Mluvčí 1
Jmenuji se Jiří Koleňák a vítám vás u další epizody podcastu Úspěšní, kde se spolu s mými hosty snažíme ukázat jejich principy, návyky a způsoby myšlení, které z nich dělají úspěšné lidi. Dnes tu mám hosta, který už řadu let stojí za výraznou proměnou a růstem společnosti CROSS Zlín, české technologické firmy, která propojuje svět dopravy, inovací a chytrých systémů. Petr Zeman, COO společnosti CROSS Zlín, inovátor procesů, lídr a mentor, který mění chaos ve funkční systémy a manažery v lídry. V rozhovoru se chci podívat na to, jak se transformuje firemní kultura, jak se z procesů stává nástroj, který slouží lidem, a jak se daří držet rovnováhu mezi výkonem a lidskostí. Hezký den, Petře, vítejte v podcastu.
Mluvčí 2
Dobrý den, děkuji za pěkný úvod a děkuji za pozvání.
Mluvčí 1
Petře, každého se ptám na úvod: co mu udělalo největší radost v poslední době? Tak co to bylo u vás?
Mluvčí 2
Tak nejtěžší otázka na začátek: největší radost v poslední době asi, že už máme volby za sebou, že už ta panika a to napětí ve společnosti opadlo, a myslím si, že teď se už zase můžeme všichni soustředit na práci a na život.
Mluvčí 1
Když se vrátíme na začátek toho vašeho období, o kterém se chceme bavit, tak kdy jste se poprvé dostal k procesnímu řízení a k tématu transformace firemních struktur?
Mluvčí 2
Procesnímu řízení jsem se dostal v podstatě oklikou, nicméně asi to bylo vyústění mých do té doby nabytých zkušeností. Je to asi 13, možná 15 let zpátky, kdy mě známý požádal; v té době měl malou stavební firmu o 35 zaměstnancích, firmu potřeboval nějakým způsobem přetransformovat, sám to už nestíhal řídit, tak mě požádal, jestli bych mu s tímto nepomohl. Já jsem v té době ani neuvažoval o tom, že to je vlastně nějaké procesní řízení. Pro mě to byla přirozená součást toho, co jsem vlastně do té doby dělal a čím vším jsem si prošel. To znamená, do té firmy jsem nastoupil a v podstatě jsme tam zavedli z dnešního pohledu jednoduché klasické provozní záležitosti: od systému porad, od nějakých ekonomických ukazatelů, od vyhodnocování zakázek, od nastavování systému odměňování, přes nějaké interní směrnice, správu vozového parku, prostě takové ty věci, které jsou spojeny s každodenním provozem stavební firmy.
Mluvčí 1
Vy na LinkedIn píšete, že vás baví měnit chaos ve funkční systémy. Kdy jste si uvědomil, že tohle je ta vaše silná stránka?
Mluvčí 2
Já jsem to měl asi vždycky v sobě, protože já jsem si dlouho myslel, že stejně jak k věcem přistupuji já, tak k těm věcem přistupují automaticky i ostatní lidé. Časem jsem si uvědomil, že to tak úplně není, protože já jsem člověk, který když přijde k nějakému problému, tak se dokáže velmi rychle zorientovat, dokáže si to nějakým způsobem zanalyzovat a rozhodnout. V tom jsem po jisté době zjistil, že nechci říci, že jsem výjimečný, to určitě ne, ale že to je moje přednost, a zrovna v této roli a v této funkci se to zúročilo.
Mluvčí 1
Vzpomenete si na nějakou profesní zkušenost, která vás nejvíc formovala tady v tomhle tom?
Mluvčí 2
Asi krize životní i hlavně podnikatelské, kterýma jsem si prošel, protože já si myslím, že každý člověk by si měl aspoň jednou v životě sáhnout na dno, protože pozná nejenom okolí, ale strašně moc pozná sám sebe, a ty kritické okamžiky vás formují. Buď vás zadupou, zarazí, nebo vás vystřelí a posunou dopředu. Takže jsem v tomto pokorný, nestěžuji si, a jsem rád, že jsem si tu pusu v životě nabil a že mě to opravdu posunulo.
Mluvčí 1
Tomáš Baťa je poměrně známý tím, jak z každé krize vyšel silnější. Vy jste vystudoval Baťovskou mezinárodní školu práce. V čem vás inspirovaly tady tyhle zkušenosti nebo formovaly tyhle myšlenky?
Mluvčí 2
Já to ještě možná trošku rozeberu, protože to byla šťastná věc, která už se mi asi nenaskytne. Bylo to i tou dobou, protože to bylo krátce po revoluci, a z Kanady se vrátil syn, zakladatel Tomáše Bati, Tomáš Baťa Junior, a společně s panem Pivečkou, což byl prvorepublikový majitel továrny na výrobu obuvi ve Slavičíně, který žil potom dlouhá léta v emigraci v Německu, tak po návratu udělali projekt a pro manažery koncernu Baťa z celého světa tady chtěli navázat na prvorepublikovou tradici Baťovy školy práce, v podstatě vychovávat si vlastní manažery. A já jsem se díky bratrovi, který v té době už podnikal v tomto obuvnickém průmyslu, já jsem byl u něho v té době zaměstnán, tak jsem se nějakou shodou okolností, šťastnou shodou náhod, dostal jako byli byli tam dva Češi do mezinárodní skupinky. Tady ten projekt trval velice krátce, dva nebo tři roky. Nicméně bylo to bylo to dvousemestrální studium, eh, v podstatě od technologických technických věcí až po to, eh, až po to manažerské, po ty manažerské principy. A já jsem měl velkou, velkou, velké štěstí v tom, že jsem se setkal s panem Baťou, že jsme spolu párkrát hovořili i o podnikání, ale potom to bylo hlavně na panu Pivečkovi, s kterým jsem se potom v následujících letech potkával i, i, eh, profesně, a spolu jsme probírali právě, jak fungovaly ty principy Baťa, nejenom ve firmě Baťa, ale i třeba, eh, u ve firmě pana pana Pivečky. Takže byly to věci velmi inspirativní. Já jsem v té době byl kluk, kterému bylo 22, 23 let, a dodneška si ty principy pamatuju a hlavně dodneška je uplatňuju. To znamená, jeden třeba z takových principů, abych byl konkrétní, je, že pokud se mi v práci něco nelíbí, pokud jdu přes dílnu a vidím tam někoho, což by ho, co co se mi prostě tam nelíbí, tak toho člověka slušně pozdravím, ale zavolám si jeho vedoucího a ten problém řeším s jeho vedoucím. Prostě neřeším to přímo s lidmi, eh, ctím hierarchii firmy, vím, že za to má někdo odpovědnost, ten konkrétní vedoucí, a s tím je potřeba to řešit. K lidem obecně se má člověk chovat slušně a problémy řešit s tím, kdo za to nese odpovědnost.
Mluvčí 1
Mhm, je ještě něco, co jste si vzal z výroby obuvi do řízení technologické firmy?
Mluvčí 2
Eh, stejné principy. Tam ani se nejedná o předmět toho podnikání nebo o ten výrobek samotný, ale ty principy ve výrobních firmách fungují všude stejně. Máte tam oddělení nákupu, máte tam výrobu, máte tam technickou ekonomickou přípravu výroby, máte nějaké testování, máte nějaký vývoj, máte nějaký obchod a tak dále a tak dále. To znamená, já jsem tím, že jsem si v uvozovkách proskákal všechny tyto pozice, od skladu, obchodu až pro technické řízení výroby, řízení výroby až po řízení celé firmy, tak jsou to v podstatě principy, které jsou potom uplatnitelné v každé výrobní firmě, bez ohledu na to, jaký je ten vlastní produkt.
Mluvčí 1
Vy jste zmínil ty krize. Eh, co vás ty krize jednotlivé naučily o jiných lidech a hlavně o sobě?
Mluvčí 2
V krizi se ukáže charakter. Platí to jak v soukromém životě, tak to platí v práci, a samozřejmě i vy, jak se k tomu dokážete postavit, tak vás to posílí. Já sám na sobě, a to samozřejmě i díky mé rodině, hlavně díky manželce, jsem jsem tyhlety krize dokázal ustát, a myslím si, že jsem z nich vyšel psychicky odolnější. A eh, vzal jsem si z toho jedno velké ponaučení, že nic není tak horké, jak se na začátku zdá, a z každé krize opravdu se dá vyjít se ctí a může vás to posunout dál.
Mluvčí 1
Mhm, vzpomenete si na okamžik, kdy jste si poprvé uvědomil, že vlastně jako řídit procesy a utvářet nějaký systém je to, co chcete v životě dělat?
Mluvčí 2
Eh, já jsem obecně organizovaný člověk, jsem ve znamení Pana, takže to máme asi i ve znamení Zverokruhu. Eh, nejsem přehraný pedant, to znamená, na stole nemusím mít srovnané tužky podle barviček, ale vím, že stůl má sektory A1 až B5, jak byl, jak jak říkal klasik podle Zajcova a Leffingwellova rozložení. A stejně se stavím i k firmě, to znamená, mám rád ve firmě pořádek. Teď nemyslím pořádek, že má člověk uklizené kolem sebe, ale procesní pořádek. To znamená, lidé musí vědět, co dělají, proč to dělají a jaký je výsledek toho, co dělají.
Mluvčí 1
Mhm, eh, vy říkáte, že procesy by neměly být formální, ale sloužit lidem. Eh, máte nějakej fígl na to, jak poznat, že už ten proces je třeba přežitý a potřebuje změnu?
Mluvčí 2
Eh, zaprvé na začátku, pokud se nějaký proces zavádí nebo nebo pouze mění, tak se vždycky ptám, proč se to dělá a co se stane, když ten proces v té firmě nebude. To je v podstatě základní základní výchozí otázka. A pokud už ten proces zaběhlý je a najednou se lidé začínají ptát, proč to vlastně děláme, tak už je to první signál, že je něco špatně, a druhý signál, který vám ukáže, že je něco špatně, že si to lidé začnou zjednodušovat. To znamená, začnou to obcházet a začnou si ty věci zjednodušovat, takže to vám samozřejmě ukáže, že je něco moc zbytečně přebyrokratizovaného, komplikovaného, a je to druhý signál, který vám dá jasné, jasnou, jasné vysvětlení toho, že je potřeba s tím něco udělat.
Mluvčí 1
Takovou lidskou vlastností je skepse vůči vůči změnám a neochota ty změny přijímat. Eh, jak přesvědčujete lidi o té potřebě změny nebo úpravy nějakého procesu nebo vůbec zavedení?
Mluvčí 2
Ptáte se správně, protože eh, každou změnu nebo každá změna, aby byla úspěšná a aby mohla fungovat, tak tomu musí předcházet pochopení těch lidí, kterých se to bude týkat, proč to mají dělat jinak, co se od nich očekává, jaký to má výsledek. To znamená, každá procesní změna vyžaduje, abyste ty lidi nejprve ani nepřesvědčili, ale abyste jim vysvětlovali, proč to děláte, a že to ve finále je k jejich užitku. To znamená, aby jim to nějakým způsobem zjednodušilo práci. A to, co je ale v tomto, v této oblasti nejdůležitější, je, že ti lidé musí cítit, že ty změny vycházejí zvrchu a že vedení, majitel, jsou s vámi na jedné lodi a je to v podstatě jejich přání. Myslím si, že to jsou takové základní parametry toho, aby ten proces nebo jakákoliv změna, teď se ani nebavíme o procesu, ale vůbec o změně, aby to opravdu lidé vzali za své, aby to bylo funkční a aby to bylo životaschopné.
Mluvčí 1
A když to trošku ještě odzoomujeme, tak ten přechod od chaosu, ať už si pod tím představíme cokoli, po nějaký funkční systém, dokážeme tam ukázat nějaké milníky, eh, kterými nutně musíme projít, aby to fungovalo?
Mluvčí 2
Určitě, eh, já to osobně dělám tak, že ten systém si samozřejmě nejprve musíte nějakým způsobem vydefinovat, rozkreslit, zparametrizovat. Potom je důležité si vytvořit skupinu lidí, nejenom lidí, kteří jsou vám názorově blízcí, ale udělat si nějakou pracovní skupinu, kde opravdu máte průřez firmou, průřez společností, průřez čímkoliv, a podívat se na jejich reakce, jejich připomínky, eh, navnímat to, popřípadě to zrevidovat, změnit a potom, a potom to odprezentovat. To znamená, každá změna procesu, můžeme se na to dívat jako na klasické projektové řízení, takže máte nějaké zadání, máte nějaký vydefinovaný ředitelský tým, máte v podstatě definované změny z milníků a časové harmonogramy, můžete k tomu dát náklady, až po nějaké finální zhodnocení, implementaci a finální rozhodnutí, zda ano, či ne. Takže je to hodně zjednodušeně řečeno. Nicméně principy řízení jsou z mého pohledu naprosto stejné, ať už se jedná o procesní řízení, o proplánování, v podstatě všechny manažerské funkce, ať už, ať už průběžné, ta sekvenční nebo, nebo průběžné, jsou zcela nedílnou součástí vašeho každodenního života, ať si to člověk třeba neuvědomuje. Takže myslím si, že ty principy fungují ve všech oblastech řízení.
Mluvčí 1
Co byla první změna, kterou jste zavedl v CROSSu?
Mluvčí 2
To ani nevím, jestli chci přiznat. Ne, ne, ne, já jsem tu změnu dělal velmi rychle. Já jsem nastoupil do CROSSu v říjnu, to znamená dva měsíce před koncem roku. Bylo to v roce 2016 a do konce roku jsem přišel s koncepcí, jak změnit výrobu, jak změnit dispoziční řešení, změnit fungování, ale jako první jsme udělali hloubkovou inventuru skladu a změnili jsme skladové hospodářství, protože pokud má výroba fungovat, tak v podstatě musí vám materiálový tok fungovat online. Takže to bylo to první, co jsem v CROSSu udělal, a bohužel tam přišla i nějaká personální změna, která byla nevyhnutelně.
Mluvčí 1
Jak reagují lidé ve vašich týmech, kteří už mají nějaký zkušenosti při tom, když jim oznamujete, že je čeká nějaká úprava, nějaká změna? Následují spíš ty zkušenosti a už jsou, už jsou v klidu, nebo je tam pořád ten klasický, eh, eh, pocit toho, že to potřebujem hodně tady tam přesvědčit?
Mluvčí 2
Rozumím, to beru jako velké vyznamenání, že změny, které už po těch letech děláme, tak ti lidé opravdu přijímají otevřeně, chcou o nich diskutovat a ví, že je to děláno se snahou něco někam posunout. Samozřejmě, že abych se dostal tam, kde to je teď, tak samozřejmě cesta byla dlouhá a muselo to, eh, a v podstatě začátek byl ten, abyste ukázal, že ty změny fungují a lidé vám začali věřit. Samozřejmě, na začátku jste přišel do firmy, nebo já jsem přišel do firmy jako neznámý člověk. Udělal jsem tam už od začátku vcelku radikální změny, ne všem se to na začátku líbilo, ale lidé velice rychle, eh, viděli výsledky a musím to zaklepat na dřevo. Od té doby si myslím, že je tam oboustranná důvěra, takže dneska se mi nestává, že by lidé, eh, reagovali nějak podrážděně nebo že by to nechtěli přijmout.
Mluvčí 1
Mhm, eh, vy často říkáte, že dobrý lídr není ten, kdo všechno drží, ale ten, kdo rozvíjí své nástupce. Co vás přivedlo k této filozofii?
Mluvčí 2
Osobní zkušenost. Eh, poznal jsem za těch 30 let, co se v managementu pohybuji, spoustu lidí, kteří byli profesně opravdu na špičkové úrovni, ale budovali si kult, eh, důležitosti a nenahraditelnosti, a to je právě ta neochota sdílet zkušenosti, ani ne tak sdílet informace, ale je to opravdu o sdílení zkušeností. A, eh, já si myslím, že nikdo není nenahraditelný a, eh, dobrý lídr je ten, který vybuduje tým, který funguje i bez vás. Eh, vy jste tam od toho, abyste nastavil systém, předal zkušenosti, ty lidi na to připravil, vychoval, vycvičil, a ti lidi by měli být samostatní. To znamená, měli by samostatně rozhodovat, měli by nést svoji dílčí část odpovědnosti. To si myslím, že je, eh, ten, ten cíl, co měl správný lídr nebo správný, to manažment.
Mluvčí 1
Máte nějaký systém na rozvíjení svých nástupců, nebo je to hodně individuální?
Mluvčí 2
Je to, je to individuální a intuitivní a vyplývá to vždycky v podstatě z procesu té, té práce. To znamená, pokud se zaměřím na nějaké oddělení, tak v rámci toho, jak se to oddělení přeskupovalo, eh, vyvíjelo, tak v rámci toho se přirozeně jsem komunikoval vždycky s tím vedoucím. Eh, v podstatě byl to pro tu, pro tu danou oblast vždycky moje pravá ruka a je to spousta hodin rozhovorů o pracovních věcech, ale i mimo pracovních věcech. Je to vzájemně se naslouchání, formování si názorů a to je taková, si myslím, přirozená cesta k tomu, abyste si budovali své nástupce ve firmě.
Mluvčí 1
Vzpomenete si na nějaký moment, kdy jste poznal nebo se vám tak jako rozsvítilo v tom, že wow, teď se to právě stalo, teď ten člověk jako doopravdy převzal odpovědnost?
Mluvčí 2
Stalo a největší radost jsem měl třeba z konkrétního případu, kdy kolega byl na velmi důležité pozici, ale už byl totálně profesně vyhořelý, z firmy chtěl odejít a tím, že jsme mu spolu s majitelem našli novou roli a ten člověk vyrostl o 200 % pracovně, což, což bylo v podstatě ten, ten wow efekt. Ale tohleto, co je pro mě hlavní, vidím, jak se ti lidi profesně posouvají, že člověk, který dělal nějakou oblast a dneska třeba po po pěti letech je schopen, eh, firmu vnímat jako celek. A to je pro mě vždycky to nejdůležitější a to je asi ta hlavní message pro ty, eh, moje, moje, moje vedoucí, aby se na firmu, na firmu vždycky dívali jako na živý organismus a jako na celek, aby si neřešili jenom ten svůj píseček, ale vždycky se na to dívali v kontextu celé firmy.
Mluvčí 1
To je hodně baťovský.
Mluvčí 2
Děkuji.
Mluvčí 1
Eh, co podle vás odlišuje lídry a manažery?
Mluvčí 2
Eh, lídr, lídr nemusí mít, eh, autoritu danou organizační strukturou, může to být přirozená autorita. Lídr, můžete mít lídra na dílně, můžete mít lídra v pozici, kde on opravdu nemá žádnou formální funkci, ale je to člověk, který svým osobním příkladem ukazuje cestu vpřed.
Mluvčí 1
Mhm, a manažer?
Mluvčí 2
Manažer, to je, to je samozřejmě technická role. Je to, je to vaše, máte jasně danou náplň práce, máte jasně přirozené kompetence a odpovědnosti a v podstatě odpovídáte za ten každodenní život firmy. Samozřejmě, že i to manažer může být lídr a to je samozřejmě optimální kombinace. Samozřejmě, čím víc jste v té hierarchii u toho manažera, já to považuju za automatismus, že by měl být i zároveň lídr.
Mluvčí 1
Mhm, v čem jsou ty zásadní výhody, když ten manažer je zároveň i lídr?
Mluvčí 2
Je to ten osobní příklad. Osobní příklady táhnou, funguje to všude, funguje to ve společnosti, v rodině. Pokud vidíte, že to není jenom o řečech, ale že za těma řečma jsou i činy a hlavně ty výsledky, tak potom je to věc, která vás opravdu přirozeně k tomu přitahuje, táhne a prostě to funguje i v přírodě, ve firmě i v rodině.
Mluvčí 1
Eh, my se vlastně tady v Newtonu snažíme parametrizovat následováníhodnost tak, abysme ji dokázali kultivovat. Jak to vidíte vy? Co z čeho vzniká ta následováníhodnost někoho?
Mluvčí 2
Je to spojené s výsledky, jednoznačně, ale zase tady to není, eh, Machiavelli, eh, účel se ti prostředky, to v žádném případě ne, ale že ty, že ty výsledky musí být, eh, rámované i nějakým osobním charakterem, osobním příkladem a, eh, dříve se říkalo morálně volnými vlastnostmi. To znamená, to je pro mě taky důležité, že výsledek je sice to nejdůležitější, ale pořád je potřeba se na to i podívat, jakými cestami, jakými nástroji a jakými prostředky se k tomu cíli došlo.
Mluvčí 1
Máte nějaká doporučení pro výběr lidí do vašeho vlastního týmu? Jak to děláte?
Mluvčí 2
Eh, já se snažím, nebo od začátku jsem se snažil být u všech výběrových řízení, ať už to byl člověk na dílnu, ať, ať, ať, ať už to byl vedoucí, ať už to byl manažer nebo nějaký jiný typ vedoucího. Eh, bylo pro mě důležité, abych přesně věděl o všech lidech, které, které v tom týmu mám. Dneska, bohužel, nebo bohužel, bohudík, těch lidí jsou stovky, takže samozřejmě u všech, u všech výběrovek nejsou. Ono se to potom samozřejmě ukáže až během zkušební doby, ale pořád se snažím poznat všechny lidi, protože to je jedna z velkých výhod CROSSu, že ten CROSS pořád si zakládá na tom, že jsme v uvozovkách rodinná firma, máme rodinný styl řízení, i když samozřejmě velikost naší firmy už předpokládá, že máte nějaké procesy, nějaké standardy. Už to musí samozřejmě fungovat jako firma, ale pořád si hodně zakládáme na rodinném prostředí, nebo lépe řečeno na firemní kultuře. Ty týmy u nás jsou relativně malé, jsou to skupiny 15-20 lidí a to hlavní kritérium pro mě, eh, při výběru nových spolupracovníků jsou jejich charakterové vlastnosti. Člověk se profesně může naučit technické, technické věci se může doučit, ale to, jaký jste, tak to už změnit nelze. To znamená, pracuji s tím jednak intuitivně, což vám asi řekne spousta manažerů, ale je to i oblast psychologie, která mě hodně zajímá. Myslím si, že posledních 15 let jsem i v této oblasti se dost dovzdělal a myslím si, že se na to dívám v podstatě v kontextu tady, tady těchto kritérií.
Mluvčí 1
Kdybysme měli, podobně jako u té následováníhodnosti, vytáhnout tu rodinnost a její přínosy, co by to bylo?
Mluvčí 2
Eh, je to pořád, eh, posuzování na základě nějakého, nechci říci ani lidství. Ono to zní strašně, strašně vznešeně, jo, ale posuzovat lidi, případy, jejich potřeby pořád v kontextu, eh, opravdu toho osobního přístupu, eh, nedívat se všechno skrze nějaké interní předpisy, nařízení, eh, procesy, ale dívat se na každého člověka individuálně, hlavně z toho pohledu, že to je člověk. Každý má nějaké svoje potřeby, každý z nás se občas nachází v nějaké komplikované životní situaci a, eh, firma CROSS, si myslím, že na tomto jsme hrdí, že, že těm lidem vždycky se snažíme vyjít vstříc a i v některých věcech třeba pomoci i v jejich rodinné situaci.
Mluvčí 1
Mhm, eh, pojďme se podívat na vaše studium, protože vy jste absolventem vysoké školy STING, která dneska patří do naší skupiny. Když se ohlédnete zpátky, eh, dokážete popsat, jaká to pro vás byla zkušenost a co vám přineslo studium vysoké školy?
Mluvčí 2
Určitě, určitě ano. Co se týká studia, já jsem měl dva takové milníky, které mě formovaly. První milník byl v 90. letech ta mezinárodní škola Baťova a druhý milník byla akademie STING. Já jsem studoval dálkově, v té době mi už bylo 32 let, měl jsem za sebou řízení firem nebo firmy nebo firem v té době. V té době už jsem měl i vlastní výrobní firmu, měl jsem vlastní zaměstnance a tam se to úplně časově krásně sešlo, že svoje praktické zkušenosti, které jsem byl schopen do té, do té doby nabít, jsem si mohl zkonfrontovat s těmi akademickými nebo teoretickými znalostmi. Akademie STING mi dala opravdu hodně v tom, že v té době, a doufám, že tak trvá doteď na vaší univerzitě, eh, měla hodně přednášejících lidí z praxe. To znamená, když vám někdo přednášel o managementu, byl to opravdu manažer. Když vám někdo přednášel právo, byl to opravdu právník z praxe a tak dále. Eh, já jsem studoval obor řízení malých a středních firem, kde, což v podstatě stěžejní věci byly management, marketing a ekonomika, makro, mikro, podniková ekonomika a spoustu těch věcí. Tím, že jsem si to opravdu srovnával, eh, a překlápěl na svoje praktické zkušenosti, tak se mi to zarýlo tak do paměti, že si myslím, že v těchto oblastech jsem si z té školy odnesl věci, které si dodnes pamatuju a které dodnes využívám. A nejsou to jenom ekonomické věci, podniková ekonomika, finanční analýzy, eh, manažerské účetnictví a tak dále, ale jsou to i oblasti typu logistika, etiketa, psychologie. Hodně tam bylo práva, to znamená všechny věci, které jsem potom později ve firmě zužitkoval i po praktické stránce.
Mluvčí 1
Co byste řekl, že je největší přidaná hodnota té školy pro člověka, který už je v praxi úspěšný?
Mluvčí 2
Jednoznačně spojení, eh, teorie a praxe. Eh, jsou to prostě dva světy. Někdo říká, že nejdůležitější jsou praktické zkušenosti. Jako ano, v praxi se člověk otluče, ale řeší jenom to, s čím přišel do styku. Zase na druhé straně čistý teoretik vám i třeba při přednáškách nedokáže věci logicky vysvětlit, jo. Takže ideální je, když vám právě ty teoretické věci, nebo lépe řečeno ty skripta, převykládá člověk na praktických ukázkách, což byla taky třeba jedna z oblastí, díky nimž jsem se potom dostal na druhou stranu, eh, na na druhou stranu, nebo lépe řečeno ze katedru, na když jsem asi tři a půl roku působil na Mendlově univerzitě na provozně ekonomické fakultě. Právě z toho důvodu si mě tam tehdejší vedoucí katedry podnikové ekonomiky vytáhla, protože věděla, že ty praktické věci dokáží převyprávět, nebo ty teoretické věci překlopit do praktických ukázek.
Mluvčí 1
Jaké kompetence by měl mít dnešní absolvent vysoké školy tak, aby byl pro vás užitečný v praxi?
Mluvčí 2
Měl by to být člověk, který dokáže přemýšlet, má kritické myšlení a hm, má snahu a tendenci se stále učit a vzdělávat. Nemám rád, obecně nemám rád lidi, kteří přijdou s tím, že všechno znají a není potřeba čerpat zkušenosti od starších kolegů. Eh, dneska se ta škola, aspoň doufám, nebo absolventi trošku proměnili v tom, že dlouhá léta to bylo o, o, o, o memorování, o to, aby se člověk naučil poučky a aby si v podstatě zapamatoval skripta. Dneska, pokud vím, hodně věcí se řeší přes, přes projekty, v podstatě přes tvůrčí činnost, a to je přesně to, co od těch mladých očekávám. V podstatě tvořivost, nadšení a snaha, nebo schopnost a radost z toho, že můžou dále na sobě pracovat.
Mluvčí 1
Vy jste zmínil, že v CROSSu máte řadu týmů o 10 až 15 lidech. Jak zařizujete to, že ty týmy spolu dokáží komunikovat?
Mluvčí 2
Tak jsou tam nastavené jednak, eh, formální věci typu, typu jasně strukturovaných porad, které, kde se ty týmy schází nad jasně vydefinovanými věcmi, a pak jsou to i neformální typy porad, kde se v podstatě při adhoc řešeních konkrétních věcí ty týmy schází. To znamená, ti, ti lidi se poznávají, eh, vědí, co kdo řeší, prohlubuje se nějakej jejich osobní vztah. No a pak jsou to samozřejmě i ty mimopracovní aktivity, kdy se snažíme ty lidi stmelovat formou třeba team buildingu. Já vím, že to slovo někteří lidi nemají rádi, ale, ale jsou to věci, které fungují. Přesně tak, jasně, jasně. Eh, co když do toho týmu přijde někdo, kdo, u koho vidíte ten talent, ale prostě nesedí tou kulturou, vlastně tím nějakým jako nastavením? Obecně už by to byl asi problém, eh, při, eh, pohovoru, to znamená při výběrovém řízení. Mhm, ale pokud by ten, pokud by to byl jenom kulturní rozdíl, to znamená nejenom, může to být kulturní rozdíl i třeba formou názoru, formou vidění, jiného vidění světa, ale nebyl by tam osobnostní konflikt, tak i s takovým člověkem se dá pracovat. To není problém. Tam ten velký vykřičník a ta červená stopka je pouze, nebo především u těch charakterových vlastností. Mhm, takže my nehledáme ani do týmu lidi, kteří, eh, vám všechno odkývou, kteří, kteří s váma všechno souzní. To zase vás nikam neposouvá, takže potřebujeme mít v týmu i lidi, kteří mají jiné názory. Eh, klidně můžeme si i při nějakém konfliktu to vyříkat, ale vždycky to nesmí zasahovat do osobnostní roviny nebo do, do osobních vztahů.
Mluvčí 1
Vám se podařilo zněkolikanásobit výkon CROSSu. Eh, nasdílíte s náma recept na úspěch?
Mluvčí 2
Kdyby fungoval univerzální recept, kterej bych znal, tak jsem třeba byl i úspěšnější ve vlastním podnikání. A jen teď to zlehčuji. Samozřejmě mě těší, že jsem se spolupodílel na těch změnách. Samozřejmě je to vždycky ve spolupráci s majitelem, protože to musím tady zmínit. Já jsem měl velmi šťastnou ruku na, na to, že jsem se dostal do firmy, kde mi majitel dal v podstatě zelenou, věřil mi a mohl jsem ty věci, nebo ty, eh, oddělení, nebo i ty procesy transformovat k mému vidění světa. Pokud by to nefungovalo, nesu a nesl jsem za to plnou odpovědnost, ale ten dík bych znova chtěl říci, patří majiteli firmy CROSS, panu Juříkovi, protože takového majitele, nebo takového šéfa, já jsem za 30 let v podstatě nepoznal. Člověk, který vám dal odpovědnost, ale tu důvěru, a ta důvěra třeba pro mě osobně je asi to nejdůležitější. No a co se týká, eh, toho receptu, je to o vizích. Vždycky musíte mít nějakou vizi. Jo, nemá smysl dělat změny jenom pro nějaké změny, pro efekt, a nebo že vám, že teď potřebujete z krátkodobého hlediska něco vyřešit. Vždycky se na to musíte dívat ze strategického pohledu, minimálně ze střednědobého pohledu. To znamená, vy se už dneska musíte vidět, kde jste za tři až pět let, a podle toho v podstatě postupně postupovat. Třeba dnes já v podstatě chystám, eh, novou transformaci organizace výroby a je to věc, kterou už dva roky nosím v hlavě, protože jsem věděl, že ten čas k tomu dospěje. Tak jsem se na to připravoval a od příštího roku to zase spustíme.
Mluvčí 1
Hm, když se ohlédnete zpátky, v čem jste se vy sám nejvíc změnil během té kariéry?
Mluvčí 2
Eh, nevím, jestli změnil, e, ale, eh, určitě jsem začal věřit víc ve vlastní síly. Na začátku mě trošku brzdilo, protože jsem si myslel, že někteří, nebo že, že spousta lidí to dělá jinak, lépe, jsou vzdělanější, chytřejší, e, povolanější. E, život mě naučil, že v určitých momentech se musíte prostě, e, jednoznačně, e, upnout sám na sebe, věřit ve vlastní síly, ve vlastní vize, ve vlastní cíle. Co se týká, e, nějakého přístupu k lidem, to se taky vyvíjí. Já jsem manažersky začínal v 90. letech, kdy jediný manažerský přístup, který ti vedoucí razili, byl, byl cukra bič. To asi jsme možná zažili každý, takže i v tom se člověk samozřejmě vyvíjí, tak jak se vyvíjí doba. Dneska si myslím, že posledních 15 let opravdu té, v té, v té, v tom vedení lidí jednoznačně převládá psychologie, převládá individuální přístup ke každému člověku. Takže myslím si, že i jsem se posunul možná ve stylu řízení a možná i ten velký posun je v tom, že dříve jsem to chtěl mít všechno ve vlastních rukou, s ovšem rozhodovat. Dneska vím, že spíš bych měl vytvářet a vytvářím prostor pro jednotlivé vedoucí, aby ten prostor o rozhodování měli oni a já to v podstatě jenom zvrchu, eh, si hlídal a do toho zasahoval jenom v případě, že něco zaskřípe.
Mluvčí 1
Mhm, eh, mluvili jsme o vašem mentoringu. Co vás, co vám dává mentoring? Co vás nejvíc naplňuje?
Mluvčí 2
Je to, eh, je to určitě ta radost z toho, když vidíte, že ten člověk, kterému ten osobní čas dáváte, se opravdu posouvá a vidíte jeho progres na, na výsledcích. Já jsem se před 15 lety, no, už je to možná i více než 15 let, dostal k mému mentorovi, což je špičkový psycholog, fyzioterapeut z Brna, magistr Gruza. Dneska je to pán, který už má přes 80 let, který mě v mnoha věcech strašně moc naučil, otevřel mi oči k přístupu k lidem, k psychologii, vůbec k systému řízení. I osobnostně mě hodně formoval a vím, jak já jsem byl rád v podstatě, když, když mě někdo může v tomto pomáhat nezištně, tak úplně stejně mám teďka radost, když v podstatě mohu předávat svoje zkušenosti přirozenou formou dále. Nejedná se o nějaký klasický mentoring, že bych to dělal cíleně, je to opravdu o nějakém přirozeném předávání zkušeností.
Mluvčí 1
Vzpomenete si na moment, kdy mentoring přinesl něco vám osobně?
Mluvčí 2
Eh, myslíte z mé strany, když, když.
Mluvčí 1
Když někoho mentorujete, tak tam hodně dostává ten, ten mentorovaný. Eh, otázkou je přínos pro toho mentorujícího.
Mluvčí 2
Rozumím, rozumím otázce. Nadšení, nadšení, nadšení a mladší generace. Hm, eh, člověk, jak, jak stárne, je to asi přirozené, eh, stává se k některým věcem třeba apatický. A mně se líbí, když lidé, kterým se něco podaří, a je to třeba maličkost, z toho mají ještě v uvozovkách dětinskou radost. A to je věc, kterou si zase rád připomínám, že člověk by se měl opravdu radovat i z těch maličkostí, které už dneska v té rutině člověk třeba po těch letech přehlíží. Takže asi to nadšení a ta radost.
Mluvčí 1
Jak vypadá váš pracovní den?
Mluvčí 2
Eh, můj pracovní den začíná společnou snídaní s manželkou, to máme už skoro 35 let, a myslím si, že to je taková ta stěžejní věc, která mě opravdu, eh, udělá ten den pěkný. V momentě, kdy jedu někam brzo na služebku, nebo vyjíždím za tmy a, a, a, a tohle nemám, tak vím, že ten den je trošičku jiný pro mě.
Mluvčí 1
Eh, to máme stejně. Eh, máte něco, co vás v té práci nejvíc nabíjí, když prostě dochází energie, tak kam si pro ně jdete?
Mluvčí 2
No, v této chvíli je to možná banalita, ale je to velká, má tam velký vliv firemní prostředí. My jsme se před třemi lety přestěhovali do nové budovy, postavili jsme si opravdu krásnou moderní budovu, která má i odpočinkové zóny, má tam nějaké společenské zóny, máte tam místo, kde se opravdu můžete zavřít, eh, zformovat myšlenky, lehce se zrelaxovat. A je to i taková nepřímá věc, ale je to věc, která mě opravdu nabíjí. Neumím si představit, že bych dělal v podstatě v nějakém open spacu, že bych v podstatě neměl se kam v uvozovkách zašít, kde bych si mohl srovnat myšlenky, protože manažer pracuje, i když nepracuje. To je zase jedna z věcí, možná odbočím, o které třeba ti lidé moc neví, ale ruky zastavíte, nohy zastavíte, můžete si sednout, můžete si lehnout. Ale, eh, lidé, kteří pracují, eh, na koncepcích, na nějakých vizích, tak vám ta hlava pracuje 24/7 a pak je spíše problém s tou, s tou, s tou, eh, psychickou očistou.
Mluvčí 1
Mhm, eh, když potřebujete doopravdy vypnout?
Mluvčí 2
Příroda, sport, i když na to teďka už nevypadám. Jsem celoživotní sportovec, dlouhá léta mě, eh, od tohoto, nebo mě čistil hlavu bojový sport. Já jsem dělal dlouhá léta karate, vedl jsem i vlastní oddíl a, eh, to spojení toho, toho fyzického vypětí a vy i za pohybu dokážete se v podstatě úplně oprostit. Eh, Japonci v podstatě i během nějakých, eh, opakujících se pohybů se se dostávají do nějakého zenového klidu. Tak to je věc, která mě asi 15, 20 roků v podstatě uklidňovala. Teď je to spíše ta příroda, procházka s manželkou, vyjížďka na kole, takové ty drobné věci, které asi známe všichni.
Mluvčí 1
Tak kromě snídaní s manželkou máme i karate, eh, jako společné.
Mluvčí 2
Tak to mě těší.
Mluvčí 1
Na co jste, eh, když se podíváte, ohlídnete za tou kariérou, na co jste v CROSSu nejvíc hrdý?
Mluvčí 2
Eh, nejvíc hrdý jsem na to, že ta firma má, eh, kontinuální růst. Nepamatuji si, že by se firma dostala do krize i, eh, v období, které byly opravdu těžké a složité. Všichni jsme jsme zažili covid, energetické krize, bojové, bojový konflikt. Eh, firma CROSS tímto prošla vždycky s čistým štítem a i v těchto těžkých dobách dokázala růst. To znamená, mně opravdu dělá radost, že vidím, že ta firma se rok od roku neustále posouvá.
Mluvčí 1
Mhm, a co pro vás osobně znamená úspěch?
Mluvčí 2
Eh, důvěra, důvěra ve mně kladená. To, co jsem už tady zmínil, já si nesmírně cením toho, že majitel tu důvěru ve mně měl a že tu důvěru ve mně má i dnes. Tak to je v podstatě otázka toho, že já to vnímám jako svůj vlastní úspěch.
Mluvčí 1
A kdybyste měl vytáhnout nějakou závěrečnou silnou myšlenku, kterou byste chtěl předat našim posluchačům, co by to bylo?
Mluvčí 2
Nebojte se krizí, nebojte se krizí a nebojte se udělat chybu. Eh, člověk přirozeně se bojí, že se zesměšní, že něco pokazí, ale to jsou věci, které vás posouvají. A čím dříve se zmýlíte, tak tím dříve dostanete rozum v uvozovkách. Takže asi to poselství bylo: Nebojte se chybovat.
Mluvčí 1
Petře, moc děkuju, že jste přijal pozvání, sdílel s námi váš velmi inspirativní příběh. Já věřím, že pomůže řadě manažerů k tomu, aby si to dobře nastavili.
Mluvčí 2
Já moc děkuju za pozvání a doufám, že, eh, posluchači nebo diváci si z toho něco vezmou. A i kdybych inspiroval jednoho jediného člověka, tak je to pro mě radost.
Mluvčí 1
A vy, pokud jste dokoukali až sem, tak, eh, děkuju za vaši pozornost. Eh, komentujte, sdílejte, inspirujte se a já se moc těším na další setkání se zajímavými hosty.
