víc příznivcem těch dat, eh, byť predikovat, co bude v budoucnu, těžko říct, jo. Jestliže bylo zvykem, že jsme viděli zakázky třeba na 12, na 14 měsíců poměrně stabilně, tak tadle, tadle situace se změnila. To ty poslední čtyři, pět let opravdu s tím zamávali významně a spolehlivost výhledu je dneska do půl roku. Takže dělat strategický rozhodnutí o tom, o nákupu nějakejch zařízení, o nějakým rozšíření kapacit, nejde na základě jenom dat. Tam ta intuice k tomu musí přijít a a bez toho to nejde. Ale pro mě zase to rozhodování o těch strategickejch věcech je, eh, zase na těch 15 lidech v tom vedení. Není to o jednom člověku, není to o tom generálním řediteli, kterej bouchne do stolu a řekne: "A já chci takovejhle stroj." Eh, není to o mě za finance, řeknu: "A já na něj peníze nedám." Eh, ale je to o tom, že tam sedí 15 lidí okolo stolu, z toho jsou čtyři šéfové závodu a vlastně nějakej měšiček máme, ten já veřejně sdílím mezi nima, jaká je naše možnost investiční. A oni se musej domluvit mezi sebou, do čeho je teďka ta priorita a ten strategickej krok, co investovat. A to zase bych řekl, že je takovej vlastně, teď to řeknu blbě, mikrotým. Jasně, je to top management firmy, ale ale zase to není o o nějaký jako rigidní hierarchický struktuře, že někdo rozhoduje a a ostatní teda jako sklopěj uši a vezmou to. Eh, musej se domluvit mezi sebou, máme wishlist, tam padají všechny požadavky, všechny nápady na na investice a jednou za čas se ten wishlist otevře na tý poradě a a tak si vyberte. Měšiček je takhle velkej a vy se domluvte.
Mluvčí 1
Já myslím, že s tím souvisí i to, že tys uvedl někde v přihlášce do manažera roku, že stojíte na důvěře a osobní odpovědnosti. Jak velkou roli to hraje tady právě v tom tebou teď popsaném přístupu?
Mluvčí 3
Já si myslím, že klíčovou, že mezi těma 15 lidma jsou vlastně, vo všech si dovolím říct, že jsou osobně odpovědný a že nebudou prosazovat žádnou investici, když se budeme bavit o investicích, nebo žádnou změnu, žádnej krok, kterej by byl možná pohodlnější pro ně, ale nevýhodnější pro celou firmu. Mhm, a to je přesně o tom budování tý osobní odpovědnosti.
Mluvčí 1
Kdybysme měli nasdílet nějaký tip na to, jak budovat tady tenhleten typ prostředí v podniku?
Mluvčí 3
Myslím si, že na to je dobrá rada z jednoho školení, který jsem kdysi dávno prodělal, a to je chtít úplně vykonané, chtít od těch lidí, aby to dotáhli do konce, ať ať si projdou celek, ať odevzdávají, že teď je to hotový, ať si říkají o zdroje, který po cestě potřebujou, lze, nelze, ale výsledek se musí dostavit a musej ho odevzdat. A to je k tomu zase zpátky, k těm mikrotýmům, je to přesně to, že ty lidi, který mají chuť dotahovat, mají chuť dělat věci pořádně, tak se vlastně sami ukážou tím, že mají tu příležitost se zapojit do nějaký aktivity a a vyrostou.
Mluvčí 1
Říkali jsme, že každý má u vás šanci vyrůst. Mhm, eh, dokázal bys najít jeden příklad toho, kdy se to mimořádně povedlo, a případně jeden příklad, kdy se to mimořádně nepovedlo?
Mluvčí 3
Eh, lépe se sdílej ty ty ty úspěšný. Eh, já si myslím, že začnu začnu od toho, od tý nejvyšší pozice u nás ve firmě, a to je generální ředitel, protože on k nám nastoupil na pozici směnovýho parťáka do výroby, takže to byl opravdu jako už modrej límeček, řekněme. Eh, a on během šesti let u nás ve firmě vyrostl přes směnovýho parťáka na mistra, na šéfa výroby, šéfa jedný fabriky, šéfa dvou fabrik, a a po šesti letech se stal generálním ředitelem. Takže ta příležitost určitě je, a je to přesně to, že o sobě dával vědět, a bylo vidět, že chce věci dělat jinak, že chce věci měnit, že chce věci dotahovat, že do toho dává sám sebe, že to není jenom od šesti do dvou a a a padla. A jedeme na směny, takže od šesti do dvou u nás od devíti do pěti nefunguje. A a tohle je příklad, a těch příkladů je víc. E, kolegyně, která vede logistiku v jednom z výrobních závodů, tak taky vlastně byla původně dělnická profese na apretaci na cídírně. Těch těch průběhů je je spousta. E, ten neúspěšnej asi nebudu mít žádnej konkrétní, ale ale s čím se potýkáme v poslední době a a kde kde sklízíme neúspěch, když to řeknu takhle, eh, je, že se nám nedaří eh u mladší generace. A teď je otázka, jestli je to generace Z, nebo která, ale ale řekněme lidi někde kolem těch 25 let, eh, je motivovat k tomu, aby převzali zodpovědnost. Eh, jsou šikovný, dělají svojí práci, dělají něco navíc, a když v nich vidíte ten potenciál: "Hele, tak už nebudeš jenom na týhle pozici, ale vyrost a buď parťákem, rozvíjej ten tým, rozvíjej víc lidí, vezmi si zodpovědnost za ten tým, že to bude fungovat, že ty jim dáš to, co umíš, a umíš to skvěle, tak to předej dál," tak tam narážíme. Ta ta obava z a teď z čeho? Z neúspěchu nebo z tý zodpovědnosti? Já nevím, co je tím. Nejsem psycholog, abych tohle uměl rozebrat a pojmenovat, ale ale tohle se nám nedaří v poslední době.
Mluvčí 1
A máš nějaký manažerský principy, který bysme jim zkusili předat? Já myslím, že tohle je optimální formát na to vyslat vzkaz těm nastupujícím generacím manažerů.
Mluvčí 3
Já si myslím, že musí člověk trošku oříznout ty ty ty pocity toho rizika. Prostě neúspěch tady je a a a už i moje generace byla učená, že chyba je přece kámoš, protože když udělám chybu a nezblázním se s ní, což je nesmysl se z ní bláznit, ale vezmu si z ní to to, co jsem měl udělat dobře, rozeberu si to, přijdu na to, tak je to přece cesta jako k rozvoji. Jo, to je eh, kdybych se já jsem se do pozice na financích dostal v 25 letech nedostudovanou vejškou a a a a prostě byla to příležitost, byla to možnost a a a první, co jsem dostal na starosti, bylo vytendrovat financování stavby nový fabriky. To bylo 200 milionů Kč. To byl jako eh, dneska bych se toho bál mnohem víc než tehdy. Tehdy mi to přišlo, že je to jako dobrá hra, tak tak aby aby ty lidi do toho šli víc s tím, že to je hra, že to je příležitost. Pojďme to zkusit, aspoň u nás se za to hlavy netrhaj. No, hm, ani uši.
Mluvčí 1
Kdybys ses měl ohlédnout za svými nejdůležitějšími rozhodnutími v kariéře manažerské, eh, které by bylo to nejzásadnější a proč by bylo nejzásadnější?
Mluvčí 3
Já bych asi za nejzásadnější pojmenoval to, že jsem si vybral Sváťu Rumčíka jako generála, což je ten příběh, kterej jsem tady povídal, eh, protože to naši firmu definuje. Posledních on do do tý role nastupoval 2017, takže posledních osm let vlastně on definuje směřování firmy z pozice ředitele. Eh, to bude jedno z nich. Eh, druhý, eh, ale to je možná vo mým přesvědčení, to není vo o rozhodnutí, eh, že jsem přišel o tom, že ta shoda na tom řízení musí bejt mnohem širší než jenom v nějakým úzkým kroužku tří lidí, jednoho člověka a podobně. Eh, že ta firma musí bejt řízená v tý plošný shodě aspoň těch 15, což už je zajímavý procento z celkovýho počtu zaměstnanců. A v okamžiku, kdy se těch 15 shodne na tom, že tohle je ta správná cesta, tak eh, to je ten princip tý tý shody, toho toho vzájemnýho porozumění.
Mluvčí 1
Je tam něco, na co jsi nejvíc hrdý?
Mluvčí 3
Jo, hrdost. Těžký, těžký, na co jsem hrdej? Já jsem hrdej na to, jak ty lidi fungujou, jak se dokázali poskládat. Eh, hrdej na to, že ta příležitost ve firmě je, že ale to není jako hrdost na sebe, prostě jako to vůbec nevnímám jako osobní osobní úspěch. Jo, to to, že ta firma funguje mnohem víc o každým tom jednom, kterej do ní přináší svůj pohled a a a svojí chutí někam posouvat. A a na to mám hrdost.
Mluvčí 1
Já myslím, že to byla optimální přihrávka na to zaměřit se na téma manažera roku. Přiznat si polívčičku. Česká manažerská asociace vyhlašuje nebo hledá a oceňuje ty nejlepší manažery v České republice už více než 30 let. Eh, ty jsi byl, pokud se nepletu, eh, manažerem roku v roce 2021. Co tě tehdy vedlo k tomu přihlásit se do do této soutěže?
Mluvčí 3
Hm, jo, jo, bylo to za rok 21. Eh, co mě vedlo? Byl jsem přesvědčenej o tom, že eh, máme ve firmě příběh, kterej by se dal vyprávět, kterej by měl bejt vidět, mohl by být příkladem i pro někoho dalšího. A a kolegové mě mě hecovali, že tohle je ta příležitost, že Česká manažerská asociace, ve který my jsme byli členy, a teď já si to nepamatuju, posledních 15 let, 18 let, něco takovýho, eh, takže by mohla bejt tou tou ukázkou a a tím tím bodem, kde ten příběh odvyprávět.
Mluvčí 1
Co ti celý ten proces od přihlášení, přes absolvování těch kol soutěže, až po vyhlášení, možná i následně potom přinesl tobě, možná i celému týmu?
Mluvčí 3
Eh, řekl bych, rozeberu to do několika pohledů. Eh, jeden je přihláška jako taková, eh, kdy to já jsem byl zvyklej firmu prezentovat na různejch akcích a a povídat o tom, co ve firmě děláme. Eh, tadle přihláška pro mě byla obrovským diskomfortem, protože to bylo o tom mluvit o sobě, ne o firmě, ale o tom, co já dělám, co jsem já udělal, co jsem já změnil nebo přinesl, co se povedlo, co se nepovedlo. Eh, takže to byl to byl jako h velký probuzení nebo velký velký vysunutí někam, kde kde to vůbec nebylo pro mě příjemný. Eh, tak to byla přihláška. Zároveň ta přihláška byla výborným momentem k tomu se zastavit a zrekapitulovat si, co se vlastně událo. Člověk si na to, nebo aspoň já si na to nenacházím čas, že bych si tak jako jednou za půl roku sednul a řekl bych si: "Hele, tak co jsme za posledního půl roku jako dokázali, co bylo dobrý, co se mi povedlo mně osobně?" Eh, tuhletu sebereflexi si nedělám, takže ta ta přihláška přihláška pro mě byla přesně tím momentem, kdy nad ní člověk nemohl sedět dvě hodinky. To bylo jako nadýl. Eh, a nebylo to o tom, že bylo problematický sesbírat data, na který se ptala přihláška, ale ale udělat si vlastně tu sebereflexi. A bylo to pracný, bylo to náročný, ale bylo to jako hrozně povznášející, hrozně uspokojující právě v tom říci: "Hele, tohle se mi asi povedlo, tohle jsem jako slyšel, někdo hodnotil, někdo mě za to chválil." Tak eh, i jako třeba v těžších obdobích, protože rok 22, kdy se přihláška vyplňovala, tak přesně to bylo po energetický nebo v době největší energetický krize. Bláznili jsme z jednoho konce na druhej, eh, úplně jsme nerostli v tý době byznysově. Eh, tak uvědomit si, že i v předchozích těžších dobách se nám povedlo to překonat, tak to bylo to byl jako dobrej point. A když pak přejdu pak teda druhý kolo tý soutěže v podobě osobní prezentace, tak tak to bylo jako ještě větší diskomfort, eh, protože zase omezení, že to nesmí být o firmě. O firmě pár slov, aby hodnotitelská komise věděla, co je to za firmu, ale ale pak se soustředit právě na ty vybraný témata z tý přihlášky. Eh, ale zajímavý, zajímavý. A pak logicky ten úspěch s sebou nesl spoustu dalších příležitostí na to být někde vidět a odprezentovat ten příběh. Takže to přesně splnilo to, že se o naší firmě začalo mluvit o něco víc. Eh, já to nevnímám tak, že by se mluvilo víc o mně, ale ale že jsem tím maskotem za firmu, kterej někde vystupuje a a povídá, co se nám daří či nedaří. A to si myslím, že to splnilo zcela, že jako ta ta možnost toho PR směrem ven byla velká.
Mluvčí 1
Poslední dva roky jsi pak už byl v hodnotící komisi jako její platný člen, ale pro letošní ročník, který jsme právě vyhlásili, který probíhá, jsi přímo předsedou hodnotící komise. Kde tam vidíš jak hlavní pozitiva, případně úskalí vás jako komise?
Mluvčí 3
Eh, já tam úskalí asi nevnímám. Eh, tady bych asi zůstal čistě v tý pozitivní rovině. Je to eh skvělá příležitost vidět, kolik dalších firem, který člověk nezná, protože jsou z jinejch oborů, jsou z jiných oblastí, eh kolik skvělejch českejch firem a a manažerů v Čechách je, eh jaký volej přístupy, jak se jim ty přístupy osvědčujou. Eh, je to obrovská inspirace pro mě jako člena komise. Eh, zároveň je to obrovská obrovskej závazek e v tom dát si pozor a vybírat pečlivě a vybrat opravdu toho nejlepšího, aby eh to nebylo, že člověk dá na na obal nad nad obsah a a a jít po tom detailu a slyšet od těch lidí ten jejich příběh e a eh rozkrýt, jak jak dalece je to úspěch jejich osobní a a jak dalece je to úspěch někoho jinýho v tý společnosti třeba.
Mluvčí 1
Porota nebo ta hodnotící komise je složená ze zajímavých osobností manažerských, ať už z akademické sféry nebo i z praxe z veřejné správy. Eh, máte pocit, že to je i dobrá zpětná vazba pak pro ty hodnocené manažery nebo ty hodnocené kandidáty v ocenění?
Mluvčí 3
Tím, že manažerská asociace se soustředí na to, že neoceňuje manažery jenom jenom z byznysu, jenom z úzký sféry, ale jsou tam právě i účastníci, kteří jsou ať už z akademický sféry nebo z municipálu, tak za mě je hrozně dobře, že ta komise je takhle poskládaná, takhle barvitá, protože ten pohled se pak krásně krystalizuje typicky v tom druhým kole hodnocení, kde už ta komise musí se shodnout na celkovým hodnocení. Už to není o o o dílčích hodnoceních jednotlivejch jednotlivejch členů komise, ale zase je to o tý shodě. Eh, tak tam je krásně vidět i ten průřezovej pohled z toho různýho konce spektra a to si myslím, že je eh obrovsky silný i pro mě vlastně zpětná vazba od hodnotitelů po po mý účasti v manažerovi roku, eh kde někdo říkal: "Tohleto se vám daří, tady bych viděl prostor něco dělat líp, eh na tohle se soustřeďte, tohle třeba v prezentaci nebylo dobrý." A tak tak eh to mně přišlo, že je tím přínosem, kterej mě posouval zase někam dál, že to nebylo jenom udělat si PR, odprezentovat sebe sama. To jsme dobrý, to jsme dobrý, ale ale někam se i posunout. A jsem rád za to, že že členy komise máme letos z různýho spektra. Pro mě to bude poprvý v roli předsedy, tak doufám, že se mi komise mezi sebou nebude prát a hádat a a že nebudu muset tlumit váš.
Mluvčí 1
Držíme palce. Každopádně bych ještě na závěr asi dodal, že samotný slavnostní večer, kdy budeme předávat, kdy už budeme vědět ty ty oceněné a budeme se na to na to všichni těšit, se uskuteční 7. října eh v rámci eh startu mezinárodního studentského veletrhu na brněnském výstavišti. Eh, Honzo, moc děkuju za za účast v podcastu, za inspirativní rozhovor.
Mluvčí 3
Díky moc za pozvání, pánové, já vám děkuju oběma. Eh, loučím se i s našimi diváky a vlastně musím říct, že se moc těším i na novou sérii, protože tohle byl poslední uzavírací díl speciální edice manažerů roku a po 7. říjnu budeme znát ty nejlepší z nejlepších. Takže já se těším na novou sérii podcastů Úspěšný.
