Mluvčí 1
Vítejte u další epizody podcastu Úspěšní, který přinášíme ve spolupráci s Českou manažerskou asociací. Dnes pokračujeme v sérii rozhovorů s inspirativními manažery a lídry, kteří svým přístupem i konkrétními výsledky ukazují, jak se dá měnit firemní kultura a růst v náročném prostředí. Spolu se mnou je tady skvělá Olga Girstlová, která je prezidentkou České manažerské asociace. Olgo, vítej.
Mluvčí 2
Děkuji, Jiří, za milé přivítání a já bych dnes ráda tady mezi námi přivítala pana Michala Hornáka, eh, plant manažera společnosti Forvia a zároveň manažera roku 23, a toto ocenění získal ve své roli, eh, managing director ve společnosti Vite Automotive Čechia. Michale, děkujeme za to, že jsi za námi přišel.
Mluvčí 3
Já mockrát děkuju za pozvání a doufám, že si to užijeme.
Mluvčí 2
Určitě.
Mluvčí 1
Michale, eh, každého se na úvod ptáme, co mu udělalo v posledních dnech největší radost, tak co to bylo u tebe?
Mluvčí 3
Já bych to řekl asi tak, eh, co mně dělá v poslední době největší radost, a to je to, že jsem se rozhodl tak, jak jsem se rozhodl, že jsem mnohem víc přítomnej doma se svejma synama a se svojí rodinou. Tak to je asi, eh, posledních osm nebo devět měsíců, ty pracovní úspěchy určitě k tomu pomáhají taky, ale, eh, ta rodina, ten pobyt a to poznávání kluků, který jsem strašně dlouho neviděl v tý minulý roli, tak je to úplně nejvíc.
Mluvčí 1
Eh, ano, eh, děkuju za sdílení, eh, tady zrovna tohodle jako rodinného přístupu. Já osobně tohle cením velmi, velmi. Eh, co pro tebe znamená být v čele firmy, jak vnímáš odpovědnost v tom, že vedeš lidi?
Mluvčí 3
Vnímám to jako odpovědnost za lidi, jo, já to už už mám hozený tak, že vlastně pro mě je to doopravdy, starám se o lidi, který se starají o ten byznys. Dřív tomu tak nebylo, člověk z toho byl takovej frustrovanej, unavenej, a když si to přehodil na tuhletu vyhybku, tak najednou začal bejt jinej, pozitivní, začal se věnovat mnohem víc tomu, co je důležitý, a to je dělat okolo sebe lidi spokojený, eh, přes ten pracovní úspěch, pro kterej si do práce všichni choděj, a nebo někdo přes to, že chce vidět, jak firma roste, nebo jeho kolegové, každej to má jinak.
Mluvčí 1
Mhm, ty jsi dlouhodobě v automobilovém průmyslu, je něčím specifický?
Mluvčí 3
To přes 26 let, no, já to nechci jako, že bych to počítal, ale zrovna nedávno jsem to počítal, že jsme si taky říkali, jestli ještě je ten čas zůstávat furt v automotive, nebo už je ten čas taky vyzkoušet něco jinýho, přece jenom člověk, eh, jako já, má rád změny. Já bych řekl, že už dávno automotive není něčím výrazně specifickej, z toho počátku určitě hodně ano, byl to, že jo, lean, standardizace, vysoký požadavky na kvalitu. Dneska ta doba se ohromně posunula, zvlášť od toho covidu, a já bych řekl, že někdy, a nechci tím ubližovat automobilovým průmyslu, už je to taková navoněná bída i trochu, je spousta jinejch odvětví, který se prostě dostaly mnohem a mnohem dál, spousta jinejch zázraků se stala v jinejch odvětvích. Automotive, tak všichni víme, s čím teďka prochází, eh, do čeho se dostal díky elektromobilitě, díky materiálům, clům, všem těm různým věcem, ale ta jedna specifičnost určitě tam je a zůstává furt, je to strašně rychlý, je to hodně dynamický a je to hodně náročný, aby člověk neutekl od toho nejdůležitějšího, co je v byznysu, a to jsou lidi, no.
Mluvčí 1
Mhm, kdybys měl popsat tu největší změnu, která se odehrála za tu dobu, co v téhle oblasti působíš?
Mluvčí 3
Já si právě myslím to vyrovnávání toho tlaku na ty lidi s těma požadavkama, který jsou teďka extrémní na udržení profitu, eh, v těch firmách.
Mluvčí 1
Takže to nepřestalo být technické, ale, eh, je tam větší důraz na to, aby to lidi zvládali?
Mluvčí 3
Je strašně velkej důraz a tlak na profit, aby ty firmy vlastně jako dál mohly fungovat, dál mohly vyvíjet, eh, eh, ty produkty, ono to přece jenom něco stojí, a to auto a i ty komponenty do něj. A to, co je výrazná změna, a nevím, jestli si ji všichni doopravdy uvědomujou, tak je to, že furt potřebujeme lidi, a ty lidi dneska, eh, oni krom toho, že nejsou, tak mají mnohem větší možnost výměru, než bylo dřív. Takže ta největší změna je v tom přístupu k těm lidem, a vyhrává ten, kdo si to uvědomil, no.
Mluvčí 1
Mhm, Olgo?
Mluvčí 2
Já bych se tě, Michale, ráda zeptala na tvůj pohled na roli transformačního manažera, protože já jsem se s tímto termínem setkala poprvé, když jsme se spolu setkali, a zaujalo mě to, tak kdybys nám to objasnil.
Mluvčí 3
Já nejdřív řeknu, jak to vzniklo, jo, jako člověk chce vždycky něco, co dělá, nějak nazvat, a teď já nevěděl ve svý podstatě, jak to nazvat, protože určitě to nebylo ředitelování, jo, určitě to nebylo lídrovství, eh, určitě to nebylo manažerství, a ty změny, který já začal dělat, tak prostě nebyly jenom změny, jo, že jsme se dostali k nějakým proměnám a slash transformacím, a protože já moc nejsem terminus technicus orientovanej na to, aby lídr byl lídr, manažer byl manažer, tak ten manažer byl takovej lepší přílepek k tomu, a držím si to tam, protože já si myslím, že lídr bez manažera a manažer bez lídra, to to prostě nejde. Lídr je takovej pšouk, když to řeknu, a bez toho, aniž by byl manažer, potřebujeme bejt manažeři, ale zároveň lidi, a to je to lídrovství pro mě.
Mluvčí 2
Děkuji, a mě by zajímalo, jak vlastně motivoval ty své lidi v týmu k té změně, jo, protože sám jsi řekl, že tady byl velkej tlak na profit, a vlastně ty lidi potřebuješ udržet v dobré psychické kondici.
Mluvčí 3
No, hlavně jsem se je snažil nemotivovat a neznechutit. Mhm, jo, a já slovo motivace, takovej ten pohled jako pan Baťa, je složitý pro mě věřit, že doopravdy motivace je nějakým způsobem dlouhodobá a udržitelná věc. Ta sebemotivace toho člověka je podle mě mnohem víc a mnohem víc důležitý, a ta role toho nadřízenýho je toho člověka udržovat, eh, v energii, jo, držet ho, držet ho v tom chodu a, eh, řešit ty jeho překážky a frustrace, ne tu motivaci, protože když nikdo nemá motivaci, jak, jak, jak, jak chceme dál, no, je tam potřeba řešit to, aby ten člověk spíš hledal to, co ho sráží, a aby našel sebemotivaci, než aby manažer motivoval, hlavně ať nedemotivuje, to je asi ten největší, největší vzkaz.
Mluvčí 2
No, zaujalo mě to, že zmínil Tomáše Baťu, inspiroval tě jeho způsob vedení a rozvoje společnosti v něčem?
Mluvčí 3
Já myslím, že Tomáš Baťa tak hodně předběhl dobu, jo, a se s tím postupně taky teďka pročítám, že asi nejde říct, že nikoho by neinspiroval, jo, ať už vědomě nebo nevědomě. Já jsem si vždycky říkal, že můj život na třetinky je vlastně můj výmysl, taky jsem se dozvěděl, že už to někdo chytřejší napsal dřív, takže nevědomě ano, vědomě v tom, o čem vždycky mluvil můj táta, to byl ten jeho přístup jakoby k lidem, jo, a to tam mám položený úplně stejně. Pro mě je důležitej shop floor, ty lidi, lidi na hale, já k tomu mám úctu a respekt, tím neříkám, že k těm lidem v kancelářích by člověk neměl úctu a respekt, ale tam dole, tam se tvoří doopravdy ta hodnota, tam je to centrum tý přidaný hodnoty, a pro mě ten zbytek, včetně mě, tak jsme služba, která by to měla držet co nejlíp, a jak bych to nazval, nejefektivnější v chodu.
Mluvčí 2
Takže míval jsi pravidelné porady, setkávání s lidmi v provozu?
Mluvčí 3
Určitě, jo, eh, nejvyhlášenější asi byly transformační obědy v době, kdy jsme se spojovali, eh, nejde k nejde k ostrov, jo, který zpočátku byly takový hodně tichý a že lidi samozřejmě čekali, co z toho bude, pak byly i někdy hodně hlasitý a člověk měl i pocit, že už tam vlastně ani nemusí bejt, a ty lidi si tam mezi sebou ty témata vyříkávali, což bylo hodně fajn, ale takhle jo, no.
Mluvčí 2
A vychovávali jste si v procesu vlastně zástupce za ty jednotlivé pozice? Měli jste na to nějakou třeba speciální nabídku, nebo jak jste to vlastně dělali?
Mluvčí 3
My jsme zástupce nedělali nějakým způsobem doopravdy sofistikovaně, eh, já to mám položený tak, že když máte už trošku vyzrálejší tým a o těch lidech se bavíte, tak, eh, ten potenciál je takovej zřejmej, ty, ty, ať už je to prostě zapojení toho člověka, jakým způsobem se sdílí, jak to má s disciplínou, jak to má s důsledností, jaký má dovednosti, jak moc je orientovanej na tu, na tu službu, ať už pro zákazníka nebo zaměstnance, jak se chová k lidem, že jo, a když se nikdo nedívá hlavně. Takže vždycky v tý 360, tak ty zástupce, já věřím, že zvolíte dobře, jo, a je tam s tím potom stejně práce ještě, a ten systematickej přístup, tak my jsme spíš měli k tomu top managementu a střednímu managementu, kterej je určující pro firemní kulturu, než pro ty zástupce.
Mluvčí 2
A jak jste vlastně spojovali, eh, lidi ve firmě napříč těmi firmami do společné vize?
Mluvčí 3
To, to bylo pro mě taková úplně asi největší změna, jo, já jsem svoji první vizi, já si vzpomenu, je v Indii, a napsal tenkrát úplně sám, jo, a myslel jsem si, že to všechno klapne, že to bude boží, že to všem vysvětlím, dal jsem do toho strašně hodně energie, no a hele, ono to jako zase nebylo tak úplně světaborný, takže když už jsme to dělali podruhý, tak, eh, tak jsem byl pečlivější, napsal jsem knihu, jo, a přišli jsme na workshop a ten tým mi ji vrátil a řekl, že je to příliš jako komplexní a že tomu vůbec nerozuměj, a přišli s nějakejma svejma pohledama na svět, který byly pro mě fakt jako čarovný, a tam našel to, co to, co jsem já strašně složitě vymejšlel a psal, a vlastně jsem to celý přepracoval, bylo to pak mnohem menší, mělo to, bylo to hodně jednoduchý, což mně se na tom samozřejmě líbilo, když ta knížka dodneška, tak mě fascinuje taky, nebo mám 50 stránek, který, eh, co člověk dal ze sebe, a jako základ něčeho novýho, a nakonec to mělo, tuším, 10 stránek, a ty lidi to žili, protože si to jakoby napsali, eh, pokořili velkýho Michala, kterej vlastně řekl: "No tak já to přepíšu," přepsal to, a bylo to napsaný jejich jazykem, a takhle, takhle vlastně už si neukážu představit, že bych to dělal jinač, no.
Mluvčí 2
Vy jste se vlastně s tím vším ztotožnili společně?
Mluvčí 3
Jo, jo, tak asi tam bylo spousta věcí mezitím, že jo, kdy, eh, člověk s těma lidma mluví, vnímá to, ale furt mu dominuje ten jeho mozek a to jeho rácio víc, a pak potom přišel ten, ta emoce, asi ta správná ve správnej čas, kdy vidíte proti sobě prostě lidi, který do toho workshopu, kterej byl, tuším, dva dny nebo jeden a půl dne, doopravdy dali všechno, natočili tam i nějaký videa na spolupráci, jak to vypadá a podobně, a celý to tak nějak klaplo, že ta emoce udělala: "Hm, tak pojď přemejšlet, jestli doopravdy nemůžeš úplně všechno pustit a jenom ty lidi zplnomocňovat a dělat mnohem, mnohem víc toho, aby ty lidi prostě třeba drželi v pozitivní energii a propojoval si lidi, a ono to půjde," a jde to, ten poslední štat se teďka ve Forvi, tak je toho důkazem.
Mluvčí 2
Takže vlastně ten styl se dále rozvíjí?
Mluvčí 3
Je to nezastavitelný.
Mluvčí 1
Tak kdybys měl vybrat kroky s největším dopadem?
Mluvčí 3
Kroky s největším dopadem. Já si myslím, že první největší dopad, eh, bylo, když vlastně já dokázal uznat chybu a dokázal jsem požádat o pomoc, jo, a když si to zpětně, díky, díky vlastně i manažerovi roku, že jo, člověk si to tak nějak začal hrabat v tý, v tý minulosti a přehrávat si, co 10 to vzalo, 10 člověk změnil, tak tohle byl tenhle ten moment, eh, kterej, kterej změnil hodně. Eh, pak strašně velkej dopad, eh, tak mělo za mě to, že já začal mnohem víc naslouchat a nejenom poslouchat, když jsem s těma lidma vlastně mluvil při těch face to face, a to čtení těm mezi těma řádky a ty otázky, někdy i bez odpovědí, tak byly, byly taky hodně, hodně velkou změnou, protože člověk najednou přišel na to, že ty lidi, i když ten proces je úplně jinej, tak oni dojdou úplně ještě k lepším věcem kolikrát, než si, než vy si sám myslíte, nebo já si sám myslel. To byla ta druhá změna. A ta třetí byla, a to, to jsem se naučil hodně složitě, tak bylo pozitivní přerámovávání, jo, přestat prostě vidět věci doopravdy jako problém a negativně a začít to pozitivně, eh, přerámovávat. A tyhlecty tři věci, tak, eh, vedly asi k tomu, eh, co člověk dneska je, a i k tomu ocenění a k těm různým věcem, který se okolo mě teďka dějou a jsou fajn.
Mluvčí 1
Mhm, eh, ty jsi v přihlášce do manažera roku napsal, že jsi nastoupil do prostředí, které bylo chaotické, nečitelné a bez důvěry. Pojď nám popsat, jak probíhá transformace takového prostředí, eh, do toho pozitivního stavu. Část toho už jsi určitě popsal, jako je to pozitivní přerámovávání a schopnost šéfa uznat chybu. Je tam ještě něco?
Mluvčí 3
Určitě jo, mně se to teďka propojuje i s tím, že vlastně do podobnýho prostředí jsem nastupoval i teď, a jak jiný to bylo, a co vlastně jste sem dělal jinač, jo, eh, eh, v tom, v tý první zkoušce, já to nazvu, nazvu takhle, tak to bylo, řeknu, až někdy i hodně na sílu, že člověk doopravdy hodně rozhodoval a bral na sebe, bral na sebe strašně, strašně velkou zodpovědnost a tahal to, tahal to přes sebe, jo, což bylo i dobře, protože to bylo, bylo dobrý. Eh, ten druhej příklad v týdlectý, z týdlectý poslední doby, tak byl zase úplně jinej, jo, a vlastně byl strašně na mě až moc potichu, až dogmaticky moc, tak jsem, eh, vlastně hledal, co se tam děje a za co první zatáhnout, aby to klaplo, a hlavně nikomu neříkat, co má dělat, ať si na to přijdou sami, jo. Takže, takže jako, eh, řeknu, řeknu asi takovejhle úvod, ten, ten, ten první, tak byl hodně na sílu, přímočarej frontální útok na to, co je, eh, co je moje pravda, jo, dopadlo to dobře, ty lidi to podpořili, a ten druhej, tak, eh, nebyl vůbec tak přímočarej a bylo to hledání toho, co je správně a co bychom mohli, eh, dělat všichni společně, aby to byl náš projekt.
Mluvčí 1
Mhm, máš nějaký nástroje nebo tipy na to, jak podporovat vznikání té kvality zevnitř?
Mluvčí 3
Kvality zevnitř, to je taky takový, teď co já si vyberu, vezmu kvalitu zevnitř jako člověka, jeho osobnost, chování, eh, to je asi to, to, to nejlepší. Tipy: hlavně nedělejte face to face, eh, s výsledkama, jo, dělejte face to face vlastně s lidma, eh, nejlíp člověk s člověkem, jo, a naslouchejte mezi řádkama, nechte ty lidi, nechte ty lidi přemejšlet, eh, sami nad sebou. Když je dovedete tadydlenc k tomu, eh, k tomu vnitřnímu poznávání, tak ono se vám to strašně, strašně moc vrátí potom v tý práci, že ty lidi se najednou začnou chovat úplně jinač, ať už sami k sobě, nebo i k těm ostatním, a ta firma začne fungovat úplně jinač. Já u toho byl, já to viděl, viděl jsem to už dvakrát, dvakrát v automotivu, v tom dynamickým náročným prostředí, jednou s Čechama, teďka podruhý vlastně se Slovákama. To, co vytvoříte, je úžasný a nejlepší na tom je, že to vůbec není vaše, ono je to jejich, takže když potom odejdete, ono to nějak žije tím svým životem dál a ty lidi si z toho odnesou to, co mají.
Mluvčí 1
Tak taky jsi napsal, že úspěch nevzniká díky složitosti, ale díky jednoduchosti. Můžeš nás do toho zasvětit?
Mluvčí 3
Naprosto jednoznačně, kiss se tomu říká, keep it stupid, and simple. Eh, já tohlecto mám rád, jo, já nemám rád, eh, překošatělý a přebujelý systémy, jo, já myslím, že to takhle prostě nefunguje, ten, eh, to sedláctví, jo, a ten farmářskej přístup je úplně nejjednodušší, sebrat prostě, co ty lidi vědí, vytvořit z toho jednoduchý pravidla, hlavně ať jim všichni rozuměj, a hlavně ať jsou jazykem toho kmene, ne, ne vaším. Já tohlecto tam ale mám už taky, protože já jsem to vždycky přetvářel, ty slova, tak aby to znělo dobře mně, jo, furt to ty lidi nechápali, a když nakonec jsem si dal tu práci já, že jsem to nechal teda napsat ty lidi a snažil jsem se pochopit a udělat si ten vnitřní filtr svůj, aby jsem to chápal já, tak jsem zjistil, že vlastně je to fajn, ty lidi přemejšlej úplně jinač než než pan Hornák, a některý lidi, který zase přemejšlej úplně jinač než ty lidi, co to napsali, tak když je tam ta vzájemná důvěra, tak ono se vám to propojí. Takže asi tohlecto. Eh, určitě bych to vůbec, ale vůbec nekomplikoval různýma věcma, jako jsou, eh, velký manažerský kontroly, nebo nějaký velký dotazníkový audity. Já mám rád ten walk-to-talk přístup, e, mluvit s těma lidma, zjistit, co ty lidi doopravdy vede k tomu, že to třeba takhle nedělají. Ono je to i často mnohem lepší to, co dělají, než to, co po nich chcete vy. No, a nebo zjistíte, že doopravdy dělají kravinu, což v 60 % případů tomu tak je, a je potřeba pochopit, co je vede k tomu, že prostě ten přístup není takovej, jakej očekáváte, a pracovat na tom přístupu, na tom chování, a ne na tom, aby člověk doopravdy byl jak zvíře, e, řeknu bacha na výjimky typu bezpečnost a podobný věci. Tam, tam je to, tam je to bez diskuze.
Mluvčí 1
Mhm, já bych se tě ráda zeptala, jak vlastně probíhal proces, eh, nominace a přihlášky do ocenění manažer roku, jehož hlavní titul jsi získal?
Mluvčí 3
Ten byl takovej jako fakt překvapivej, protože já se vůbec na to nechystal, a normálně ta nominace, která přišla, eh, já už ani nevím od koho z firmy, no, už, už, už si nevzpomenu, tak vlastně já jsem i proti tomu stávkoval, já jsem ten dotazník jako nevyplňoval, jo, a furt jsem měl na něj čas, což teda i na druhou stranu mně jde dobře, protože já, jak říkám, já jsem mistr posledních okamžiků, takže, eh, to běžný chování se proměnilo vlastně až ve stávku, až potom, co v normální situaci já už bych dávno ten dotazník měl. No a pak vlastně jsem to napsal, napsal jsem to, musel jsem to napsat strašně rychle, jo, bylo to takový jako pod tlakem, a napsal jsem to vlastně úplně za sebe, u tý první přihlášky, a kterou já jsem tenkrát psal, tak jsem měl čas, snažil jsem se to, snažil jsem se to napsat jako terminus technicus správně, a vlastně ta druhá, tak ta byla taková podle mě, když jsem si to potom pročítal, jo, než jsem to poslal, ta byla taková svěžejší, lidštější, byl jsem to mnohem víc já, takže to probíhalo takovýmhle způsobem. Byl jsem nominovanej, přišlo to zevnitř firmy, eh, já to nechtěl, pak se to ve mně, pak se to ve mně jako celý nějak, eh, přenastavilo, že jako jo, ok, jdu do toho, a nakonec z toho, eh, bylo úplně skvělý vítězství.
Mluvčí 1
Já mohu potvrdit, protože jsem tvou přihlášku četla, a myslím si, že tam jim je tolik, eh, inspirujících, užitečných a důležitých podnětů, že je to taková případová studie, takový bestseller, jak se postavit v manažerském rozhodování k situaci, v které se člověk nachází. A co bys doporučil třeba, nebo poradil dalším manažerům, kteří se rozhodují, zda se zúčastnit tady tohoto ocenění, kdyby byli nominovaní?
Mluvčí 3
Ať se zúčastní, no, to budu v tom jednoduchej, jo, abych to nekomplikoval, eh, všem doporučuju účastnit, zkuste to, jo, eh, je to ideální možnost doopravdy se nad sebou zamyslet, co děláte, jak to děláte, i když to třeba neodešlete, že by někdo došel i do takovýhodle kroku, tak jenom to vyplnění tý přihlášky a ta sebereflexe, která by mohla přijít nakonec, tak je strašně cenná. Někdo si z toho něco odpracuje a třeba vyhraje za dva nebo za tři roky. Eh, pro mě vlastně ta, ta první přihláška byla taková: "Ježiši Marja, no tak já to zkusím, jo, jako je to prestižní, eh, soutěž, je to prestižní ocenění, tak proč ne, jo, kdyby to vyšlo, bylo by to skvělý, ne?" Mhm, tak, eh, tak to nevyšlo do toho nejvyššího ocenění, a ta top desítka byla úplně krásná taky, a vlastně mě to strašně, strašně jako nakoplo, jo, že vlastně já jako takovej kluk z Neratovic, obyčejnej, tak můžu bejt v top desítce no wow, a to už dokáže jako každej. Tak tohlecto každýmu přeju, ať si to, ať si to zažije, a ať už od tý, od tý přihlášky dá tomu ten čas, mít tu sebereflexi, a nebo doopravdy se dostat na to pódium za jakoukoliv, eh, odměnu, kterou může mít člověk, ať už je to ta top desítka, top CEO těch kategorií je několik, jo, je to, je to, ještě dneska je to pro mě velkej příval energie.
Mluvčí 1
Eh, děkuji za tvá milá slova, a já bych ti ráda poděkovala společně s Jiřím, protože ty ses zúčastnil s obou konferencí manažer roku. Jedna proběhla tady v Praze na Newtonu, jedna ve Zlíně, kde jsme se vlastně věnovali mladým lidem, mladým studentům, a tam probíhal potom následně projekt stínování manažerů. Tak jakej z toho jsi měl pocit?
Mluvčí 3
Já si myslím, že to bylo, pro mě bylo jako fajn to spojení, jo, který se, který se stalo, a tadydlencta myšlenka je, je, je super, je fakt, je fakt skvělá dát těm lidem vlastně možnost vybrat si, kam se půjdou podívat, jo, vidět něco, co je mimo realitu tý učebny, nebo toho profesora, nebo toho odborníka, kterej prostě sdílí nějakým způsobem, eh, v řádu věcí, že jo, ty, eh, bych to nazval ty technikálie toho manažerství, lídrování a toho světa. On ten byznys a ten pobyt s tím člověkem, eh, je vlastně potom úplně jinej, že jo, člověk vlastně, eh, kterej, eh, to může vnímat přes ty učebnice, tak si myslí: "Bůh ví, jak my jsme jako prostě úplně jiný a nějaký chovný zvířátka." A pak najednou zjistí, že, že vůbec ne, že vlastně, eh, ty nejdůležitější, tak jsou úplně někde jinde než v tý kanceláři toho ředitele, a nebo pozná, že byl u toho, kdo je nejdůležitější ve firmě, ale pak, eh, asi se, jak bych to řekl, nedočká takovýho ocenění, a aby byl manažerem roku, že tam asi nikdo z těch lidí, který viděli, tak takovej není. Ale může, může potkat i tohodlectoho člověka, a ten růst je o tom, aby si každej zažil i ty horší věci. Mě nakoplo nejvíc, když jsem se doopravdy setkal, eh, s manažerem, lídrem, kterým bych nikdy nechtěl bejt, a prožil jsem si to, tak vím, co, co přesně nikdy nechci dělat. Tam byl, tam byl taky velkej posun, a když to potom začnete vnímat takhle, tak roste to.
Mluvčí 1
A jaké bys nám dal poselství pro to, pro Českou manažerskou asociaci, když se snažíme vytvářet pro komunitu manažerů, eh, nějaké programy, nabídky, co souvisí s budoucí prosperitou podniků v České republice? Co bys nám doporučil, nebo jaké poselství bys nám předal?
Mluvčí 3
Já zrovna ty poselství moc nejsem takový obecný, ale může být konkrétní. Řeknu, řeknu jako určitě, eh, jít tím, co ve svý podstatě to, to ta společnost dneska potřebuje, eh, ať už je to nějaký bourání a různejch strachů a frustrací a z umělý inteligence, určitě projektovej management, kterej je víc a víc důležitej v těch firmách, jo, ten, eh, vlastně ty, ty problémy, který ty firmy řešej. Jedno, jestli je to automotiv, nebo no, na automotiv už dneska nejsou úplně jednoduchý, a je potřeba to umět odřídit, líp to, líp to plánovat, a pak prostě dál propojovat ty lidi, jo, protože, eh, to nejlepší, co můžete udělat, je, tak se napíchnout vlastně na bandu podobně smýšlejících lidí, který mají úplně jiný zkušenosti, eh, a to, co je spojuje, to podobný smýšlení, tak je prostě ta láska k tomu, aby to rostlo, aby ty lidi, eh, vlastně dostávali to, co potřebujou. A když se k tomudlenctomu dostanete, napíchnete, tak prostě ty, ty lidi už vám řeknou spoustu věcí. Pro mě to taky bylo fajn, když jsem na předávání tak vlastně mluvil s lidma a zjistil jsem, že ty moje problémy vlastně vůbec nemusej bejt, eh, úplně složitý, protože někde už přišli na to, co s tím dělat, a poučit se od někoho, i kdo třeba není, eh, tak vyzrálej jako já, jo, ale zažil něco jinýho než já. Takže takhle bych asi, e, eh, to, to dal na tyhlecty tři pilíře, to propojení těch profesionálů, e, umělá inteligence a, a projektovej management, protože tyhlecty tři věci já vidím jako důležitý pro byznys.
Mluvčí 1
Děkuji a děkujeme za tvůj milý inspirativní rozhovor, a já bych teď předala slovo Jiřímu.
Mluvčí 4
Tak já se přidám k tomu poděkování, eh, bylo to pro mě velmi poučné zase, a taky děkujeme našim divákům, děkujeme za to, že jste nám věnovali svou pozornost, a my spolu s Olgou se budeme těšit při dalších dílech s dalšími zajímavými hosty.
