Mluvčí 1
Vítejte u další epizody podcastu Úspěšní, který vzniká ve spolupráci s Českou manažerskou asociací. V této speciální sérii se setkáváme s manažery a manažerkami, kteří svými rozhodnutími, přístupem a výsledky posouvají český byznys. Součástí této série podcastu je také skvělá spolumoderátorka Olga Grstlová, prezidentka České manažerské asociace. Olgo, vítej.
Mluvčí 2
Děkuji, Jiří, za milé přivítání. A já mám tu čest tady dnes přivítat paní Renatu Červenák-Nývltovou, generální ředitelku společnosti Elton Hodinářská, která stojí za ikonickou značkou Prim. Renata přebrala společnost v tíživé situaci a svou pílí pracovala se s tím, že ztráty přeměnila do zisku. A podařilo se jí výrazně zvýšit výrobní kapacitu, avšak s takovou velkou úctou k tomu poctivému českému řemeslu, a o tom si dnes budeme společně povídat.
Mluvčí 3
Dobrý den, mockrát děkuju za pozvání.
Mluvčí 1
Tak ještě než se pustíme do těch manažerských věcí, tak se každého na úvod ptám, co mu udělalo největší radost v posledních dnech. Tak co to bylo u tebe?
Mluvčí 3
Tak u mě, u mě to bylo jednoznačně... My jsme někdy před 14-10 dny vyšli s novou edicí hodinek Prim Art, které jsou motivované motýlem. Vždycky tam máme nějaký, eh, motiv, eh, nějakého tvora. Vloni to byla holubice, letos je to, je to motýl a je to speciální edice, kterých je pár kousků. Eh, je speciální tím, jakým způsobem je vyráběn číselník, a na to jsme pyšní, protože je to velice ruční práce, precizní práce, vykládaný, vykládaný perleťovou keramikou. Takže podívejte se na ně, jsou nádherný, jsou ve třech provedeních: nerezu, eh, v bicoloru, což je vlastně nerezový pouzdro se se zlatou obroučkou a korunkou, a v celozlatým provedení. Takže určitě dámy si vyberou, je to spíš dámský, dámský kousek, tak ten mně udělal opravdu velkou radost.
Mluvčí 1
Určitě se podíváme.
Mluvčí 3
To zní hezky.
Mluvčí 1
Ano, tak ty jsi přišla do Elton Hodinářská v době, kdy ta společnost čelila poměrně velkým výzvám. Eh, co tě přesvědčilo přijmout tady takovouhle výzvu?
Mluvčí 3
Eh, já jsem si o tu výzvu trošičku řekla. Eh, co mě k tomu vedlo, eh, je fakt, že já jsem rodák z Nového Města nad Metují. Samozřejmě s tou firmou jsem nějakým způsobem vyrůstala od malička, i když moje rodina nepracovala v Eltonu, pracovala hnedka vedle ve stavostroji. A vždycky říkám, že na malým městě byly velký, eh, dvě velký fabriky, eh, který dohromady měly asi kolem 5 000 zaměstnanců, a z 10 000 města v pozadí polovička, eh, obyvatelstvo nebo poloviční číslo bylo zaměstnáno v těchto firmách. Takže já jsem z té stavostrojské větve. Nicméně Elton samozřejmě jsem vnímala od malička. První hodinky Primky, eh, to se se mnou, se mnou samozřejmě táhlo. Hodinky mám ráda, měla jsem vždycky ráda, kupovala jsem si je. Teď samozřejmě je to o Primu, dřív to bylo i o jiných značkách. A protože jsem vlastně nastoupila v roce 2018 na pozici šéfa nákupu celé skupiny, a protože jsem z Nového Města, a protože v Novém Městě byla společnost, která je začleněná do skupiny CSG, tak jsem tam měla kancelář, abych nemusela každodenně dojíždět buďto do Přelouče nebo do Prahy. A vnímala jsem vlastně tu firmu, jaký je tam trápí věci, jaký tam jsou příležitosti. Bavila jsem se s těmi lidmi, a když prostě se na skupině začalo protřásat, co s tím, eh, hledal se nový generální ředitel, uvažovalo se o tom, jakýma cestama se ta firma pošle, eh, tak jsem si řekla: "Tak to by mě asi musela hanba fackovat, abych se jako rodák z Nového Města nepokusila tu firmu nějakým způsobem zachránit a posunout." Takže, eh, jsem panu Strandovi řekla tehdy: "Hele, tak to zkuste se mnou. Nemám sice zkušenosti z řízení firmy, protože jsem vždycky byla na pozicích, eh, vedoucího nebo ředitele nákupu jednotlivých společností, kterýma jsem prošla, eh, ale, ale zkusím to." Ta firma měla nebo má nějakejch 65 až 70 zaměstnanců. V minulosti jsem třeba ve Škodě Transportation řídila oddělení nákupu a sourcingu, který mělo skoro 50 lidí, takže tam už jako nebyl tak ten, co se týká velikosti týmu, nebyl tak velkej rozdíl. Samozřejmě ten přístup z pozice ředitele nákupu a nebo z pozice generálního ředitele je jinej, ale když si k sobě vyberete, eh, kvalitní, eh, lidi na ty pozice, který potřebujete obsadit, tak jsem si na to troufla. Takže pan Strand chvilku přemýšlel, pak řekl, že mu to dává smysl 50 na 50. Já jsem se ho ptala, co je, jak to mám, jak tomu mám rozumět, tak říkal: "Hele, jako řídit Elton mi dává smysl to, co popisuješ, že tam seš k tomu blízko, že k tomu máš vztah, že máš k tomu chuť. Nicméně jako šéf nákupu mi ušetříš víc, než mě vyděláš v Eltonu, což seš, což je pravda. Prostě dělat šéfa nákupu ve skupině Czechoslovak Group je o velkých obratech, tudíž i o velkých příležitostech na úspory." Takže nakonec jsme se dohodli, že to zkusím z nejdřív tak nějak jako na tři čtvrtě plynu do Eltonu, s tím, že jsem ještě si nechávala ten ten nákup, a pak zhruba po čtvrt roce, když se ta firma začínala trošičku obracet k lepším číslům, tak jsme si řekli: "Hele, dělej už jenom nákup, dělej už jenom Elton a nákup předej." Takže, takže takhle to nějak vzniklo.
Mluvčí 1
Ty jsi prošla Českou zbrojovkou, Škoda Transportation nebo právě CSG. Eh, vzpomeneš si na nějaký kvality specifický, který ti pomohly se připravit na tuhle roli?
Mluvčí 3
Eh, já myslím, že to bylo už hnedka na začátku, eh, ve ve své cestě vlastně po škole, když jsem skončila ve stavostroji, v stavostroji v Novém Městě nad Metují, a vlastně tehdy velice rychle jsem se dostala do vedení, eh, oddělení nákup. Tehdy to ještě bylo zásobování, pak až po čase se to změnilo, eh, to názvosloví na nákup. A byla to taková souhra asi mý drzosti a a příležitosti, která mi byla poskytnuta tehdejším vedením. Eh, vlastně tam přišla nová společnost, která to vlastnila, finanční skupina, která si tam dosadila pana magistra Nováka, Václava Nováka, známý krizový manažer. A já jsem vlastně v týhlectý době, kdy on si přebíral pozici, dávala, eh, dávala přihlášku do výběrovýho řízení na na vedoucího zásobování. Eh, tehdy to jsem byla půl roku po škole, takže jsem vlastně vůbec nic neuměla, eh, ale tak nějak jsem doma nadhodila a říkám: "Hele, co si o tom myslíte?" Naši mi řekli: "Samozřejmě, zkus to." Eh, takže jsem to zkusila, pan Novák si mě vybral, eh, a tehdy vlastně takovej ten proces pro mě, kdy on si mě vedl, eh, a eh, já, když jsem se ho po čase ptala, proč si mě vybral, že jsem vlastně mladá holka, nezkušená, bez bez nějakých velkejch znalostí, eh, tak mi řekl tři důležitý věci, proč si mě vybral. A já si je vždycky pamatuju a a říkám si, když i vybírám lidi do svýho týmu, a on mi tenkrát říkal: "Já jsem si tě vybral, protože jsi holka, protože jsi ženská, protože ženský makaj víc, chtěj těm chlapům ukázat, že na to maj a že že dokážou bejt stejně kvalitní manažeři nebo lídři, jako jsou oni." Eh, druhá věc, proč jsem si vybral, že jsi byla nepopsaný list, a já jsem si tě uplácla k obrazu svému, což se tak skutečně dělo. A ta třetí věc byla, že jste sportovkyně, máte tah na branku, nerada prohráváte, a to je velká záruka toho, že to nevzdáte a že prostě půjdete za tím svým cílem. Takže tohlecto, to byly tři momenty nebo tři věci, pro který si mě pan magistr Novák vybral do toho týmu. Eh, já jsem se neutopila, já jsem se nechala víst, hodně věcí jsem se naučila, myslím, že z hodně věcí čerpám doteď. Samozřejmě potom ty následující cesty vás tesají nějakým způsobem dál a dál, protože každá firma je jiná, v každý firmě čelíte jiným výzvám, jiným problémům, který se musí řešit. Ale ten nejzásadnější byl určitě v tom stavostroji, úplně na tom prvopočátku.
Mluvčí 1
Vzpomeneš si, když jsme u toho vzpomínání, vzpomeneš si na moment, kdy sis vybavila nebo ti došlo, že jsi skutečný lídr?
Mluvčí 3
Eh, já jsem si to ještě asi nevybavila.
Mluvčí 1
Takže na ten moment čekáš, tak třeba teď.
Mluvčí 3
Možná nevím, já si myslím, že tohlecto, eh, asi nikdy jsem o tom takhle nepřemýšlela. Prostě brala jsem to, jak jsem říkala, já jsem do tohodle vlaku, eh, manažerský cesty nastoupila ve svých 24 letech, takže už jsem v tom poměrně dlouho, skoro skoro 30 let, to bude letos, to je hrozný. A nějak, já myslím, že pořád má se člověk co učit. Když jsem vlastně před těma 30 lety tam do tohodle vlaku naskočila, tak ten způsob vedení lidí byl úplně jinej než než je dnes. Jo, člověk si prošel různejma způsobama i vedení shora, eh, a toho samozřejmě formoval, věděl, eh, co chce, jak chce, chce víc lidí nebo jak nechce, co mu není příjemný. A já myslím, že tenhle ten vývoj nikdy nekončí.
Mluvčí 1
Nám se to tady opakuje, zajímavý fenomén, eh, skuteční lídři vědí i co nechtějí. Eh, to to se nám tady táhne několika díly a jsem rád za to, že to tady zaznívá. Olgo, předávám ti slovo.
Mluvčí 3
Děkuji. Já bych navázala na to, cos řekla. Já vím, že jsi opravdu velká sportovkyně a chtěla bych se tě zeptat, jak tě ovlivnila ta tvoje sportovní zkušenost už z mládí do manažerského řízení. Já si myslím, že hrozně moc. Eh, to já to pořád říkám, že i když člověk třeba potom nepokračuje v tom vrcholovým sportu až úplně na ten, na tu špičku, že bude bojovat někde na olympiádě nebo na mistrovství světa, ale vlastně od toho dětství ten človíček až do toho, do tý dospělosti, je veden k tomu, že má nějaký povinnosti, že musí, eh, mít nějaký cíl, že se o ten cíl musí posnažit, že musí makat, že musí trénovat a že to mnohdy bolí. A ten sport bolí a tohlecto, to si myslím, že je jako skvělý. A já bych přála každýmu dítěti, aby si tohlecto prošlo, protože, eh, naučí to disciplíně, naučí to tomu vnímání svýho těla, vnímání okolí, eh, samozřejmě i pokoře, protože ne vždycky se vyhrává. Umět prohrávat je hrozně důležitý, samozřejmě přijmout vítězství s pokorou, protože to nemusí bejt opakovaný, eh, trend. A já myslím, že tohlecto prostě je hrozně velká, velkej dar, když si tím člověk projde, tím, tím sportem na nějaký určitý úrovni. Je důležitý asi, aby to bylo závodní, protože při těch závodech a při tý soutěži se člověk naučí, eh, o tom přemýšlet, připravit se na to, mít tu disciplínu před před tím závodem, eh, odmakat si to až do tý bolesti, mnohdy až, s prominutím, k zvracení v cíli. Ale tak to prostě je a myslím, že to je hrozně velký pojítko s tím manažerským světem. Já s tebou souhlasím, protože mám sama také osobní zkušenost takovou a ráda bych se tě zeptala, jak co ti přinesla, eh, tvoje vlastně práce v tom, když hledala nového výrobního ředitele. To vlastně byla klíčová pozice pro vás a co ti to přineslo vůbec celý ten proces, protože to určitě nebylo jednoduché. Eh, my jsme ho vlastně při mým nástupu nehledali, my jsme ho tam měli, byl to dlouholetý zaměstnanec a my jsme ho potřebovali jenom vlastně přesvědčit o tý naší cestě. Eh, byl to šikovný seniorní člověk, dneska už je v důchodu, eh, ale netrvalo nám to nějak jako příliš dlouho. Prostě když to začlo fungovat, tak tak on viděl, že ta cesta je správní, takže to byl ten hlavní, hlavní moment, eh, a to nejdůležitější vlastně člověka, který v tý firmě, eh, pracoval přes 30 let, myslím, ne-li víc, eh, a zažil si velký Elton, který měl 2000 zaměstnanců, až vlastně po tu Elton hodinářskou, která se, eh, po těch 90 prostě plácala opravdu v existenčních problémech. Pak zažil vstup skupiny pana Stranda, nějakej trošičku vzestup, pak zase nějaký pády, takže on si toho prošel mnoho a zažil mnoho generálních ředitelů. Takže samozřejmě jeho pohled na nového generálního ředitele zas byl trošičku jako skeptickej. No tak zas přijde někdo a zas to tady bude zkoušet, ale my jsme si, myslím, že padli do noty, eh, domluvili jsme se na spoustě věcí. On přinášel právě ten um, eh, a ten vhled do toho, do tý problematiky hodinařiny a respektoval ty trendy třeba v tom plánování, takže to byl ten nejklíčovější, eh, začátek. A pomáhá ti třeba teď v nějaké přípravě svého nástupce, protože sama říkáš, že je seniorní pracovník, pracujete na tom společně. On vychovával v podstatě, než odešel do důchodu, eh, tak tak vychovával si nástupce. Bohužel toho nástupce už tam teďka nemáme, vychováváme dalšího, ale ale ten rukopis tam nějakým způsobem zůstává. S tím souvisí i vlastně, jak motivuješ své zaměstnance, co je pro tebe důležité a zda třeba, eh, sdílíte vizuálně výsledky své práce, jak to vlastně máš. Eh, tak samozřejmě peníze jsou až na prvním místě, mnohdy u u těch lidí, takže je to o nějaký motivaci, eh, na KPI, tak aby samozřejmě byly dosažitelný, ale tak aby, eh, dostatečně motivovali, eh, toho člověka k tomu dosahovat těch cílů. Eh, samozřejmě vizualizace těch těch výsledků děláme pravidelně, setkání se zaměstnanci, takže jsou informováni o stavu firmy, v jakým, jaký problémy řešíme nebo jaký máme úspěchy, e vidí, jak jsme na tom, eh, s hospodařením společnosti. Si myslím, že tohlecto je hrozně důležitý. Eh, chodím do výroby, mluvím, mluvím s těmi lidmi, zastavím se s nima, řeším s nimi, eh, i za v podstatě základní nějaký každodenní problémy, eh, snažím si z nich hodně brát, případně přenést potom na na svého kolegu, který, eh, by to už s nima pak měl dotáhnout, ale je hrozně důležitý, aby měli pocit, že mě ty věci můžou říct, že nejsem úplně odtržená někde z kanceláře. Takže vlastně součástí tvé práce je osobní setkávání s se svými spolupracovníky přímo na pracovišti, jak s těma nejbližšíma, samozřejmě na pozicích G mínus 1, tak ale i s těma, eh, lidma na dílně, na montáži. Eh, já myslím, že tohlecto je hrozně důležitý, aby věděli, že ten generální ředitel není jim odcizen, ale že je součástí toho týmu. Super, tak ty jsi provedla celou řadu změn, když jsi nastoupila na pozici generální ředitelky. Eh, vybavíš si, která z nich byla minimálně zaznamenáníhodná nebo na sdíleníhodná? Nevím, jestli zrovna na sdíleníhodná, ale prostě bylo to o tom, že si člověk musel nejdřív navnímat, v jakým je ta firma stavu, eh, co je ten důvod, proč se nedaří ekonomicky. A ten důvod v tý době byl, že obchod by prodával, ale neměl co, takže bylo potřeba se zaměřit na na výrobu. Eh, ve výrobě se neúplně dobře plánovalo, takže bylo potřeba nastavit ten plánovací proces, naučit ty lidi plánovat. Eh, tehdy to tam bylo prostě nastavený tak, že vlastně výroba vyráběla jenom to, co obchod přinesl, a nedávalo to úplně logiku. Samozřejmě pak by tam byly různý kapacitní špičky nebo zase kapacitní propady, takže bylo potřeba to nastavit tak, aby ta výroba jela na nějakej optimální výkon. A samozřejmě mísily se ty zakázky obchodní, ale samozřejmě i s hodinkama na sklad, aby obchod měl, eh, možnost prodávat i ze ze skladovejch zásob. Takže to si myslím, že bylo nejklíčovější. A druhá věc byla vlastně nastartovat marketing, protože ten náš brand, to zboží, který prodáváme, eh, je zbytné, je to luxus a je potřeba mu dát tu péči marketingu. Takže jsme vlastně začli dělat trošku víc marketing, šlapat do toho. Víme, že tehdy to stačilo, teď už to nestačí, musíme, eh, dělat větší věci, ale tehdy prostě to bylo nastartování, dá se říct, z nula na 100. Mhm, eh, taky jsi zavedla systém výučního vzdělávání hodinářů. Eh, nebyli hodináři v té době? Já jsem to úplně tak nezavedla, ono to tam tak nějak jako plynulo samo. A, eh, mnohdy si lidi myslí, že nám hodináři vymírají a jsou pak překvapeni, když k nám přijdou, že vlastně na tý montáži sedí relativně mladý lidi, tam je průměr kolem 40 let. A, eh, samozřejmě, když nemáte učňák, který by, eh, vám chrlil ty ty hodináře, jako to bylo v minulým, eh, režimu, kdy vlastně ta firma měla skoro 2500 zaměstnanců, takže k tomu byl i, eh, učňovský středisko přímo v Novém Městě nad Metují, kde prostě ten zdroj vyučených hodinářů byl. Eh, tak vlastně po roce 90 tohlecto všechno zaniklo. Dneska je učňovský středisko, respektive učňovský obor, v rámci jednoho učňovského střediska v Jihlavě. Eh, odtamtud vyjde tři až pět studentů. Eh, ne vždycky jsou použitelní a jsou od nás daleko, takže nějaká my se s ním, s nima samozřejmě snažíme spolupracovat, ale je to daleko pro nějaký, eh, třeba praxi na na týdenní bázi. Eh, takže nám nezbývalo nic jinýho než, eh, si ty lidi začít učit sami a ten člověk v podstatě nepotřebuje mít nějaký extra velký vzdělání, musí bejt, eh, trpělivý, musí bejt precizní, musí na to dobře vědět. Eh, a my vlastně před úplně prvním, eh, nějakým pohovorem ty lidi si vyzkoušíme, že je pozveme do firmy, dáme jim do ruky pinzetu, šroubečky, šroubováček, zkusit si s tím pracovat, jestli je vůbec schopný těma rukama do tý pinzety vzít nějakej malej šroubek a zkusit si ho zašroubovat. Ta naše mistrová pozná, jestli ten člověk je zručný, jestli to půjde. Pokaď řekneme ano, z tohodle člověka jsme schopný vychovat hodináře, tak pak už v podstatě probíhá standardní, eh, přijímací pohovor o podmínkách a a tak dále. Vlastně potom toho člověka nabereme a on se učí od těch nejzákladnějších věcí, eh, po složitější pocestavy až vlastně třeba po smontování celých hodinek. E, ono to u nás není tak, že vlastně ten hodinář umí smontovat ty hodinky od A až do Z. Ty hodináři jsou rozdělený podle právě zkušeností a každý dělá nějaký části podskupin a potom jsou takový ty jeden hlavní hodinář a pak takový jako seniornější hodináři, kteří jsou schopný smontovat třeba celej strojek nebo nebo setrovačku, což je takovej to srdíčko toho strojku. To je asi jako nejobtížnější na na tu preciznost a montáž. Tobě se podařilo zvýšit výrobní kapacitu. Já tady mám v záznamech, že o 32 % bez navýšení personálu. Prozraď nám to tajemství, jak se to dělá. Právě tím lepším plánováním, jo, tím, že jsme to dokázali jako líp poskládat a a ty lidi vlastně měli nějakou frontu práce, takže byli efektivnější nebo jsou efektivnější, eh, v tý v tý výrobě. Takže to byla ta ta léčba. Jakou roli hraje analytika ve tvém stylu řízení? Tak kdo neměří, tak nemá výsledky, samozřejmě neřídí. Takže určitě ty ty čísla jsou potřeba. V tomhletom se samozřejmě taky posouváme, zavádíme controlling. V současný době se snažíme zavést i nějaký Power BI, abysme měli ty ta čísla na denní bázi v nějakým manažerským reportu. Takže pořád se pořád se posouváme, ale určitě prostě tak jako pro každýho jinýho manažera, pro každou jinou firmu v různých velikostech ty čísla jsou důležitý. Ještě se zeptám, kam si chodíš pro inspiraci, manažerskou i životní, možná, eh, určitě do do do různých skupinek. Jsem samozřejmě taky součástí nějakejch skupin, eh, kde se schází generální ředitelé a říkají si na rovinu prostě, jak ty věci jsou. Ono tam nahoře hrozně fouká těch přátel přímo ve firmě, s kterýma byste mohl sdílet ty problémy, eh, a nebo nějaký svoje svoje stezky. Prostě mnoho není, ono není dobře ukazovat nějaký slabiny, takže je fajn se potkávat vlastně se stejně postavenými lidmi, kteří to mají stejně a a a rádi potom sdílí tyhlecty naše, eh, naše bolístky a nebo i s úspěchy, eh, si navzájem a a říkají si ty věci na rovinu, tak jak je cítí. Takže určitě tohlecto je důležitý. To krásně souvisí s mou otázkou, vlastně co tě přivedlo do soutěže Manažer roku, k jako vlastně jakou cestou? Ocenění, nominace, jak to vlastně vzniklo? Nominovali mě, eh, vlastně ta nominace jako taková přišla od nás z firmy, eh, ta nominace šla od naší marketingový ředitelky. Nicméně to pošťouchnutí přišlo od personální ředitelky skupiny CSG. A co ti přinesla vlastně ta zkušenost, že jsi prošla, eh, tím procesem toho vlastně výběru, setkání se s finalisty? Eh, určitě už ten proces, eh, ty přihlášky, jo, protože to není tak jednoduchá přihláška, tak mě donutil se zamyslet nad některými věcmi, o kterých jsem třeba v minulosti se neměla potřebu zamýšlet a a dát to vlastně na papír, dát to na bílý papír černým písmem, eh, a to bylo asi takový takový to nejtěžší, e, ale samozřejmě to nejinspirativnější. A to, co vlastně v tom každodenním běhu mě posadilo, a musela jsem se opravdu hluboce zamyslet nad některými věcmi, takže to určitě určitě posun, eh, samozřejmě i potom ta samotná prezentace před před komisí, eh, je to takový jako slíknutí se do naha. Eh, já nejsem člověk, který by se rád chválil, takže pro mě je to těžší. Já ráda chválím jiné, e, nemám moc ráda chválit sama sebe a vlastně ono, eh, tak aby člověk uspěl, tak musí trošičku ustoupit z tohodle svýho postoje a z nějaký komfortní zóny. Já bych právě ti chtěla poděkovat ještě, když mám dneska tu možnost, že jsme se setkali, protože ty ses zúčastnila té konference Manažer roku, kterou organizujeme společně s Newton University pro mladé studenty, absolventy. A co ti to vlastně přinesla, tato myšlenka pravidelných setkávání s těmi absolventy? Protože ta konference byla v Praze a byla ve Zlíně, eh, pro mě je to určitě inspirace, jednak, eh, poslouchat i příběhy ostatních manažerů, eh, mnoho inspirativních myšlenek, různých přístupů k řízení, eh, a k leadershipu, ale samozřejmě je hrozně fajn předávat ty zkušenosti mladým lidem, který o to mají zájem. A já jsem velice potěšena, že ten zájem ze z řad studentů byl jak v Praze, tak tak ve Zlíně velký, že se tam vlastně prostřídali a opravdu poslouchali. Bylo vidět, že to mají dobrovolně, že to není něco, že by je tam někdo nahnal a znuděný, aby je poslouchali a a vlastně dělali si tam jiný věci. Takže tohlecto je fajn, protože je aspoň vidět, že ty mladý lidi o tyhlecty věci mají zájem a chtějí se taky někam dostat, že mají nějaký cíle. Na konferenci vznikl vlastně projekt Stínování manažerů a tys byla účastníkem toho projektu. Co ti přineslo setkání během toho stínování s tím mladým člověkem? Bylo to hrozně fajn, eh, zas je to o tom, že ten člověk opravdu chtěl. Kdyby nechtěl, tak se k tomu nepřihlásí a vlastně prožil se mnou celý den, e, takovej poměrně i rozmanitý, kdy jsme měli jak externí schůzky, tak tak interní schůzky. Řešili jsme nějaký zásadní strategický kroky a a ten člověk si to navnímával a pak měl docela jako pěkný otázky, e, přímo k těm k těm daným situacím. A za mě, za mě jako super nápad a pro toho člověka, který se takhle dostane na jeden den do nějaký firmy, k manažerovi, si myslím, že to může bejt docela dobrý zážitek a dobrý krok prostě se někam posouvat. A jak vnímáš roli České manažerské asociace pro management v České republice? Co bys nám třeba doporučila? Co by se ti líbilo, kdybysme na co bysme se mohli ještě zaměřit? Eh, určitě já to vidím asi ten na nějakejch třech čtyřech nohách, to setkávání se na na úrovni generálních ředitelů a sdílení si ty i těch informací, eh, školení, navštěvování, eh, provozu, eh, jak se který který řídí, eh, manažeři, eh, spolupráce s těma s těmi školami. A vlastně teď jsme naposledy řešili i nějakou pomoc při náboru na e nějaký manažerský pozice, takže tyhlecty čtyři nohy tam vnímám jako jako důležitý a a hrozně fajn pro tu spolupráci. Děkujeme ti za tvá milá slova, velmi inspirativní pro naše posluchače. A já bych teď předala slovo Jiřímu. Já se ještě na závěr musím zeptat: Řídí značku, která slouží většinou přes generace, eh, jaké to je pro tebe osobně řídit značku, eh, která je možná jako velkou srdcovkou? Je to hrozně velký závazek, eh, tohlecto já mám pořád na paměti, že prostě ta firma tady je od roku '49 a a já ji musím vést tak, aby tady ještě dalších 70 a více let vydržela, abysme dělali pěkný produkty, aby byli zákazníci spokojení. A a je to samozřejmě výzva, je to krásný produkt, krásná firma, ale je to závazek. Renato, děkujeme za inspirativní rozhovor, taky děkuju mockrát, děkujeme i našim posluchačům a já i Olga se budeme těšit u dalších epizod s dalšími zajímavými hosty.
