Mluvčí 1
Vítejte u další epizody podcastu Úspěšní, konkrétně u speciální série, kterou připravujeme s Českou manažerskou asociací a do které zveme výjimečné osobnosti, které zabodovaly v hodnocení Manažerů roku. Eh, vítám tady moji milou spolumoderátorku, výkonnou ředitelku České manažerské asociace a také viceprezidentku České manažerské asociace, Helenu Grofovou. Helenko, vítej.
Mluvčí 2
Ahoj Jirko a děkuji za pozvání.
Mluvčí 1
A představ prosím našeho hosta.
Mluvčí 2
Tak dnešním hostem je Mikuláš Pýcha, ředitel strategického řízení společnosti EGAP. Mikuláš se pohybuje na pomezí financí a strategie a ve své roli ovlivňuje fungování instituce, která hraje klíčovou roli v podpoře českého exportu. Pod Mikulášovým vedením došlo k výraznému zefektivnění řízení kapitálu, investicí a interního reportingu, a EGAP se dlouhodobě drží ve skvělé kondici. Mikuláši, vítej tady.
Mluvčí 3
Děkuju, děkuju za pozvání, jsem moc rád, že tady můžu s váma bejt dneska.
Mluvčí 1
Mikuláši, úvodní otázka, kterou dáváme všem: Co ti v posledních dnech udělalo největší radost, ne jako řediteli, ale jako Mikulášovi?
Mluvčí 3
V posledních dnech, eh, to je krásná otázka na začátek, na rozehřátí. Eh, nejvíc radost mi udělalo, že už je hezký počasí, že jsme vstoupili do jara, do toho opravdovýho jara, a že už nevidím sníh nikde okolo sebe. A já, ačkoliv sníh mám rád, tak jsem rád, že už je to znám a můžem se těšit na teplejší dny.
Mluvčí 1
A pojďme chvilku na ty odbornější záležitosti. Ty jsi silně odborně ukotvený lídr. Eh, jak důležité je podle tebe, aby šéf rozuměl detailu věcí, které řídí?
Mluvčí 3
Myslím si, že to je věc, která je bezpodmínečně nutná, aby eh šéf takovým, řekněme, těm detailům rozuměl, ale pochopitelně se jim nemůže věnovat, protože od určitýho momentu těch detailů je příliš mnoho a tu reálnou práci, tu mravenčí práci, která je samozřejmě náročná, každodenní, už nemůže vykonávat ten jeden člověk. On jenom dohlíží, což se poslední roky učím, jak dělat nejlépe, ale sám jsem vyrostl z tý pozice, eh, že jsem tady tu mravenčí práci dělal. Začínal jsem jako stážista v EGAPu před více jak 10 lety a postupně jsem to odevzdával lidem ve svým týmu a ten tým jsem si postupně tvořil, až jsem se dostal do tý pozice, kde jsem dnes.
Mluvčí 1
Mhm, ty jsi se v přihlášce do Manažera roku popsal jako extrovert a silná osobnost. Kdy to je výhoda a máš nějaké případy, kdy to může škodit?
Mluvčí 3
Eh, ano, extrovert to rozhodně jsem, to mi potvrdilo hodně lidí a to si myslím, že je objektivní hodnocení. Eh, silná osobnost si myslím, že je svým způsobem subjektivní, rozhodně se považuju za eh za vůdčí osobnost, tudíž silnou, si myslím, ale tak se hodnotím já. Eh, myslím si, že eh že to může bejt někdy eh složitý při vedení lidí, a to především v tom momentě, když jim mám dát prostor, aby se mohli vyjádřit, aby taky měli prostor pro svojí realizaci. Takže často se musím krotit, abych je nechal mluvit, protože a projevit se, protože hodně často to natáhnu příliš mnoho, příliš dlouho.
Mluvčí 1
Lídr musí vědět, že chce vést, to je to si myslím, že že je jisté. Eh, ty lidem dáváš svobodu, ale zároveň čekáš výkon. Jak se ti daří tohleto balancovat?
Mluvčí 3
Musím říct, že tohleto je trošičku pocitový ode mě, není to určitě podle nějakýho manuálu. Eh, vlastně od začátku si část svýho týmu vychovávám, část týmu jsem převzal, už eh tam byli přede mnou v tý v tý instituci, a vlastně věřím tomu, že když eh ukazuju tomu svýmu týmu, že mají svobodu si nastavovat své volno tak, jak oni potřebují, a že jim dávám zároveň i tu eh tu volno si to si to nastavit, tak na druhou stranu oni musí cítit, že mají tu odpovědnost při tomhle rozhodování. A zatím se mi to daří, zatím musím říct, že sklízím ovoce v tomhle ohledu, protože já nemusím rozhodovat o tom, kdo si kdy vezme dovolenou, já nemusím rozhodovat o tom, kdy bude mít kdo home office. Oni se mi ty lidi v tom týmu domlouvají navzájem, kdo pokryje ty povinnosti, kdo naplní ty odpovědnosti, který mají, když oni budou chybět, když musí chybět. Eh, a to si myslím, že eh že jsem našel docela rovnováhu v tomhletom a funguje to, jo, takže eh je to pocitový, nenaučil jsem se to, spíš jsem to tak nějak jako dělal dělal od začátku, jak to cítím, tak jako správný.
Mluvčí 1
Máš v tom ty nějaké svoje indikátory, podle kterých poznáš, že ta rovnováha je nastavená dobře?
Mluvčí 3
Eh, ano, jakmile nezvládáme plnit cíle a těch cílů a těch deadlinů, je jako v podstatě každý měsíc nějakej větší deadline. Jakmile eh začne bejt problém, začnu hledat eh problémy právě v tom nastavení, jestli už někdo to příliš nezneužívá, řekněme, nečerpá moc home officu, nepředvádí moc práce na své kolegy, jestli není někdo přetíženej. To znamená pravidelně s těma lidma diskutovat, mít pravidelný schůzky, pozorovat, jestli někdo se neblíží, řekněme, k vyhoření. Eh, samozřejmě těžký poznat, ale řekl bych, že taková pravidelná denní, týdenní práce.
Mluvčí 1
Mhm, eh, ty jsi prosadil celou řadu změn a úprav systému, které mají dopady stovek milionů ročně. Eh, co bylo nejtěžší? Vzpomeneš si na nějaké momenty, kdy jsi třeba váhal nebo pochyboval?
Mluvčí 3
To zní tak jako silný tvrzení. Eh, vždycky to byla týmová práce. Já jsem samozřejmě dlouho prosazoval v EGAPu: "Pojďme se posunout dál do současnosti a přestaňme odškodňovat eh pojištěný úvěry dlouhodobě tak, jak byly upsaný. Eh, vždyť i ty pojištěný klienti budou radši, když ty peníze v případě selhání toho případu dostanou ihned a nebudou muset čekat další roky, eh, jakoby čekali, kdyby to splácel ten originální dlužník." A samozřejmě to byla velká výzva, abysme se posunuli k takzvanýmu jednorázovýmu odškodňování pojistných událostí. Ten proces trval asi tři roky. Eh, začínalo to, řekněme, nějakýma úplně teoretickejma návrhama, až po, řekněme, konkrétní řešení, jak se jak se s tím vypořádat. A skutečně od začátku loňskýho roku jsme eh na to přešli. Eh, nebylo to jednoduchý, bylo tam spousta, řekněme, vysvětlování, jak našim klientům, tak našemu akcionáři, tak i centrální bance, jako našemu regulátorovi, že to je krok správným směrem, krokem k lepší stabilitě EGAPu, a už vidíme i ty finanční výsledky, který v tom prvním roce, eh, roce 25, byly v stovkách milionů skutečně.
Mluvčí 1
Mhm, jak to vypadá, když musíš obhájit rozhodnutí, kterému část lidí v tom týmu třeba nemusí věřit?
Mluvčí 3
Eh, no, k tomu, abych ho mohl obhajovat, musím mu věřit já. To jsem zjistil, že bez toho to nepůjde. A tady u tohodle konkrétního zadání jsem tomu věřil hodně, protože to byla věc, který jsem se z velký části věnoval i na svým doktorském studiu, takže jsem měl tu hlubokou znalost toho, jak by to mohlo fungovat, jak to funguje v zahraničí, a jaký jsou metody na to se k tomu dostat. My jsme zvolili teda metodu, řekněme, jednorázového odškodňování, což je jedna z metod, jakým způsobem zefektivnit odškodňování pojistnejch událostí, ale především důvěra a data, silný data k tomu, že že to tak skutečně bude a že to nebude škodit klientům, ale zároveň to pomůže systému pojišťování podpory exportu v Český republice.
Mluvčí 1
Když jde o velké peníze, stabilitu instituce, eh, co rozhoduje nejvíc? Data, zkušenosti, úsudek, intuice?
Mluvčí 3
Eh, v mým případě, myslím si, a v případě EGAPu, že to byly primárně data, abych dokázal ukázat, že to takhle skutečně tohleto přinese. Jsou to relativně jasně daný věci, který jdou dopředu naplánovat a spočítat, a sekundárně, skoro stejně důležitý, je to umět vysvětlit a umět ukázat na ty místa, který jsou klíčový pro tu změnu systému, protože bez toho se to těžko schvaluje. A přesně jak zaznělo, není tak, není to tak jednoduchá věc, aby to hned každej pobral na první dobrou, takže bylo to hodně vysvětlování spojený s těma datama.
Mluvčí 1
Jakou roli v tom hraje načasování? Tedy ptám se na rozdíl mezi dobrým rozhodnutím a dobře, ještě navíc načasovaným rozhodnutím.
Mluvčí 3
Načasování vždycky hraje svojí roli. Eh, řekl bych, že primárně, když člověk potřebuje ovlivnit více věcí najednou, tak aby, když už něčemu věří, tak aby i věděl, kdy s tím skutečně jít do boje. V tomhle případě to načasování zas tak výraznou roli nehrálo. Tady jsme spíš se opravdu snažili, aby to bylo co nejdřív a aby to bylo správně vysvětlený, a spíš ta dlouhodobost v tuhle chvíli hrála velkou roli, protože to rozhodnutí bylo správný, to jsem věděl od počátku v tomhle případě, ale eh, ale skutečně to trvalo skoro tři roky, než jsme se k tomu dostali, a ta doba byla potřeba právě k tomuto všem vysvětlit. Takže v tomhle případě takto.
Mluvčí 1
Mhm, ty jsi v přihlášce popsal, že jsi zavedl i víceúrovňovou kontrolu pro to, aby se omezily chyby. Eh, jak nastavuješ kontrolní mechanismy, aby se nezabila nebo neomezila důvěra v tom týmu?
Mluvčí 3
Já jsem si vždycky myslel, že kontroly máme dostatečný v exportní pojišťovně, ale objevovaly se nám v mejch materiálech finančních a strategickejch občas nějaké chybičky, překlepy, a vlastně jediný řešení, který bylo opravdu zvýšit míru všech těch kontrol, zavést, řekněme, nezávislost na úrovni těch kontrol. My jsme nastavili víceúrovňovou kontrolu, ty chyby opravdu zmizely, v podstatě kompletně se dá říct, eh, už se neobjevujou, a opravdu jsem stál před tou otázkou, jestli mi ty lidi, který to zpracovávají, nebudou z titulu těch novejch kontrol, řekněme, nedůvěřiví vůči mně. To se skutečně jako stávalo, a já jsem dlouho přemejšlel o tom, jak to řešit, a eh, řešením bylo nastavit ty kontroly společně, sednout si na to společně s těma lidma a nechat i je ty kontroly vymyslet. A takhle jsme to provedli. Eh, každej člověk při těch kontrolách eh se v podstatě podepisuje krví, když to řeknu. To znamená, on kontroluje, on nese odpovědnost, je tam vždycky nějaký časový razítko, takže je vždycky jasný, kdy se ta kontrola provedla. Takže je to takový, řekněme, systém kontrol, kterej asi funguje všude, ale řekněme, striktnější nastavení odpovědností za jednotlivý části těch úkolů vedly k tomu, že ty lidi to jenom neprojítnou formálně, ale skutečně prokontrolujou každý číslo, protože pokud bude chyba tady v tom a oni tam budou podepsaný, tak ta odpovědnost je jako jednoznačná, přímočará, a to nejvíc zafungovalo nakonec. A ty kontroly si nastavil z velký části sami ten můj tým. Mhm, takže důvěra se nevytratila.
Mluvčí 1
Eh, ty jsi tam taky napsal, mě to moc zaujalo, že říkáš, že za chyby bereš odpovědnost nejdřív ty. Co to dělá v tom týmu?
Mluvčí 3
Za chyby, který eh jsem kontroloval, který, řekněme, jsou v těch výstupech, beru odpovědnost, protože vždycky ve výsledku je to moje odpovědnost. To, co předkládám představenstvu, to, co nakonec jde do rukou akcionáři, Ministerstvu financí nebo Český národní bance jako regulátorovi, za to vždycky nakonec nesu tu odpovědnost já, protože já musím zajistit to, že to bude správně. Takže pokud se tam ta chyba objeví, tak je to moje odpovědnost, a ta odpovědnost je ve smyslu, že jsem špatně nastavil kontroly nebo kontrolní mechanismus, a ty kontroly tam mohly neproběhly dostatečně, aby tam ty chyby nebyly. Takže z tohodle titulu eh cítím, že ty chyby vždycky jdou za mnou, pokud se vám objevěj, ať už vzniknou kdekoliv. Eh, to ale neznamená, že by můj tým si měl myslet, že oni to nemusej kontrolovat, a to bylo, myslím si, právě to, co jsme dlouho hledali a museli si navzájem vysvětlit. A myslím si, že teď už to docela chápeme, a proto se nám taky ty chyby neobjevujou, protože ono se to vždycky prolne potom i do toho týmu. Pokud já mám chyby ve výstupech, tak samozřejmě jsem za to trestanej, jako každej manažer, prostě si nemůžem dovolit, zvlášť ne ve financích, kde to je velice exaktní věc. A stejně tak ten můj tým potom za to nese odpovědnost, pokud tam máme chyby, a to si nemůžem dlouhodobě dovolit.
Mluvčí 1
Mhm, jak poznáš, že ti ten tým dobře funguje i bez tvojí přítomnosti? Jde to vůbec zařídit?
Mluvčí 3
Já si myslím, že to eh se otestuje velmi lehko, když člověk se sbalí a odjede na pár tejdnů, tak eh sám uvidí, jestli ten tým funguje bez něj nebo ne, a pokud nefunguje, tak je něco špatně. Prostě to není možný, aby v tý instituci ten člověk musel bejt neustále, protože to jsou teď tikající bomba. Eh, to nemůže takhle bejt. Eh, každej je svým způsobem nahraditelnej a měl by bejt nahraditelnej, takže eh mám vybraný lidi, který mě zastupujou, když nejsem v práci, a musej zvládnout všechny ty činnosti, který já dělám. Samozřejmě po nějakou předem domluvenou dobu. Není to o tom, že já bych odešel a nikomu nic neřekl, a teď jako dělejte bez toho, aniž bych měl dostatek informací. Takže komunikace, a za druhý testovat to, že to beze mě jde opakovaně.
Mluvčí 1
A pravidelně odjíždět, dávat jim prostor.
Mluvčí 3
Protože i ten manažer může vyhořet a pak už neudělá nic.
Mluvčí 1
Jasně. Eh, ty pracuješ v prostředí, kde do všeho mluví ekonomika, geopolitika i politika. Mhm, eh, jak eh poznáváš, nebo jaký máš filtr na to, co je trend a co je jenom takový šum?
Mluvčí 3
Eh, musím říct, že na tuhletu otázku jsem odpovídal eh přesvědčivě před pár lety. Musím říct, že poslední rok a čtvrt, rok a půl mě naučil, že eh je velmi těžký eh prokouknout, co je šum a co je opravdu změna trendu. A poslední dobou si říkám, že ten poslední rok a půl skutečně je eh šumem z velký části, protože se děje spousta věcí. Opravdu jsou tady eh turbulence ekonomický, který ovlivňujou jak naše exportéry, tak celej svět, dodavatelský řetězce, a nejsem si jistej, že jsem schopnej to poznat. Spíš si myslím, že je důležitý se velmi rychle přizpůsobovat tý situaci a využívat tý příležitosti, který takovýhle krize přináší, protože tohle je opravdu krize důvěry, v kterou si procházíme, krize důvěry ve fungování naší společnosti jako západu, jako takovýho. Ve mně osobně ta současná situace vyvolává takový smíšený pocity. Já jsem vždycky vzhlížel ke Spojeným státům, studoval jsem tam dva roky, mám tam část rodiny, část rodiny jsem sám svým způsobem vytvořil, protože jsem tam žil u jedný rodiny na střední škole, a teď poslední rok a půl si procházím takovou eh těžkou etapou, kdy najednou se mi tam nechce jet. Mhm, a hm, a snažím se na to i sám najít odpověď, a myslím si, že to velmi souvisí s touhle otázkou.
Mluvčí 1
Jak se tedy rozhoduješ, když není čas čekat vlastně na potvrzování nějakých věcí, obzvlášť v tom vašem byznysu?
Mluvčí 3
Hm, ono strategie a finance jsou vlastně svým způsobem hodně vzdálený. U těch strategií má člověk vždycky hodně času na to to naplánovat a pak se podle toho řídit a sledovat, jak ty svoje cíle naplňuje. U těch financí tam je skutečně potřeba jednat velmi rychle, a v EGAPu mám na starosti portfolio, kde je zhruba 20 miliard korun, který nějakým způsobem musíme přesouvat, řídit likviditu, a v týhle době, kdy nevím, co bude za měsíc a nevím, jaký pojistný události se nám můžou objevit, tak je to mnohem víc o tom řízení tý likvidity, abysme měli dostatek zdrojů, likvidních zdrojů, ve chvíli, kdy přijde nějaká pojistná událost, kterou budem muset velmi rychle odškodnit. Takže je to asi potřeba držet si určitou rezervu v mým případě, abysme na to byli připravený. Opravdu je těžší a těžší předvídat, co bude za rok, natož za delší období.
Mluvčí 1
Ovlivňuje vás nějak to, že jste státní instituce?
Mluvčí 3
Ano i ne. My jsme takový, řekl bych, polostátní, což může bejt zvláštní, řekněme, pojmenování tý situace. EGAP je 100% státní, 100% vlastněnej Ministerstvem financí, ale funguje v tržním prostředí mezi komerčníma bankama, kde to vyžaduje vlastně chovat se velmi komerčně, tržně, ale zároveň je potřeba komunikovat s naším akcionářem, Ministerstvem financí, ale komunikovat třeba i s Ministerstvem průmyslu a obchodu, abysme dosáhli toho, co vlastně po nás chtějí podnikatelé se Svazem průmyslu třeba nebo Hospodářskou komorou. Takže je to hodně, hodně o tý komunikaci mezi, řekněme, těma státníma institucema, těma ministerstvama, ale zároveň o komunikaci s tím komerčním prostředím, co oni potřebujou, a přizpůsobovat se jim, a hlavně jim dávat to, co oni potřebují. To znamená přizpůsobovat tu naši nabídku, ty naše pojistné produkty na míru těm požadavkům, který se samozřejmě v čase mění. Ty rizika se mění, a my to pozorujem i na produktech, který poskytujeme. Historicky jsme mnohem víc pojišťovali, řekněme, velké úvěry na dlouhou dobu. Dneska se to naše krytí přesouvá víc na pojištění investic v zahraničí, protože čeští investoři postupně zjišťují, že žádná investice v zahraničí, a to třeba i geograficky blíže České republice, nemusí bejt v bezpečí, a naše pojištění jim vlastně pokryje ty nejhorší případy: válku, vyvlastnění nebo jiné podobné rizika, pokud nastanou.
Mluvčí 1
Mhm, ty jsi popsal, že v případě inovací sleduješ hlavně jejich praktický dopad, takže mě zajímá, jak poznáš, že ten nápad má skutečnou hodnotu.
Mluvčí 3
Ideální je, když to dokážu vyčíslit v nákladech a v jejich úspoře. Takže když jsme zaváděli inovace, aby s náma mohli klienti jednat online, tak tam ta úspora rozhodně byla. Zkrátilo nám to dobu to jednávání pojistnejch smluv, zefektivnilo to, řekněme, přístup k EGAPu ze strany klientů, a do jistý míry jsme viděli nějakou úsporu v nákladech. Pokud tam ta úspora není, je to víc o tom pocitu. Třeba umělá inteligence, která pochopitelně nám práci zjednodušuje, ale na druhý straně ji taky může zesložiťovat svým způsobem, protože ne vše, co nám pomůže udělat, je nutně pravda. Tak tam je to těžší. Tam je opravdu těžší si říct, jestli je to věc, kterou chceme silněji využívat, a nebo naopak více regulovat a více kontrolovat, jak je využívaná. Takže je to vždycky věc od věci, ale nejlepší je, pokud dokážu rovnou říct, jakou úsporu to přinese, a pak se jí snažit dosáhnout, nastavit si ji jako cíl, a ideálně pak lidem na to navázat odměňování. Tak v tu chvíli všichni víme, kam směřujem a čeho chcem dosáhnout.
Mluvčí 1
Jasně. Kde dnes vidíš největší prostor pro změnu v tom vašem oboru? Myslím tím změnu v oblasti právě inovací.
Mluvčí 3
Podpory exportu. Asi největší prostor vidím v užší kooperaci na evropský úrovni. Myslím si, že tam prostor je. Exportním institucem si říkáme takzvaně ECAs, Export Credit Agencies, a každá vyspělá země tady v Evropě má svůj EGAP, má takovouhle pojišťovnu, která pomáhá s financováním exportu svým národním podnikatelům, a myslím si, že ta spolupráce by mohla bejt intenzivnější, zvlášť na úrovni Evropský unie, protože zatím neexistuje žádnej jeden, řekněme, finanční rámec, kterej by třeba tyhlencty instituce mohly využívat z evropskejch rozpočtů. Ale je to, je to, řekněme, v procesu, už se něco takovýho děje, připravuje se to, a EGAP je jednou z, řekněme, vůdčích ECAS, která tímhle směrem jde, a vypadá to, že už od příštího roku by položka v rozpočtu Evropský unie mohla bejt právě pro podporu exportu, a myslím si, že to by byla inovace pro ten systém jako takovej, nejenom tady v Český republice. To samozřejmě můžeme dělat spousta věcí tady v Český republice sami, a děláme. Máme tady spoustu inovativních programů v EGAPu, kterej byl zavedený, ale tohlencto je, řekněme, o úroveň vejš, a myslím si, že o to větší dopad to může bejt, protože tam se opravdu pohybujem v úplně jinejch hodnotách, a jako Evropa si myslím, musíme bejt jednotný, abysme byli schopný exportně konkurovat zemím, jako je Amerika a nebo Čína.
Mluvčí 1
Mhm, vy řídíte rizika na mnoha úrovních, až na úrovni států, trhů i firem. Jak se dá pracovat, pokud se vůbec dá pracovat, s riziky, která se nedají vyčíslit, která se nedají spočítat?
Mluvčí 3
Takový rizika neznám. Každý riziko se dá nějak vyčíslit, eh, ale eh, řekl bych, že my pracujem s těma rizikama těch států, eh, a samozřejmě eh, je to práce s konkrétníma číslama, s konkrétníma výsledkama, který ta nějakým způsobem vždy dopočítáváme, ale ty vstupy jsou často nepřesný, to si musíme říct na rovinu, zvlášť v těch zemích, který jsou rozvojový, tak eh, ty informace se nepředávají tak kvalitně jako třeba tady u nás, a a opravdu eh, náš statistickej úřad tu práci dělá dobře. Ty čísla jsou, bych řekl, na světový úrovni. Když se podíváme na země eh, v tý rozvojový skupině zemí, tak tam si nemůžem myslet, že ty data budou takhle kvalitní, ale my na základě nich počítáme jejich riziko, na základě toho stanovujem nějaký limity, kolik jsme schopný rizika v těhle zemích pokrýt. Takže je tam hodně nejistoty, ale vždycky je tam nějakej konkrétní výsledek, kterej je opřenej o data, který máme, a jenom je to vždycky ta diskuze o tom, jak moc ty data jsou kvalitní a jak moc rizikový chceme být, jak moc rizikový apetit bude silnej z naší strany.
Mluvčí 1
Dokážeš odhadnout největší rizika pro české firmy v těch následujících letech?
Mluvčí 3
Největší rizika pro české firmy v dnešním světě, já myslím, že to je v tuhle chvíli nejistota a nestabilita toho prostředí. To znamená, teď mluvím hlavně z pohledu jako těch exportních firem, my nevíme, co se vlastně bude pořádně dít, takový ty jistoty, který jsme tady měli, řeknu, ještě před dvěma třema rokama, i po covidu, i možná po energetický krizi spojený s válkou na Ukrajině, tak teď najednou čelíme krizi, která je jiná, čelíme krizi důvěry, a tady si myslím, že to opravdu nabourává dlouhodobý rozhodování těch firem, to strategický, jestli někam jít, jestli něco někde dělat po světě, řekněme, přesouvat výrobu a tak dál. Tyle rozhodnutí se v tuhle chvíli podle mě odkládají a čeká se na to, co vlastně bude, co vlastně bude se Spojenýma státama, jak se k tomu postavit, co bude s naší bezpečností. A tady ty všechny věci si myslím v tuhle chvíli nejvíc ovlivňujou rozhodování našich exportérů, a ačkoliv to třeba implicitně nevnímaj zatím, tak to jejich rozhodování to ovlivňuje, a my to vlastně pozorujeme i v tý poptávce po našich produktech. EGAP zatím spíš čeká na ten boom tý poptávky spojeným, řekněme, s exportem, protože je to takový, řekněm, vyčkávání.
Mluvčí 1
Ty vedle vedení v EGAPu působíš i na akademické půdě, učíš na VŠ, co ti tohleto přináší do praxe?
Mluvčí 3
Mně to vlastně přineslo to působení na Vysoký škole ekonomický, na Fakultě financí a účetnictví, práci v EGAPu úplně na začátku. Mě tam vlastně moje vedoucí na katedře propojila s mým současným šéfem, s generálním ředitelem EGAPu aktuálně, s Davidem Havlíčkem, kterej je, řekněme, posledních 10 let takovej můj mentor, a od něj se učím. A to byla ta první věc, co mi vysoká škola přinesla, že mě vlastně navezla do týhle tý práce. Já jsem ani nikdy nechtěl původně jít do pojišťovny, já jsem se viděl jakože půjdu jednoznačně do banky, studuju bankovnictví, tak co bych dělal v pojišťovně? No, ale už jsem tomu chtěl jinak jako ve většině případů, takže škola mi dala ten směr na začátku, a když jsem se pak rozhodoval po dokončení studia inženýrskýho magisterskýho stupně, tak jsem moc neváhal o tom, že chci pokračovat, protože jsem na škole chtěl zůstat, a začlo mi to dávat ještě jednu věc, a to dobrej pocit z toho, že předávám informace studentům, že vidím každej semestr na tý třídě, že se něco odnášej, a vidím ty jejich recenze, že to má smysl. Tak to mě na tý škole drželo i při tom doktorátu. Hrozně jsem trpěl při psaní článku, při psaní disertačky, to v tom jsem se úplně nenašel, ale ta výuka mě u toho držela, a začlo mi to dávat ještě jednu věc v průběhu doktorskýho studia, a to, že ty dobrý studenty jsem si začal vytahovat do svýho týmu v EGAPu, a měl jsem tu příležitost i díky Davidovi Havlíčkovi, ale i našemu předchozímu generálnímu řediteli Honza Procházka, kterej už teď sedí v bankovní radě Český národní banky, tak je takovej vlastně můj mentor, řekněme, člověk, od kterýho se dá krásně učit, manažer. Tak mi to vlastně umožnilo otevřít takzvaný, nebo jsme začli pojmenovávat Školka EGAPu, začli jsme ty studenty, který já jsem učil, dávat do, řekněme, jedný skupinky v EGAPu, a začli jsme je alokovat na pozice, který se nám postupně otvíraly pracovní, a hodně z těch lidí s náma zůstalo doposud. Můj zástupce mý pozice je student z mýho prvního ročníku, kdy jsem učil na vysoký škole, je tam se mnou osm let, takže to to to je, řekněme, další věc, kterou mi ta ta škola dala, že mi dala tu možnost bejt takhle blízko těm nadanejm lidem, a vlastně tím, že já jsem je inspiroval, tak oni pak měli vůli mě následovat.
Mluvčí 1
Mhm, ještě mě tam zaujala jedna věc, ty tam zmiňuješ situaci, kdy tě jedno sdílení na sociálních sítích málem stálo reputaci. Eh, mě zajímá, co si z toho může člověk odnést.
Mluvčí 3
Je to tak, já myslím, že tohle eh by se člověk neměl bát, řekněme, zopakovat. Já jsem za covidu, když se učil vzdáleně, že prostě vzdálený připojení, tak jsem ještě jako relativně mladej, nerozvážnej, čerstvě přes třicítkou, rád dával storíčka, rád sdílel svůj život na sítích, ačkoliv už se všude říkalo, už v tý době to hodně rezonovalo, že by si člověk měl chránit svoje soukromí, tak jsem to moc nedělal, neřešil jsem to. No a zkoušel jsem studenty vzdáleně a seděl jsem v hospodě při tom, tak jsem si k tomu dal storíčko hloupě. No a tady to storíčko si někdo stáhnul, někdo z mejch přátel na tý síti, a poslal ho tehdejší rektorce VŠE, paní Machkový, s neúplně hezkým komentářem. No a samozřejmě jsem tomu musel čelit a hlavně přiznat, že to byla velká chyba ode mě, že něco takovýho bych dělat neměl, ačkoliv tam nezaznívalo nic špatnýho, prostě to bylo jenom, řekněme, nevhodný místo na zkoušení studentů online, a naučilo mě to dávat si víc pozor na svoje soukromí a hlavně nedělat věci, který můžou tu instituci, kterou zastupuju, poškodit, a dávat si na to pozor. A vlastně se mi to, bych řekl, pak mnohonásobně vyplatilo při jinejch situacích, kdy jsem zase mohl mít chuť něco sdílet, ale rozhodně to nebyla vhodná situace. Takže naučil jsem se to tou těžkou cestou, ne že mi to někdo řekl a já jsem poslechl, naučil jsem se to tak, že jsem se spálil a zjistil jsem, že už bych se znova spálit nechtěl a že už by to příště mohlo pálit víc.
Mluvčí 1
Někdy je vlastní zkušenost nepřenositelná a musíme si ji prostě udělat.
Mluvčí 3
Říkám si to i u dcery, že možná jí musím nechat někdy taky spadnout a nebejt furt rukou pod ní, aby věděla, že když spadne, že to může bolet a že si musí dávat pozor.
Mluvčí 1
Moc děkuju a předávám slovo na Helenku.
Mluvčí 4
Děkuju za slovo. Mikuláši, ty jsi součástí Top 50 úspěšných manažerů loňského ročníku prestižního ocenění Manažer roku. Do soutěže tě nominovala kolegyně, která v tobě vidí inspirativního a silného lídra, a mě by zajímalo, čím tě přesvědčila, a nebo co tě přesvědčilo, že bys do toho měl jít, že jsi vyplnil tu přihlášku.
Mluvčí 3
No, co mě vlastně ve výsledku přesvědčilo do toho jít? Já mám dojem, že ten hlavní důvod byl, že já jsem se účastnil historicky předávání cen. Nevím, jestli to byla přímo Česká manažerská asociace, to možná mi tady, Helenko, poradíš, jestli to bylo, nebo nebylo, protože myslím si, že náš bývalý generální ředitel Honza Procházka přebíral nějakou cenu tohodle typu. Je to možné, že to bylo s váma?
Mluvčí 4
Je to možné, já úplně tu historii, která je 33 let dlouhá, úplně v malíčku nemám tedy.
Mluvčí 3
Ale utkvělo mi to, vím, že to bylo v krásným prostředí, myslím, na Žofíně, se předávaly ty ceny. Ano, tak to a byl jsem tam u toho, eh, a celý to prostředí se mi líbilo, protože bylo velmi inspirativní, a tenkrát, když jsem tam seděl, tak jsem si říkal, to by bylo hezký, kdybych jednou se mohl účastnit něčeho takovýho, i jako ne host, ale jako součást toho toho výběru, a vlastně to byla asi ta hlavní motivace, která mě vtáhla do toho, tu přihlášku vyplnit a bejt součástí týhle akce, nebo vůbec spíš iniciativy. To není jako jednorázová akce, to je vlastně celoživotní, řekněme, vývoj, bejt manažerem v nějaký instituci. Tak to byla asi ta hlavní věc, prostě vyzkoušet si to naostro.
Mluvčí 4
Mhm, eh, ta přihláška není úplně snadná, je poměrně obsáhlá, a ty jsi říkal, že psaní disertační práce a článků, to nebyla zrovna tvoje parketa, takže jsi se tím prokousal tou přihláškou. A když jsi ji teda dopsal, dalo ti to něco? Máš z toho teda nějaký jako výstup pro sebe?
Mluvčí 3
Zopakovat si ty věci, to mi dalo hodně, zopakovat si vlastně, čím jsem si prošel, a že na něco z toho můžu bejt hrdej, na něco naopak bych neměl bejt hrdej, a měl bych si to připomínat, abych ty chyby neopakoval, protože největší chybou si myslím, kterou děláme, a kterou jsem já rozhodně dělal, je, že opakujem furt ty stejný chyby, a pokud se z nich jako nepoučíme, tak je nepřestaneme dělat. A právě ta přihláška do manažerský asociace, nebo do týhle soutěže, mi to připomněla, že bych si měl občas ten čas na to najít v tom svým kalendáři a zamyslet se nad tím, co nefungovalo, a připomenout si to, protože to neděláme. My nechceme, lidi nechtěj si připomínat to, co se jim nepovedlo, ale je to vlastně důležitý, protože jinak se toho nezbavíme.
Mluvčí 4
Mhm, no a pak mám ještě jednu otázku pro tebe připravenou. Ty jsi nám přinesl tady med, který má brand EGAPu, a já jsem se od tebe dozvěděla před natáčením podcastu, že eh, u vás na střeše na budovy, kde EGAP sídlí, což je tedy na Václavském náměstí v samotném srdci Prahy, vlastně by se dalo říct v samotném srdci Evropy, na střeše máte včelí úly. Tak mi, prosím tě, řekni, to byl tvůj nápad a tvoje iniciativa?
Mluvčí 3
Ne, ne, to to to nebyla. Je ta pravda, že teď aktuálně to je eh, v rámci činností, který mám ve svým řízení, jsou tak ESG aktivity, takže eh, teď na to dohlížím a řekněme, nějakým způsobem to inovujeme, aby nám tam ty včely eh, vzkvétaly a dařilo se jim. Ale ten nápad byl od našeho bývalýho generálního ředitele, ten s tím přišel jako s myšlenkou, eh, teď už táta tam s náma není a sedí kousek vedle v centrální bance, ale od tý doby to tam máme a jsme na to pyšný, protože ty včely tam nejenom, že nám dávají med, ale jak jsem pochopil po nějaký době, tak oni jsou strašně důležitý, aby v těch městech byly, protože Praha má nespočet nádhernejch parků, a ve srovnání s jinejma západníma městama můžeme bejt rádi, že to takhle máme. A pro mě obrovský zjištění s včelama na střeše EGAPu ve Vodičkový, hned vedle lucerny, bylo to, že ty včely doletěj nejenom na Petřín, ale doletěj do Riegrovejch sadů, nejenom Karlovo náměstí. Jo, takže ty včely mají obrovskej perimetr, a tenhle med z tý Prahy je vlastně velmi kvalitní, což by si člověk nemusel hned na první pohled myslet, protože Praha je plná aut a smogu, a samozřejmě eh, by se mohlo zdát, že ten med to bude mít v sobě, ale naopak eh, naopak horší med je z těch polí, kde jsou ty pesticidy, kde jsou ty chemikálie na, řekněme, hnojení, a tam ten med tím zasaženej je, zatímco v těch městech se ten smog do těch květů nedostává. Takže ten med je vlastně kvalitní, a tohleto všechno zjišťujeme ve spolupráci s lidma, který nám ty úly obstarávají a starají se o ty včely, takže je to hezká aktivita, a je to něco, jak se snažíme tomu našemu prostředí pomáhat v okolí.
Mluvčí 4
Je to hezká iniciativa, a je vidět, že špičkoví manažeři myslej i na i na přírodu a udržitelnost, i když i když udržitelnost je dneska takový moderní trend, ale tohleto je opravdu konkrétní výstup, a my ho moc rádi ochutnáme.
Mluvčí 3
Vlastně udržitelnost je číslo jedna pro exportní instituce jako je EGAP. My to máme v takzvaným konsenzu OECD, ten nám stanovuje základní pravidla pro naši činnost, a číslo jedna požadavek je, abysme byli dlouhodobě udržitelní, a to znamená bez potřeby financí od státu. To znamená, mělo by to bejt naprosto samofinancovatelný, což je, řekněme, naše číslo jedna v naší strategii, a toho se snažíme držet. A zatím, za tu dobu, co jsem v EGAPu, tak se nám to, tak se nám to daří. Samozřejmě můžou bejt výkyvy, a eh, ale ty je potřeba časem vyrovnat eh, ziskama.
Mluvčí 4
Děkuju.
Mluvčí 1
Přátelé, vypadá to, že jsme se dostali na konec eh, dnešního plánu. Mikuláši, já ti ještě jednou moc děkuju, že jsi přijal pozvání a sdílel s námi svoji cestu.
Mluvčí 3
Já vám moc děkuju, že jste mě pozvali, bylo to eh, supr si tohleto vyzkoušet, bejt tady s váma.
Mluvčí 1
A vy, pokud jste dokoukali až sem, tak já za sebe můžu říct, že se těším na další zajímavá setkání s hosty, kteří k nám přijdou.
